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1、目 录第一部分:绩效管理理体系总则则一、绩效管管理目的二、绩效管管理原则三、绩效考考核机构四、绩效考考核分工五、绩效考考核内容六、绩效考考核标准七、绩效考考核范围八、绩效考考核周期九、绩效考考核面谈十、绩效考考核申诉 第二部分:绩效管理理操作指南南流程一：绩绩效目标计计划的制定定流程二：业业绩跟踪与与反馈辅导导流程三：绩绩效考核的的综合评估估流程四：绩绩效考评结结果的运用用 第三部分:绩效管理理工具表格格 一、公司司、部门、个个人年度绩绩效考核表表二、公司司、部门、个个人月度绩绩效考核表表第一部分:绩效管理理体系总则则绩效管理理理念绩效管理是是为实现企企业绩效目目标，通过过让员工设设定目标，上
2、上司提供指指导与评估估，对业绩绩予以及时时评价、反反馈的一个个持续沟通通、改进过过程。传统的绩效效管理对员员工的绩效效评价标准准主要来自自上司事后后的裁判,而不是双双方事先协协商的承诺诺;员工改改善绩效的的动力主要要来自于利利益的驱使使和对惩罚罚的惧怕;员工把考考核当作是是“秋后算帐帐” ,把抵制制的矛头,直接针对对充当警察察的管理者者。现代企业的的绩效管理理越来越强强调员工是是考评的“主体”,而不是是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是是员工业绩绩和能力的的“评判者”, 更是是业绩改善善和提高的的推动者;管理者的的成功不是是靠单一的的考核工具具, 更不不是靠单个个人的业绩绩，而是靠靠建立、健
3、健全系统的的绩效管理理体系,靠靠团队创造造的业绩，实实现企业的的总体绩效效目标。绩效管理目目的总目的是提提高企业绩绩效和竞争争力,提升升员工能力力和价值,具体而言言:1、通过业业绩导向实实现公司经经营目标，使使公司、部部门与员工工个人目标标达到高度度统一，保保证公司总总体目标的的实现。2、理顺公公司各职能能部门的职职责，明确确员工各自自岗位的绩绩效目标,提高工作作效率。3、强化管管理者的日日常管理职职能，促使使其养成过过程监督、充充分沟通、正正确引导职职员行为的的工作方法法和习惯。4、通过对对员工的业业绩及素质质的评价，促促使员工养养成“自我管理理”、“自我约束束”的习惯，在在实现绩效效目标的
4、同同时,达到到提升员工工工作能力力的目的。5、为奖金金分配、职职务升降、员员工培训等等人事管理理工作提供供依据。绩效考核原原则自我考核与与上级考核核相结合; 职责考考核与计划划考核相结结合;定量考核与与定性考核核相结合; 过程程考核与结结果考核相相结合;业绩考核与与素质考核核相结合; 考评评结果与分分配任用相相结合。考核组织机机构考评小组:负责组织织集团月度度、年度绩绩效考核工工作。组长:总裁裁副组长:人人事行政总总监评委:运营营总监、财财务总监、工工程总监工作成员：人力资源源部经理（负负责组织实实施集团绩绩效考评）计划督办、考考评专员(提供考评评数据、考考核服务)；部门(子公公司)经理理：负
5、责组组织本单位位员工月度度、年终考考核。绩效管理职职责分工:绩效考核内内容A. 个人人年度绩效效目标责任任书 个人人月度计划划业绩考评评表B公司、部部门年度绩绩效目标责责任书公司、部门门月度计划划绩效考核核表绩效等级标标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级 A挑战值很满意5分4.6-55分 B目标值满意4分4.0-44.5分 C门槛值基本满意3分3.6-33.9分 D门外值待提高2分2-3.55分目标等级定定义:挑战值:高高于原定的的目标值;目标值:达达到原定的的最高值;门槛值:达达到原定的的最低目标标值;门外值:未未达到原定定的最低目目标值。加分标准:1、超出公公司、部门门(个人)当月
6、(年年)度考核核制定的最最高评价标标准;2、超出公公司、部门门(个人)当月(年年)制定的的计划之外外的重要工工作;3、为集团团在政府、行行业、社会会各界赢得得荣誉。减分标准:1、给集团团造成经济济损失和不不良后果的的;2、在月(年)度考考评中有弄弄虚作假行行为,经查查属实的。绩效考核范范围考核范围包包括总部各各部门、项项目公司、建建筑公司全全体员工。员员工考核分类如如下：A类员工：集团副总总裁、总监监、总裁助助理。B类员工：总部各部部门负责人人(包括部部门副经理理)、项目目公司、建建筑公司领领导(可自自行组织对对各部门、部部门经理考考核)。C类员工：主管以下下各级员工工。绩效考核周周期考核范围
7、/对象阶段考核周周期结果考核周周期公司、部门门考核1月1次/12次1年1次A级员工1月1次/12次1年1次B级员工1月1次/12次1年1次C级员工1月1次/12次1年1次绩效考核面面谈1.考核结结束，考核核人应及时时向被考核核人反馈和和说明考核核结果，在在3个工作作日内进行行绩效面谈谈；2.绩效面面谈应做到到及时、公公正、客观观，重点在在于帮助员员工改善绩绩效,提高高团队总体体绩效水平平；3.绩效面面谈应有书书面记录，被被考核人与与考核人须须填写完善善考核评分分表,并在在评分表上上签字，交交至人力资资源部归档档。绩效考核申申诉考核结束后后，被考评评人若对考考评结果有有异议，可可在人力资资源部将
8、考考核结果反反馈后的33个工作日日内填写考考核申诉表表，向人人力资源部部提出书面面申诉。人力资源部部对申诉资资料进行调调查，在将将调查结果果和处理意意见报主管管领导审核核及总裁审审批后,确确定维持原原评议结果果或调整原原评议结果果第二部分 绩效管理理操作指南南绩效管理是是上司与下下属围绕实实现企业绩绩效目标，进进行持续沟沟通、提供供正式或非非正式的跟跟踪反馈意意见，并通通过评估、回回报，不断断提升能力力、改善绩绩效的双赢赢过程。一一般的操作作流程如下下:12月初12月中12月底1月 中制定绩效目标公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标部门周例会月考评会部门协
9、调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实现进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会制定调整目标跟踪计划12月中12月底12月底12月底底年终绩效考评撰写年终绩效总结报告评估年度绩效目标结果举办述职报告会评议个人职业综合素质1月初1月中1月底1月底考评结果运用公布月年考评排名榜 评选先进员工、部门确定晋升、晋级人员举行总结表彰会绩效管理体体系的每一一个流程都都应达到一一定的目的的，取得相相应的成果果。每一流流程操作过过程中，都都有相应的的工具帮助助管理者完完成阶段任任务,具体体内容如下下图所示：流程一:年度绩效目标的制定12月初12月中12月底1月 中制定绩效目标公司制定年度绩效目标部门制定年度绩
10、效目标签定目标责任书个人制定年度绩效目标第一步:制制定集团年年度绩效目目标一、制定集集团年度绩效目目标目的:在各部门和和个人设定定目标之前前，应向所所有员工清清楚地传达达集团经营营的绩效目目标、工作作重点、实实施策略和和所遵循的的价值观，使使所有员工工对集团的的经营理念念有一个共共同的认识识、对发展展方向有一一个共同的的目标。这这是制定集集团年度绩绩效目标的的第一步。因此 ,集团和子公司各级领导应在各种讲话和辅助性沟通工具中反复强调。二、制定集集团绩效目目标计划程程序:步骤1：高高层回顾总总结并确定定中长期发发展战略目目标高层在新年年绩效目标标制定前，应应认真回顾顾总结集团团上一年度度绩效目标
11、标的达成率率，确定集集团是否将将有战略性性转型、调调整等方面面的变化。进进而制定或或修改企业业的中长期期发展战略略目标(必必须是可衡衡量的，以以指导今后后年度计划划的制定),这是制制定集团年年度绩效目目标的前提提条件。步骤2：高高层聘请外外脑提供咨咨询服务建建立科学决决策机制重点是细致致分析集团团的外部机机遇、挑战战，以及内内部管理的的优劣势，高高层通常可可以或聘请请外部顾问问兼任公司司独立董事事,或经常常邀请专家家针对各个个项目召开开专业评审审会，为制制定详细的的年度绩效效目标提供供专业性指指导建议,借此逐步步建立集团团内部的科科学决策机机制。步骤3：成成立计划编编制小组编编制集团年年度绩效
12、目目标根据集团发发展战略目目标和平衡衡记分卡(详见附件件工具)，每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度集团年度绩效目标; 12月1日至15日间，行政部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度集团年度绩效目标进行讨论修改;12月20日前，工作计划编制小组将集团年度绩效目标提交集团领导办公会讨论定稿。步骤4：编编制集团实实现年度绩绩效目标的的工作计划划把定稿的集集团年度绩绩效目标下下发到各部部门、项目目公司、子子公司,让让其根据集集团年度绩绩效目标，制制定各自的的年度绩绩效目标;根据集团团审批通过过的年度度绩效目标标,制定定实现各自自绩效目标标的工作计计划
13、,把各各自的工作作计划汇总总即构成集集团年度工工作计划。三、制定绩绩效目标的的方法战略目标是是企业制定定年度绩效效目标的前前提条件, 集团在在制定战略略目标以前前必须对集集团内外部部的环境作作充分的分分析，充分分体现客户户的需求。在在进行必要要的信息和和数据收集集的前提下下，应采用用讨论会方方式来回答答下列四类类问题：1集团在在未来的一一年内，将将致力于实实现哪些财财务指标才才能使股东东满意？应应如何区分分他们的轻轻重缓急？2.集团期期望在客戶戶心中树立立怎样的企企业形象？客戶最期期望公司从从那些方面面为他们提提供增值服服务？如何何才能留住住核心客戶戶？3.通过怎怎样的内部部运作流程程，才能实
14、实现财务与与客戶目标标？集团需需要在那些些方面作出出调整？4.为了实实现以上目目标，集团团需要作哪哪些学习创创新? 需需要具备哪哪些战略能能力与员工工素质？如如何衡量我我们是否具具备了这些些能力？四、集团绩绩效目标成成功实施的的关键在对财务、客客户(市场场)、内部部流程、学学习创新四四个维度进进行分析的的基础上，高高层可以将将平衡计分分卡作为监监控、管理理公司业绩绩的晴雨表表。集团绩绩效目标是是否能够成成功实施，主主要取决于于以下关键键点：1 高层决策者者参与平衡衡计分卡的的制定2 集团的目标标是否是在在充分的分分析与讨论论下制定的的，是否取取得决策层层较高的共共识3 每个目标是是否有明确确的
15、负责人人,并辅以以相应的激激励奖惩机机制4 每个目标是是否有合理理的资源配配置5 每个目标是是否有明确确的、可实实施的行动动方案6 高层是否会会对目标的的实现进行行密切的跟跟踪，并对对偏离作出出及时的调调整7第二步:制制定部门(子公司)绩效目标标一、制定部部门(子公公司)绩效效目标目的的:当集团年度度绩效目标标明确后，企企业仅仅完完成了战略略层面的规规划。战略略的执行必必须依靠各各个部门(子公司)的通力合合作。因此此，各部门门(子公司司)必须结结合集团年年度绩效目目标对本部部门(子公公司)的工工作要求,制定出能能够帮助集集团实现年年度绩效目目标的部门门(子公司司)绩效目目标。二、制定部部门(子
16、公公司)绩效效目标程序序:步骤1：高高层与部门门(子公司司)经理召召开年度绩绩效目标协协调会高层与部门门(子公司司)经理召召开年度绩绩效目标协协调会，向向他们沟通、解释集集团目标、战战略和衡量量标准，讨讨论1)如何将将集团目标标、经营重重点分解;2)如何何保证部门门(子公司司)之间共共同对相关关目标负责责，明确每每个目标的的行动计划划及完成时时间等。33)实施集集团战略目目标对各个个部门(子子公司)的的影响及期期望，确定定下一个财财年的预算算。各部门门(子公司司)开始考考虑如何根根据集团的的绩效目标标,制定各各自的绩效效目标。步骤2：各各部门(子子公司)编制年度度绩效目标标责任书各部门(子子公
17、司)根根据集团团年度绩效效目标、在在12月225日前，编制年度度绩效目标标责任书，报报行政部汇汇总复核，总总裁审批。保证部门(子公司)绩效指标标的实现能能够得到有有力支持。步骤3：召召开年度计计划工作会会议，签定定绩效目标标责书1月15日日前，召开年度计计划工作会会议，公司司高层和各各部门(子子公司)经经理共同讨讨论、确定定公司和各各部门年度度计划，对对每个目标标确定负责责人。由总裁与与子公司、部部门经理签签署XXX公司年度度目标责任任书；XX部部门年度目目标责任书书,以此此作为集团团考核各子子公司、部部门年度绩绩效的依据据。步骤4：制制定实现部部门(子公公司)绩效效目标的部部门年度工工作计划
18、根据各自审审批的年年度目标责责任书,制定具体体实施的年年度工作计计划,报集集团决策委委员会审批批后执行。三、制定部部门(子公公司)绩效效目标的方方法在运用平衡衡计分卡制制定完成集集团绩效目目标后，集集团层面的的业绩指标标往往会由由多个部门门(子公司司)共同承承担，因此此，明确各各自在合作作过程中是是如何分配配职责的至至关重要。各各负责人与与总裁应该该通过联席席会议的形形式充分讨讨论每个指指标的跨部部门、跨公公司的影响响。在讨论集团团绩效目标标分解时,应确定对对目标实现现承担最主主要责任的的主导部门门(子公司司)，然后后确定哪些些部门(子子公司)将将参与、协协助目标的的实现。多多头主导的的情况往
19、往往是无人负负责。行政政部应参与与该会议,保证集团团平衡计分分卡指标分分解到部门门(子公司司)的合理理性。确保保集团平衡计计分卡有效效分解的一一个重要前前提条件是是总部各个个部门明确确其职责。财部/成本本部营销/客服服部设计/工程程部行政人事部部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当集团平衡衡计分卡中中的所有指指标分解到到各个部门门以后，每每个部门仍仍需要进一一步分析其其它关键的的部门业绩绩目标。一一般来说部部门绩效指指标的来源源有两个部部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标;2、根据部门关键职责确定的工作重点。四、部门(子公司)绩
20、效目标标成功实施施的关键部门(子公公司)绩效效目标是集集团绩效目目标实现的的基础。因因此高层必必须对其绩绩效目标的的实现情况况密切关注注（是否有有关注的具具体措施）。部门(子公公司)绩效效目标是否否能成功实实施主要取取决于以下下关键点：1 集团高层决决策者参与与平衡计分分卡的制定定2 目标是否在在各负责人人充分参与与、分析与与讨论下制制定的3 集团目标在在各部门(子公司)的分解是是否合理4 高层与每个个部门(子子公司)负负责人之间间是否对目目标达成共共识5 高层是否给给予合理的的资源配置置6 是否有相应应的激励奖奖惩机制7 每个目标是是否有明确确的、可实实施的行动动方案8 高层和各部部门(子公
21、公司)是否否会对目标标的实现进进行密切的的跟踪，并并对偏离作作出及时的的调整第三步:制制定个人绩绩效目标一、制定个个人绩效目目标目的:在确定部门门绩效目标标之后,各各部门经理理必须根据据每一个人人的岗位职职责,把部部门的绩效效目标逐一一分解、落落实到每一一个人头上上,这既是是保证实现现部门绩效效目标的需需要，也是是个人通过过创造业绩绩，获得奖奖励回报、能能力提升,求得生存存与发展的的需要。个人绩效目目标通常由由以下两部部分组成:1业绩目目标：反映映岗位职责责中最重要要、部门目目标分解中中最关键的的部分，通通常每年制制定5至77个关键绩绩效目标为为宜。业绩绩目标应具具有一定的的挑战性，以以利于员
22、工工的发展。2 发展目目标：发展展目标往往往与员工的的任职技能能、或公司司倡导的某某种核心胜胜任能力相相关。发展展目标的制制定可以参参考职位说说明书的任任职资格、核核心素质模模型、和技技术胜任能能力模型。一一般以每年年确定2至至3个目标标为宜。它它对于公司司取得长期期经营成功功而言至关关重要。二、制定个个人绩效目目标程序:步骤1：召召开部门绩绩效目标计计划协调会会部门经理在在12月初初左右组织织员工参加加部门会议议，沟通部部门的年度度绩效目标标和工作重重点，检查查员工对部部门和公司司目标的理理解程度，帮帮助员工了了解来年部部门的工作作方向。讨讨论1) 如何分解解部门关键键绩效指标标; 2)明确
23、跨部部门协作中中最难界定定的责任主主体;3)个人如何何为实现公公司和部门门目标献计计献策。步骤2：部部门经理与与下属共同同制定员工工个人年度度绩效目标标在12月中中旬，直接接主管应该该与下属员员工完成一一对一谈话话，对下一一年度的业业绩目标、发发展目标及及达成业绩绩/发展目标标的评价标标准进行达达成共识。在在12月331日前，让让员工根据据本部门门年度目标标责任书，编编写个人年年度绩效目目标责任书书报部门门经理审批批。步骤3:签签定员工年年度绩效目目标责任书书部门经理在在审批完员员工年度度绩效目标标责任书后后,召开部部门会议,与每一个个员工签定定年度绩绩效目标责责任书，作作为每个员员工月度、年
24、年度业绩和和综合素质质考核的主主要依据。并并由个人、部部门经理、人力资源部各留一份。步骤4:编编制实现个个人年度绩绩效目标的的年度工作作计划根据部门经经理审批的的个人年年度绩效目目标责任书书,制定定个人年年度工作计计划,分分别交部门门经理和个个人存档。三、个人绩绩效目标成成功实施的的关键员工的绩效效目标责任任书是直接接上级与员员工之间对对于实现目目标的承诺诺。要使这这种承诺对对双方具有有约束力,达到理想想的效果,必须:1 双方应在责责任书签定定以前,就就目标的评评价标准、计计算方法、权权重等重要要指标“事先”达成共识识,避免“事后”评价争议议;2 在执行过程程中，如果果双方对目目标出现严严重分
25、歧，上上级应尊重重员工的意意见,积极极为员工完完成目标提提供各种资资源和实际际帮助,把把精力花在在解决当前前问题上,而不是把把精力放在在纠缠谁是是谁非问题题上;3 在目标完成成后,双方方应对照年年初制定的的目标值、评评价标准,逐一打分分评价,遇遇有指标不不明确的,上级应主主动与员工工沟通、商商协,尽可可能达成一一致意见。对对考评结果果,该奖的的奖,该罚罚的罚，以以建立考评评在员工心心目中的权权威。四、制定公公司、部门门、个人绩绩效目标的的方法:A.SMAART法绩效目标中中制定的每每一个目标标必须是“聪明的(SSMARTT)”，都具备备以下特点点：1.具体性性(Speciific)：所设定目目
26、标必须是是具体的工工作任务和和活动的集集合，对于于目标完成成结果应该该有事先的的具体预期期。这样的的目标才能能准确向被被考评者传传递管理层层的明确期期望，也便便于被考评评者制定相相应行动计计划。2.可衡量量性(Measuurablle)：所所设定目标标必须是可可衡量的，而而且衡量成成本不能太太高。要避避免一些目目标看起来来是可衡量量的，但由由于衡量成成本太高或或无法收集集相关数据据，而造成成事实上的的不可衡量量。当然，可可衡量并不不是完全量量化，有些些目标只能能通过定性性标准来衡衡量。3.实现性性(Achieevablle)：对对于被考评评者来说，目目标的可实实现程度既既要具有一一定的挑战战性
27、，又要要考虑一定定的可实现现性。过高高或过低的的目标都不不能起到激激励及改进进绩效的作作用。4.相关性性(Relevvant)：对于员员工来说，其其绩效目标标必须和公公司、部门门的绩效目目标相联系系，必须和和本岗位职职责相匹配配，这样的的目标才是是组织需要要的目标，也也只有实现现这样的目目标才有助助于部门目目标、公司司目标的实实现。5.时限性性(Time-Baseed)：为为适应企业业生存和日日常管理的的需要，所所设定目标标的实现必必须是有时时限性的。只只有能设定定检查点的的目标，才才便于考评评者检查及及评估进度度，也便于于年度目标标根据进度度、程度等等要求在年年中中分解解。B权重分分配法:权
28、重的作用用是为体现现不同目标标对公司/团队/个人整体体业绩的重重要程度，它它帮助员工工确立工作作重点。分分配权重的的基本原则则是：1、权重通通常是由公公司年度工工作重点，岗岗位职责，以以及个人发发展重点决决定的。2、权重的的分配应该该保持相对对的均衡，即即某个目标标的权重不不应过高或或过低，通通常来讲，任任何一个目目标的权重重不应超过过30%，或或低于5%。3 如果权权重过小，应应考虑其被被考核的意意义，如果权重重过大，可可能会导致致工作重点点的失衡。4 业务部部门的业务务指标权重重应当加大大，非业务务指标权重重应减少;职能部门门的职能指指标权重应应当加大,非职能指指标应适当当减少。C、数据收
29、收集法:数据平台的的设计是在在绩效管理理体系中确确保指标值值按时、正正确获得的的重要步骤骤，也是促促进公司制制度化规范范管理的关关键环节。在建立目标标的时候，经经理与员工工应充分考考虑数据的的可收集性性，收集的的渠道，以以及收集带带来的成本本。双方应应提出建议议的数据收收集部门、方方式、频率率。如果数数据收集涉涉及到其它它部门，应应充分与相相关部门沟沟通，探讨讨可操作性性。如果数数据收集涉涉及建立新新的渠道，则则应与相关关负责领导导探讨建立立该渠道的的必要性及及成本。如如果数据的的来源可能能有很大的的偏差，那那么必须考考虑其它的的替代数据据获得方式式，或者选选择其它的的衡量指标标。经理与与员工
30、提出出的数据收收集部门、方方式、频率率的建议，必必须获得职职能部门的的总经理(或指定负负责人)的确证。行行政、人事事部及相关关部门(如财务部部门、ITT部门)也应对数数据平台予予以确认。4清单检检验法绩效计划制制定是否已已完成以下下内容是否q是否已经找找到能够反反映岗位贡贡献的量化化指标?q 如果缺乏可可量化的指指标，是否否可找到反反映该岗位位贡献的质质量指标？q 上下级是否否对指标有相同的的理解？q 上下级是否否已对指标标值达成共共识?值达达成共识？q 找到的量化化指标是否否具有数据据采集渠道道？可由哪哪个部门提提供？q 考核办法与与得分计算算方法是否否合理、明明确？q 权重设定是是否反映了
31、了最重要的的指标？q 该目标的实实现是否对对公司和部部门目标的的实现有帮帮助作用？q目标值是否否既具有挑挑战性，又又具有可行行性？q 是否找到了了克服困难难或障碍的的方法？流程二:业绩跟踪与反馈辅导部门周例会月考评会部门协调会跨部门协调绩效跟踪反馈检查绩效目标实施进度分析绩效目标偏差原因召开公司协调会制定调整目标的计划一、业绩跟跟踪与反馈馈辅导的目目的为了确保公公司年度绩绩效目标计计划的顺利利实施,公公司一方面面需要通过过设立专职职计划督办办负责全程程跟踪检查查项目的总总体进度,通过由公公司领导主主持召开各各部门协调调会及时处处理执行过过程中发生生的各种偏偏差;另一一方面需要要通过对部部门和个
32、人人实施月度度绩效考评评,对被评评估者当期期业绩目标标完成情况况进行数据据统计/或打分,通过绩效效面谈的辅辅导反馈和和正负激励励，确保实实现公司年年终绩效目目标。二、业绩跟跟综和反馈馈辅导程序序:步骤1:编编制部门(子公司)周计划,召开部门门(子公司司)周例会会为了确保月月度重要工工作计划的的顺利完成成,各部门门(子公司司)要建立立周例会制制度,如工工程部门为为了准确掌掌控工程进进度,在制制定了部门门月度计划划的基础上上,又进一一步制定内内容更加详详细的周工工作计划,并且每周周召开部门门例会,分分析、处理理计划执行行过程中的的各种问题题,确保月月度计划的的完成。步骤2:编编制部门(子公司)月度
33、计划划,召开集集团考评会会各个部门(子公司)根据年初初与集团签签订的年年度绩效目目标责任书书,每月月初制定月计划进进度/实际际进度表报报公司总裁裁审批。次次月初，集集团考评小小组召开考考评会,根根据各部门门(子公司司)上月月计划进进度/实际际进度表实实际完成率率和部门门(子公司司)月度考考评表内内容进行考考评;各部部门则根据据每个员工工每月初制制定的部部门月计划划进度/实实际进度表表和员员工月度考考评表,按照当月月实际完成成计划的各各项指标，给给每位员工工量化打分分,既作为为考核员工工当月业绩绩的评价依依据,也作作为员工年年度绩效考考核的积累累分数。通通过这种月月度考评形形式,及时时分析计划划
34、执行过程程中出现各各种偏差的的原因。步骤3:召召开跨部门门(公司)协调会，及及时制定目目标调整计计划对于考评中中发现的各各类无法由由单个部门门(子公司司)独立完完成的任务务,集团领领导要及时时主持召开开跨部门(子公司)协调会,召集各负负责人讨论论解决措施施,提供相相应的资源源,制定调调整目标的的计划,确确保公司年年度绩效目目标计划的的顺利完成成。三、部门(子公司)月度考核核方法(一)、考考评程序:1、每月227日,各各部门(子子公司)经经理根据年年度绩效目目标计划、填填写下个月月月计划划进度/实实际进度表表报主管管领导审核核,30日日前报行政政部。2、总裁在在每月3日日召开的集集团考评会会上审
35、批各各部门(子子公司)上上报的月计划进进度/实际际进度表后后,由计划划督办将集集团各部门门(子公司司)月计划进进度/实际际进度表汇汇总打印成成文下发,或挂在公公司内部局局域网上公公布,作为为考核各部部门(子公公司)当月月业绩的主主要依据。3 各部部门(子公公司)在每每月30日日前，由经经理将填写写完的月月计划进度度/实际进进度表交交给计划督督办复核计计划完成率率,将填写写的部门门(子公司司)月度考考评表交交给考核专专员复核、填填写相关数数据、计算算得分。4、计划督督办在每月月 3日前前,填写上上月度各部部门(子公公司)工作作计划完成成率得分和和计划完成成质量加减减分(+-1)建议议，交主管管领
36、导审核核、考评小小组讨论、审审批。5、集团考考评小组组组长在每月月3日,负负责主持召召开集团考考评会议，对对各部门(子公司)完成的月月度计划和和计划完成成质量进行行考评。(二)、考考评职责:1)考评组组长职责:主持公司月月度、年度度考评会；对考评小组组有争议的的问题行使使最终裁决决权;对投诉经核核实有效的的部门的考考核分进行行调整;对部门(子子公司)下下月度、下下年度工作作计划进行行审批;签发部门(子公司)、员工月月度、年度度考绩奖金金分配表；签发各部门门(子公司司)、全体体员工绩效效考核月度度、年度成成绩排行榜榜。2)副组长长职责:在组长缺席席期间,受组长委委托,代行组长长职责。3) 评委委
37、职责:. 对对分管部门门的月度工工作进行评评议;对各部门(子公司)的加减分分事项发表表意见;对相关事项项提出建议议。4)工作成成员职责:1.人力资资源部经理理职责：负责集团月月度、年度度整个考评评体过程的的组织协调调2.计划督督办职责:督查各部门门(子公司司)月度计计划、编写写计划督督办月报;核对各部门门(子公司司)月度、年年度计划完完成率、计计划完成得得分；根据各部门门(子公司司)月度、年年度计划完完成质量打打加减建议议分。3.考评专专员职责:按时完成集集团月、年年度考评会会议有关资资料的准备备、收集;核查、汇总总、统计各各部门(子子公司)月月、年度质质量考评分分数;落实考评会会议时间、人人
38、员、场地地、事项;做好考评会会议记录、完完成考评会会议纪要;(注:考评评组成员拥拥有表决权权,工作人人员有建议议权,无表表决权)。5)职能部部门职责1.人力资资源部:负责集团绩绩效管理组组织实施;收集、统计计部门(子子公司)内内部协作分分; 评部门(子子公司)管管理分；员工月度、年年度绩效工工资、奖金金计算;处理员工考考评申诉。2.计划财财务部:负责评部门门管理费用用控制分；负责员工月月度、年度度绩效工资资、奖金核核发。3.成本管管理部负责评设计计、工程、营营销部成本本控制分。(三)、考考评会议议议程： 1.部门(子公司)负责人用用5分钟作作本月度工工作计划总总结汇报和和下月工作作计划；2.计
39、划督督办对该部部门(子公公司)作33分钟计划划完成情况况和加减分分建议说明；3.正、副副组长分别别对该部门门(子公司司)进行22分钟点评评；4.部门(子公司)负责人退退场； 5.考核小小组讨论审审核考核专专员提交的的各部门门(子公司司)月度考考核表和和计划督办办提交的加加减分建议议，讨论各各部门(子子公司)月月度考核得得分,如有有不同意见见可提出修修改各部门门(子公司司)月度考考核得分建建议；6.当考核核小组评分分有争议时时，采用少少数服从多多数的原则则，如修改改意见未获获半数评委委通过,则则继续维持持考核专员员核对过的的各部门(子公司)月度考核核分数;如如修改意见见获得半数数以上评委委通过,
40、即即可修改各各部门(子子公司)月月度考核分分数;如争争议双方人人数相同时时，由组长长裁决；7.讨论、通通过各部门门(子公司司)提交的的下月月月计划进度度/实际进进度表。8、考评会会结束后，考考核专员统统计算出部部门(子公公司)月度度考评得分分，在1日日内整理出出会议纪要要报人力资资源部经理理审核，22日内报总总裁审批签签发。9、部门(子公司)月度考评评分计算公公式：部门(子公公司)月度度得分=工工作计划完完成率评分分60%+部门(子公司)月度考核核表得分分40%+ (+-1分)10、考评评组长审批批各部门(子公司)考核分、签签署考评意意见后，由由人力资源源部将考核核结果反馈馈至各部门门(子公司
41、司)负责人人，由组长长在2个工工作日内安安排与各部部门(子公公司)负责责人进行绩绩效面谈，在在部门(子子公司)负负责人填写写完反馈意意见后，交交至人力资资源部归档档。四、员工月月度考核方方法A类员工月月度考核方方法1）根据个个人年度度绩效目标标责任书,每月300日前填写写下个月月计划进度/实际进度表,报总裁审批。2）每月44日前,个个人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分,交考核专员。3) 考核核专员复核核、汇总个个人指标完完成数据和和自评分;4）总裁审审批计划完完成率和计计划完成质质量评分,进行打分分,并签
42、署署考评意见见。 5）考核计计算公式：A类员工月月度得分=个人月度度业绩考核核分30%+X个分管管部门(子子公司)月月度平均分分70%+(直接上上级+-11分)B类员工月月度考核方方法1）根据年年度绩效目目标责任书书,每月月30日前前填写下个个月度月月计划进度度/实际进进度表报报主管领导导审核、总总裁审批;2）每月44日前,个个人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分,交考核专员。3) 考核核专员复核核、汇总个个人指标完完成数据和和自评分;4）主管领领导审核计计划完成率率和计划完完成质量评评分;5）总裁审审核评
43、分,签署考评评意见； 6）考核计计算公式：B类员工月月度得分=个人月度度业绩分40%+部门月度度得分60%+(直接上上级+-11分)C类员工月月度考核方方法1）根据年年度绩效目目标责任书书,在每每月30日日前填写下下个月月月计划进度度/实际进进度表报报部门经理理审批;2）每月44日前,个个人根据月计划进度/实际进度表填写上月度计划完成率,根据岗位职责指导书中的月度KPI评分标准,填写员工月度考评表数据,计算得分；3）部门负负责人审核核计划完成成率和计划划完成质量量评分,进进行打分,签署考评评意见；4） 考核核计算公式式：C类员工月月度得分=个人月度度业绩分80%+部门月度度得分20%+(直接上
44、上级+-11分)五、业绩跟跟综与反馈馈辅导成功功的关键1：跟踪与与反馈要从从回顾年度度个人工作作和发展目目标开始个人业绩和和发展目标标是反馈和和指导的的的基础，也也是绩效评评估的标准准。在一对对一会谈之之前和会谈谈开始阶段段，主管和和员工都要要回顾年初初制定的绩绩效目标及及计划执行行方案。2：分析员员工的成绩绩及目标偏偏差要展开开双向讨论论对绩效目标标及计划执执行方案逐逐一对照分分析，对于于员工的成成绩，要给给予充分的的肯定和认认可；同时时，寻求员员工表现与与目标之间间的偏差。对对于那些可可能影响年年度绩效目目标实现或或影响其他他员工绩效效目标实现现的偏差，主主管要与员员工展开双双向探讨。3：
45、要善于于通过推广广经验，提提高整个公公司的绩效效对阶段考评评中发现的的问题,主主要回答两两个问题：“为什么？”及“如何改？”对于员工工突出的成成就，双方方应总结可可以推广的的经验，然然后，介绍绍给团队的的其他成员员，从而提提高他们的的绩效。4：找出计计划偏差原原因,必须须制定绩效效改进计划划对于偏差，双双方要开诚诚布公地探探讨原因，主主管与下属属员工需要要根据上期期绩效完成成情况制定定下期的绩绩效改进计计划。绩效效改进计划划中应包括括详细的行行动计划、完完成日期、检检查日期和和责任人等等。绩效改改进计划可可与下期绩绩效/工作计划划结合同时时制订。5：调整目目标不应频频繁发生绩效改进计计划一旦确确定，每一一个项目都都应该包括括：“谁？做什什么？到何何时完成？”然后双方方要确定阶阶段性跟踪踪的时间表表。同时主主管要不断断地提供反反馈与指导导。如果外外部经营环环境发生变变化，