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1、目 录第一章 人力资源管理系统中的绩效管理第一节 重思绩效评估第二节 绩效管理的位置第二章 绩效效管理的的基础第一节目目标管理理第二节 工作作分析第三章 关键键绩效指指标的设设定第一节目目的与基基本概念念第二节 设定定关键绩绩效指标标的程序序第三节 设定定关键绩绩效指标标的实例例第四章 绩效效管理的的过程(一)：绩效效计划第一节 绩效效管理是是一个完完整的系系统第二节 绩效效计划第五章 绩效效管理的的过程(二)：绩效效实施与与管理第一节 绩效效实施与与管理中中的误区区第二节 持续续的绩效效沟通第三节 绩效效信息的的收集第六章 绩效效管理的的过程(三)：绩效效评估第一节 绩效效评估的的主要方方法
2、第二节 绩效效评估的的实施第七章 绩效效管理的的过程(四)：绩效效反馈面面谈第一节 绩效效反馈面面谈前的的准备第二节 绩效效反馈面面谈的过过程第八章 绩效效评估结结果的应应用第一节 绩效效评估结结果的用用选第二节 绩效效改进计计划第九章 应注注意的问问题与实实施的培培训第一节 制定定和实施施绩效管管理系统统应注意意的问题题第二节 绩效效管理的的培训第十章 绩效效管理的的应用实实例案例一：K公司的的绩效管管理规程程案例二：C公司的的绩效沟沟通制度度案例三：W公司的的绩效评评估实施施方案第一章 人力力资源管管理系统统中的绩绩效管理理一、绩效效评估：出了什什么问题题谈到绩效效管理，人们首首先想到到的
3、就是是对绩效效的评估估。每年年的年终终，许多多不同的的公司都都在上演演着相同同或相似似的幕，那就是是在忙忙忙碌碌中中进行年年终绩效效评估工工作。下下面我们们可以到到一些公公司去看看一看几几个典型型的场景景：案例1“匆匆过过客”般的绩绩效评估估T公司开开始了一一年一度度的绩效效评估工工作，人人力资源源部顺其其自然地地充当这这项工作作的组织织者与协协调员。人力资资源部会会将一些些固定的的表格发发放给各各个部门门的经理理，各个个部门的的经理则则需要在在规定的的时间内内填完这这些表格格，交回回人力资资源部。于是各各个部门门的经理理们忙得得不亦乐乐乎地在在这些表表格中图图图勾勾勾，再加加上一些些轻描淡淡
4、写的评评语，然然后就表表个的内内容同每每位下属属谈话十十几分钟钟，最后后在每张张评估表表中签上上名。这这次评估估工作就就算是完完事大吉吉了。这这个人又又回到现现实工作作当中，至于那那些表格格去哪里里发挥作作用了，也就不不了了之之，也没没有人关关心它们们了。案例2业绩、苦苦劳与奖奖金 N公司司是一家家以销售售为主的的公司，对业务务部门的的绩效评评估完全全就是以以销售业业绩为依依据，奖奖金也是是直接与与销售业业绩挂钩钩。因此此年终的的评估相相对来说说比较简简单。就就是对销销售额完完成情况况的统计计和回顾顾，没有有复杂的的表格。业务三三部负责责的是华华东地区区的业务务，由于于今年夏夏天华东东地区遭遭
5、受了史史无前例例的洪水水灾害，使销售售额受到到了严重重影响。尽管部部门上下下齐心合合力，费费尽千辛辛万苦还还是没能能完成销销售任务务，可其其他部门门全都是是超额完完成任务务，这样样，大家家今年的的奖金算算是泡汤汤了。案例3强迫分布布的结果果F公司又又到了年年终绩效效评估的的时候，从主管管到员工工每个人人都悄悄悄不安。由于FF公司采采用的是是强迫分分布法，即每个个部门中中A、B、C、 D、E 55个等级级各自所所占的比比例是一一定的，因此主主管人员员就需要要按照给给定的比比例将部部门内的的员工分分配到各各个档次次上去。这是令令主管人人员非常常头疼的的事情，特别是是该把谁谁评为EE等确实实很难办办
6、，需要要煞费苦苦心斟酌酌许久。结果往往往还要要向员工工解释一一番：“其实今今年我们们部门大大家表现现得都很很不错，只是上上面现定定每个部部门必须须要有一一五的的人被评评为E等等，上一一次开全全体大会会时只有有你迟到到了，所所以这一一次只有有你迟到到了，所所以这一一次只好好委屈你你了，我我也是没没有办法法。”员工们们更是在在内心猜猜测着自自己会被被评为几几等，甚甚至于会会对主管管人员察察言观色色。如果果看到这这段时间间主管对对自己总总是笑容容可掬的的，心里里就会猜猜想自己己的评估估结果应应该不会会差了；如果看看到主管管人员总总是对自自己板着着脸，那那自己说说不定就就成了EE等的牺牺牲品。绩效评估
7、估，是我我们所熟熟悉的一一个词汇汇。在不不同的组组织中，我们都都在进行行着绩效效评估。有时它它可能一一点儿都都不重要要，人们们对此敷敷衍了事事，走走走过场；有时它它似乎又又变得命命运攸关关，晋升升、奖金金、出国国培训的的机会，所有的的好事都都与它联联系到起，甚甚至有时时它还会会成为激激发矛盾盾的导火索索。人力力资源部部门在设设计、策策划和组组织绩效效评估的的过程中中煞费苦苦心，而而最终的的结果是是不得不不去反复复催促那那些直线线经理们们交回评评估表格格，对评评估的效效果根本本不敢期期待。而而直线经经理和员员工们则则尽可能能的去回回避这件件事情，不愿意意花费时时间去做做这件事事情。由由于绩效效评
8、估而而引起的的争执、纠纷、抱怨也也愈来愈愈多，摆摆在面前前的事实实使我们们不得不不去思考考，绩效效评估，到底出出了什么么问题?很显然然，许多多事实已已经表明明，绩效效评估的的结果已已经远悖悖于我们们的初哀哀。为什什么会这这样呢?我们需需要对绩绩效评估估进行重重新反思思。二、人们们为什么么不喜欢欢绩效评评估如果说绩绩效评估估是一件件很容易易做的事事情，或或者说是是一件让让人喜欢欢的事情情，那么么我们不不必花费费太多的的力气就就可以让让企业从从这件事事情中受受益。而而事实是是管理者者和员工工从心里里都不太太喜欢这这件事情情，绩效效评估是是一件容容易让人人引起焦焦虑的事事情。因因为当一一个人知知道自
9、己己将要被被别人评评价时，或者当当一个人人评价别别人时，往往会会感到有有些焦虑虑，而绩绩效评估估就是个个评价与与被评价价的过程程，所以以由此而而产生的的焦虑就就是不可可避免的的。这种种焦虑有有时引起起对评估估的回避避，甚至至抵触。卷入到绩绩效评估估中的不不同群体体都会对对评估产产生焦虑虑，们他他们感到到焦虑的的原因有有所不同同。被评评估者是是最容易易感到焦焦虑的群群体，另另外评估估者也会会对绩效效评估感感到焦虑虑。人们不喜喜欢绩效效评估的的另一个个原因是是他们没没有意识识到这件件事情的的必要性性与重要要性。许许多管理理者对绩绩效评估估持怀疑疑态度，他们始始终在问问：绩效效评估对对我们到到底有什
10、什么用?包括被被评估者者也常常常不清楚楚绩效评评估的作作用。当当人们不不清楚一一件事情情对自己己有什么么好处的的时候，他就很很难喜欢欢这件事事情，尤尤其是这这件事情情要花费费很多时时间和精精力而又又不能确确定这件件事情给给自己带带来什么么好处时时，人们们通常采采取的行行动就是是回避。(一)被被评估者者的焦虑虑绩效评估估对于被被评估者者来说常常常是引引起焦虑虑的一件件事情，这往往往是由人人的一些些心理观观念决定定的。例例如，人人们的内内心常常常处于一一种矛盾盾的状态态中，既既想成为为“第一”，又害害怕由于于杰出的的绩效而而遭受打打击，俗俗话说，“枪打出出头鸟”。人们们也常常常担心一一次不良良的绩
11、效效记录不不仅会带带来目前前的惩罚罚，往往往还会在在自己的的主管心心目中形形成不良良的印象象，会影影响对自自己将来来绩效的的评估，甚至会会影响整整个个人人职业生生涯。被评估者者的焦虑虑常常表表现在几几个方面面： (1)由于蒙蒙在鼓里里而带来来的担心心。在很很多企业业的绩效效评估当当中，被被评估者者常常感感到自己己对工作作的要求求并不十十分清楚楚并且且也不知知道衡量量工作绩绩效的标标准，没没有机会会了解到到自己的的工作结结果，也也没有人人同被评评估者沟沟通对其其完成该该项工作作的期望望。这就就让被评评估者感感觉自已已是否能能在绩效效评估中中取得好好的成绩绩完全不不是自己己所能控控制的，绩效评评估
12、的标标准是捉捉摸不定定，不知知道自己己到底该该做到什什么程度度才算好好。 (2)对批评评或惩罚罚的焦虑虑。很多多员工害害怕评估估，主要要是因为为担心评评估的后后果。平平常可能能有些事事情做得得并不能能够让经经理完全全满意，因此到到了评估估的时候候就担心心主管人人员会来来个秋后后算账。很多员员工都有有不愉快快的评估估经历。例如，有个公公司的评评估标准准几乎完完全是采采用倒扣扣分形式式的。对对员工绩绩效的每每个方面面，并没没有给出出做得好好是什么么样标准准，而给给的全是是怎样做做是不好好的标准准，如一一次没有有按时交交计划扣扣一分，迟到一一次扣一一分等。结果是是按照扣扣分的情情况进行行罚款或或扣奖
13、金金。这样样员工就就会对绩绩效评估估的不愉愉快的后后果倍曲曲炽虑。 (3)害怕自自己的弱弱点暴露露出来。即使没没有惩罚罚的后果果，仅仅仅是评估估本身也也足以使使被评估估者感到到焦虑。任何人人都害怕怕自己的的缺点或或弱点被被别人知知道，而而评估恰恰恰提供供了这样样的机会会。如果果对评估估的结果果没有相相应的BBaoMMi措施施，使其其散布的的范围过过广，就就会给某某些被评评估者带带来不必必要的伤伤害。(二)主主管人员员的焦虑虑与回避避主管人员员在绩效效评估中中常常充充当评估估者的角角色，是是绩效评评估的主主要实施施者。如如果没有有主管人人员的积积极参与与，绩效效评估也也就无法法开展了了。然而而主
14、管人人员常常常是出于于被迫不不得不参参与到评评估中来来，在他他们的内内心中常常常会有有许多焦焦虑、不不情愿、反感的的情绪。他们不不喜欢绩绩效评估估通常会会有几个个方面的的原因： (1)认为这这件事情情没有意意义。很很多主管管人员都都认为，在绩效效评估中中他们要要填写许许多表格格，这纯纯粹是一一种乏味味的文书书工作，对自己己的管理理工作没没有任何何帮助，只会浪浪费时队队，因此此，在他他们心目目中，绩绩效评估估不是管管理工作作中必不不可少的的一个环环节，而而是项多余余的事情情。的确确，也许许他们经经历了些设计计得不好好的绩效效评估过过程，从从这些绩绩效评估估电他们们并没有有获得任任何益处处，因此此
15、他们有有理由不不喜欢这这件事情情。 (2)担心出出于这件件事情会会与员工工发生冲冲突。在在对人评评估的过过程中，难免有有时会意意见不一一致。许许多人不不喜欢发发生冲突突，对员员工的评评估有时时会引起起员工的的争论，或者评评估结果果会在员员工之间间引发矛矛盾这这些都是是某些主主管人员员不愿看看到的尴尴尬局面面。他们们常常把把绩效评评估看做做一种对对立的过过程，在在这种过过程中员员工与主主管人员员处在对对立的地地位上。当把绩绩效评估估看做是是对员工工的评判判而不是是对员工工的帮助助的过程程时，就就很容易易形成冲冲突的气气氛而产产生焦虑虑。三、为什什么需要要绩效管管理虽然很多多人不喜喜欢绩效效评估或
16、或者对绩绩效评估估存在一一些误解解，但我我们仍然然需要对对绩效进进行管理理，因为为无论从从组织的的角度，还是从从管理者者或者员员工的角角度，绩绩效管理理都可以以解决我我们所需需要的一一些问题题，并能能给我们们带来益益处。（一） 组织为什什么需要要绩效管管理从整个组组织的角角度来看看，组织织的目标标是被分分解到了了各个业业务单元元的目标标以及各各个职位位上的每每个丁作作者的目目标；而而个人目目标的达达成构成成了业务务单元目目标的达达成、组组织的整整体目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。既然这样样，那么么组织就就不可避避免地关关心以下下这些问问题
17、：(1)组组织需要要将目标标有效地地分解给给各个业业务单元元和各个个员工，并使各各个业务务单元和和员工都都积极向向着共同同的组织织目标努努力。 (2)组织需需要监控控目标达达成过程程中各个个环节上上的工作作情况，了解各各个环节节上的工工作产出出，及时时发现阻阻碍目标标有效达达成的问问题并予予以解决决。(3)组组织需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效率地完完成目标标。一方方面，通通过人员员的调配配，使人人员充分分发挥作作用；另另方面加强对对现有人人员的培培训和发发展，增增强组织织的整体体实力。绩效管理理恰恰是是解决上上述这些些问题的的有效途途径。通通过绩效效目标的的设定与与绩效计计划的
18、过过程，组组织的目目标被有有效地分分解到各各个业务务单元和和个人。通过对对团队和和个人的的绩效目目标的监监控过程程以及对对绩效结结果的评评估，组组织可以以有效地地了解到到目标的的达成情情况，可可以发现现阻碍目目标达成成的原因因。绩效效评估的的结果可可以为人人员的调调配和人人员的培培训与发发展提供供有效信信息。因因此，绩绩效管理理是组织织需要的的一项活活动。（二）管管理者为为什么需需要绩效效管理管理者承承担着组组织赋予予自己的的目标，而每个个管理者者都是通通过自己己的业务务单元或或者团队队来实现现自己的的管理目目标的。管理者者都渴望望自己在在管理上上取得成成功，因因此： (1)管理者者需要有有机
19、会将将组织的的目标传传递给团团队中的的员工，并取得得他们对对目标的的认同，以便团团队成员员能够共共同朝着着目标努努力。 (2)管理者者需要把把组织赋赋予的目目标分解解到每个个员工的的头上，因为他他们知道道这些目目标不是是通过自自己个人的的努力就就可以实实现的，而必须须通过团团队中的的员工共共同努力力才能实实现。 (3)管理者者也需要要有机会会告诉员员工自己己对他们们的丁作作期望，使员工工了解哪哪些工作作最重要要，哪些些工作员员工白己己可以做做出决策策；管理理者也需需要让员员工知道道各项工工作的衡衡量标准准是什么么。 (4)管理者者还常常常希望能能够掌握握一些必必要的信信息。这这些信息息既有关关
20、于工作作计划和和项目执执行情况况的，包包括现在在团队中中哪些事事情运行行良好，哪些事事情出了了问题等等等，也也有关于于每个员员工的状状况的，包括这这些员工工是否能能够胜任任工作，他们在在工作中中需要得得到什么么支持和和帮助，他们在在哪些方方面有待待提高等等等。这些问题题也是在在绩效管管理过程程中需要要解决的的。绩效效管理提提供给管管理人员员一个将将组织目目标分解解给员工工的机会会，并且且，使管管理者能能够向员员工说明明自己对对工作的的期望和和工作的的衡量标标准。绩绩效管理理也使管管理者能能够对绩绩效计划划的实施施情况进进行监控控。(三)员员工为什什么需要要绩效管管理员工在绩绩效管理理中通常常是
21、以被被管理者者和被评评估者的的角色出出现的，评估对对他们来来说常常常是一件件有压力力的事情情，是与与不愉快快的情感感联系在在一起的的。然而而，当我我们很好好的理解解了员工工对工作作的内在在需要之之后，就就会发现现绩效评评估与管管理对于于员工来来说也是是他们成成长的过过程中所所必需的的。那么么，员工工在工作作和发展展过程中中需要一一些什么么呢?员工在绩绩效管理理中通常常是以被被管理者者和被评评估者的的角色出出现的，评估对对他们来来说常常常关键提提示：需需要层次次理论关于人的的需要，美国心心理学家家马斯洛洛提出了了需要层层次理论论。在他他的理论论中将需需要分为为5个层次次：生理需要要是指人人对食物
22、物、水分分、空气气、睡眠眠、性的的需要，这是人人的所有有需要中中最基本本的。安全需要要是指人人们追求求安全、要求稳稳定、希希望受到到保护、避免恐恐惧和焦焦虑。爱与归属属的需要要是指人人们要求求与他人人建立感感情关系系，希望望得到他他人的认认可。尊重需要要包括自自尊和受受到别人人尊重，满足自自尊会使使人相信信自己的的力量和和价值，使人在在生活中中变得更更有能力力，更富富有创造造性。自我实现现的需要要是指人人们追求求实现自自己的能能力或潜潜能，并并使之完完善化。员工在基基本的生生理需要要满足了了之后，更多的的高级需需要有待待于满足足。每个个员工在在内心都都希望能能够了解解自己的的绩效，了解自自己的
23、工工作做得得怎么样样，了解解别人对对自己的的评价。这首先先是出于于员工对对安全和和稳定的的需要，避免由由于不了了解自己己的绩效效而带来来的焦虑虑。其次次，员工工也希望望白己的的工作绩绩效能够够得到他他人的认认可与尊尊重。另另外，员员工也需需要了解解自己目目前有待待于提高高的地方方，使自自己的能能力得到到提高，技能更更加完善善。如果不能能通过有有效的途途径将员员工的绩绩效表现现反馈给给员工，那么，员工只只能通过过猜测来来了解自自己的绩绩效表现现。例如如，当一一个员工工发现自自己的上上司今天天对自己己的脸色色不好看看时，往往往会认认为是自自己的工工作表现现不好，殊不知知上司情情绪不好好根本不不是因
24、为为他，而而是因为为在上班班的路上上与别人人吵了一一架。再再比如说说，一个个员工发发现自己己的上司司今天夸夸奖了自自己一句句，心想想，看来来老板对对我的表表现还很很满意。试想一一下，如如果员工工只能通通过这种种猜测的的方式来来获得关关于自己己绩效的的信息，那将是是怎样的的一种悲悲哀?员工希望望了解自自己的绩绩效表现现，更多多的是为为了提高高自己的的绩效，提高自自己的能能力，增增强自身身的竞争争力。因因此，员员工特别别需要通通过绩效效管理来来了解和和提高自自己的绩绩效，了了解自己己在哪些些方面还还待发展展，以提提高自己己的胜任任能力。四、绩效效管理中中存在的的问题（一）绩绩效管理理的观念念与定位
25、位绩效评估估是人力力资源管管理中越越来越被被人们熟熟悉的一一个概念念。提起起绩效评评估，在在许多人人眼的浮浮现的是是堆各种种各样的的表格。许多管管理者心心里很清清楚，这这些表格格往往存存于人事事部门的的档案柜柜里，最最终的遭遭遇可能能是被遗遗弃。即即使想要要依据这这些表格格做出一一些人事事决策，也会发发现很难难操作，因为表表中所提提供的信信息往往往很模糊糊或不准准确，这这样所做做出的人人事决策策也不可可靠。于于是，绩绩效评估估往往与与“浪费时时间”、“流于形形式”等评价价联系在在一起。其实，出现这这样令人人痛心的的结果的的一个根根本原因因就是过过于孤立立地看待待绩效评评估这行为，这是对对绩效管
26、管理观念念和定位位上的误误区：绩绩效评估估只是完完整的绩绩效管理理过程中中的一个个环节。成功的绩绩效评估估不仅取取决于评评估本身身，而且且很大程程度上取取决于与与评估相相关联的的整个绩绩效管理理过程。传统的绩绩效评估估往往忽忽视了绩绩效管理理的过程程，绩效效评估与与绩效管管理并不不是等价价的。绩绩效管理理是指为为了达成成组织的的目标，通过持持续开放放的沟通通过程，形成组组织目标标所预期期的利益益和产出出，并推推动团队队和个人人做出有有利于目目标达成成的行为为。绩效管理理与绩效效评估的的主要区区别参见见表11所示示。绩效管理理 绩效评评估一个完完整的管管理过程程管理过过程中的的局部环环节和手手段
27、侧重于于信息沟沟通与绩绩效提高高侧重于于判断和和评估伴随管管理活动动的全过过程只出现现在特定定的时期期事先的的沟通与与承诺事后的的评价由于对绩绩效管理理的片面面认识，将绩效效评估与与完整的的绩效管管理割裂裂开来，往往使使组织的的绩效管管理系统统没有与与组织的的战略目目标联系系起来。而且，绩效评评估仅仅仅被视为为人力资资源管理理的一个个工具，通常被被认为仅仅仅是人人力资源源部的人人应该考考虑和应应该做的的事情，而没有有把它视视为整个个管理过过程中的的一个有有效的工工具。（二）绩绩效管理理的系统统设计在绩效管管理的系系统设计计方面，也存在在许多问问题。最最大的一一个问题题是，单单方面强强调对绩绩效
28、的评评估，没没有充分分重视评评估之前前的准备备工作，也就是是从绩效效目标的的设定到到绩效计计划以及及在工作作过程中中对绩效效信息的的收集的的整个绩绩效管理理过程。由于不不能将绩绩效评估估置于整整体的绩绩效管理理过程中中加以考考虑，因因此在对对绩效的的评估过过程中常常常会出出现很多多冲突和和矛盾，例如对对绩效评评估的定定位和价价值的曲曲解、评评估者的的偏差、被评估估者的抵抵触情绪绪等，而而这些矛矛盾冲突突往往是是由评估估之前的的工作中中出现的的问题所所导致的的。评估估之前的的工作对对于评估估的效果果至关重重要，绩绩效目标标的设定定和绩效效计划使使评估中中的不同同群体（评估者者和被评评估者)能够对
29、对评估的的目标和和标准达达成共识识，避免免冲突。工作过过程中对对绩效信信息的收收集和记记载使用用时有足足够的充充分依据据，保评评估结果果的客观观性。难以填写写的评估估表康成公司司是一家家从事礼礼品制作作与销售售的公司司，公司司上下有有50多人人。忙忙忙碌碌的的一年下下来，到到了年底底，领导导提出要要对员工工的绩效效进行一一番评估估。于是是人力资资源部门门的同志志们费尽尽力气设设计出了了评估的的表格，评估表表中主要要包括了了对员工工作业绩绩和工作作态度的的评价。但是在在主管人人员填写写评估表表格时，却遇到到了困难难，因为为表中的的很多内内容，他他们感到到无法填填写。首首先是员员工的工工作业绩绩方
30、面，由于事事先并没没有将员员工的业业绩目标标清晰地地确定下下来，因因此在对对业绩进进行评估估时很难难判断做做到什么么程度算算是“基本达达到本职职位的要要求”，做到到什么程程度算是是“超出本本职位的的工作要要求”，只能能凭借主主管人员员的主观观感觉。销售人人员尚有有一定的的销售额额标准，其他人人员基本本上没有有什么客客观标准准可言。对于工工作态度度方面的的评估就就更加因因难了，由于平平常没有有注意收收集和记记录员工工的工作作表现，到了年年底的时时候，主主管人员员的印象象就只有有最近两个月月的一点点记忆，前面110个月月的工作作表现的的印象已已经十分分模糊，那么对对工作态态度的评评估就更更是完全全
31、凭借主主观印象象了。可可想而知知，这样样填写的的评估表表，基本本上难以以提供有有帮助的的信息，更不用用说依据据它来做做一些重重要的人人事决策策了。其次，在在绩效管管理系统统的设计计方面另另一个突突出的问问题是在在绩效管管理系统统的建立立过程中中没有充充分考虑虑该系统统使用者者的不同同需求。在绩效效管理过过程中，管理者者和被管管理者有有着不同同的心理理期望，对绩效效管理的的操作也也有一定定的要求求，这些些都是在在绩效管管理系统统的设计计中应充充分考虑虑的。例例如，管管理者希希望绩效效管理在在操作上上简单方方便，不不希望为为此花费费太多的的时间和和精力，同时也也希望绩绩效管理理的过程程与自己己对员
32、工工的管理理具有一一致性和和协调性性，能够够在工作作过程中中评估员员工的绩绩效和提提高员工工的绩效效。被管管理者则则希望得得到一些些建设性性的反馈馈，希望望了解管管理者对对内己的的客观评评价以及及如何改改进自己己绩效的的建议。再次，在在绩效管管理系统统的设计计方面通通常缺乏乏系统的的良好的的绩效标标准设定定方法。首先是是不能从从工作分分析中得得出绩效效的衡量量指标，其次对对评估标标准的设设定主观观性程度度过高。另外，在在绩效管管理系统统的设计计方面没没有充分分考虑到到应如何何运用绩绩效评估估的结果果。如果果仅仅为为了评估估而评估估，评估估之后的的结果对对员工没没有任何何影响，那么谁谁也不会会重
33、视评评估，评评估就会会流于形形式。在在有些组组织中，评估结结果的应应用仅仅仅限于对对员工的的晋升、奖金的的发放等等，使评评估成了了激发矛矛盾的工工具。仅仅仅将评评估作为为奖金发发放或工工资调整整的工具具，这是是对评估估结果的的片面应应用，人人们会将将评估与与利益分分配联系系起来，容易造造成矛盾盾冲突，同时由由于把注注意力放放在了利利益分配配上，忽忽视了绩绩效的改改进与提提高，绩绩效管理理的真正正目的也也没有达达到。很很多组织织忽略了了评估结结果应用用的重要要性，因因此也忽忽略了为为提高员员工绩效效和胜任任能力而而进行的的培训，为团队队绩效和和组织绩绩效的改改进而采采取相应应的行动动，等等等。（
34、三）绩绩效管理理的过程程绩效管理理过程中中存在的的问题是是，在绩绩效评估估之前，评估者者与被评评估者之之间缺乏乏对绩效效标准的的沟通和和承诺。这主要要体现在在被评估估者不能能清晰地地了解自自己的工工作目标标和标准准，或者者对工作作标准有有不同的的看法。小周的反反驳案例小周是实实力公司司总经理理的秘书书，她的的日常工工作主要要是帮助助总经理理起草、打印一一些文件件，收发发传真、信件等等。在年年终评估估时，总总经理对对小周的的工作绩绩效打了了一个较较低的分分数，原原因是他他认为小小周起草草的文件件没有达达到他的的要求。小周在在起草文文件时常常常不按按照规范范的格式式起草，尽管她她的文笔笔非常好好，
35、但有有些语言言并不适适合在正正式的文文件中使使用；在在字数方方面，有有的时候候写得太太久有的的时候又又写得太太多。小小周是一一个非常常有个性性的员工工，她认认为老板板叶自己己的评估估结果不不公平，于是她她对这个个评估结结果提出出了反驳驳：“可是我我事先并并不清楚楚起草文文件的要要求?没有人人告诉我我工作的的标准。”绩效标准准不是在在任职者者开始工工作前预预先制定定，而是是在评估估时才确确定，这这就导致致任职者者在工作作过程中中无法确确定自己己努力的的方向，不知道道自己的的工作该该做到什什么程度度。（四）评评估者评估者并并不是对对被评估估者绩效效信息的的最有效效的观察察者，这这是绩效效评估中中的
36、一个个大问题题。在某某些情况况下，被被指定为为评估者者的人对对被评估估者来说说并不是是最有力力的评估估者。例例如，上上级往往往允当下下属的评评估者，当被评评估者对对其他部部门提供供丁作产产出时，作为他他的上级级并不能能最有效效地评估估他在这这分面的的丁作绩绩效，因因此他的的这部分分绩效应应该内接接受他的的工作产产出的对对象来评评估。评估者没没有经过过绩效管管理培训训，对绩绩效评估估带有一一些偏见见和错误误。关键提示示：评估估者常常常发生的的偏见和和错误光环效应应由于被被评估者者在一个个品质上上表现得得比较优优秀，结结果评估估者在对对其进行行评估时时对他的的其他品品质也都都做出了了比实际际水平高
37、高的评价价。出现现光环效效应的原原因是评评估者犯犯了逻辑辑错误，混淆了了不同评评估维度度的含义义。例如如，一个个被评估估害从来来不缺席席或迟到到，我们们可以认认为他很可靠，但有的的评估者者进而推推论认为为他很正正直，从从来不会会利用组组织的资资源谋取取个人私私利，这这种推论论就没有有依据，犯了光光环效应应的错误误。趋中效应应倾向于于将被评评估者所所有的品品质都评评为平均均或接近近平均的的水平。在从11分5分的的评估标标准中，常常将将被评估估者评估估为3分。过于苛刻刻倾向于于将被评评估者评评估为低低于平均均水平。过于宽容容倾向于于将被评评估者评评估为高高于平均均水平。近因效应应评估中中轻多受受到
38、被评评估吝最最近的行行为表现现影响，忽视其其在整个个评估期期中最普普通的行行为表现现。首因效应应评估中中较多受受到对被被评估者者的第一一印象影影响，忽忽视其在在整个评评估期中中最普遍遍的行为为表现。推理错误误在进行行绩效评评估时做做了一些些错误的的不符合合逻辑的的推理。例如，某个员员工学历历较高，评估者者就由此此推断出出他的工工作能力力一定很很强，进进而推断断出这名名员工的的绩效一一定很好好。另外，评评估者对对于如何何与下属属沟通绩绩效目标标和如何何进行绩绩效反馈馈面谈也也缺乏知知识和技技能，造造成不能能有效进进行关于于绩效的的沟通，对员工工绩效方方面的问问题，不不能进行行有效处处理。（五）组
39、组织对绩绩效管理理的观念念和行动动从整个组组织的角角度来讲讲，很多多无效的的绩效管管理操作作都在于于没有按按照组织织的目标标设定绩绩效目标标和绩效效评估的的重点。在设定定具体的的业务单单元或个个体的绩绩效指标标时，没没有将其其放在整整个组织织的目标标之中。另外，没没有将绩绩效管理理作为组组织中一一项重要要的管理理职能也也是一个个突出的的问题。绩效管管理应该该是每个个管理备备甚至是是每个人人的职责责。管理理者有责责任去管管理自己己下属的的绩效，每个人人也有权权利义务务去评估估为自己己提供工工作产出出的对象象。如果一个个组织重重视对绩绩效进行行管理和和评估的的行为，它就应应该对认认真实施施绩效管管
40、理的行行为加以以强化和和鼓励。而组织织的失败败之处恰恰恰在于于没有对对实施管管理的行行为加以以强化，例如对对认真的的评估没没设奖励励。五、绩效效管理的的关键要要素通过绩效效管理可可以让员员工了解解到自己己表现得得怎么样样，并且且让员工工了解到到如何能能够改进进和提高高自己的的绩效，并且激激励他们们做出改改进和提提高绩效效的行为为。在绩绩效管理理的过程程中，管管理者与与被管理理者进行行沟通和和交流，容易达达成双方方的理解解和承诺诺会提提高被管管理者生生产力。绩效管理理中有几几个关键键要素： (1)关注与与目标相相关的工工作职责责及贡献献和产出出。绩效效管理具具有明确确的目标标导向性性，所有有的绩
41、效效评估关关注的都都是员工工在丁作作目标范范围内的的工作产产出与工工作表现现，任何何工作目目标之外外的员工工表现将将不作为为绩效评评估的依依据。 (2)开放沟沟通的行行为将持持续贯穿穿绩效管管理活动动的全过过程，从从绩效目目标的制制定、绩绩效计划划的形成成、达成成目标过过程中的的目标调调整和任任务变更更，到对对工作贡贡献与产产出的评评估、绩绩效改进进计划的的形成以以及提出出新的绩绩效目标标，都会会通过员员工与直直接主管管的沟通通来实现现。员工工与直接接主管在在沟通过过程中必必定要形形成达成成目标的的契约，这种契契约是基基于对未未来的组组织目标标和具体体的工作作目标的的理解与与承诺。在契约约当中
42、，需要明明确规定定以下内内容：员工的的工作目目标以及及该员工工的工作作对整个个组织目目标的意意义和影影响。期望员员工完成成的工作作职责。员工的的工作应应该达到到的标准准。以何种种方式衡衡量绩效效。(3)绩绩效评估估之后必必须伴随随督绩效效的改进进与提高高的计划划和行动动。在绩绩效评估估之后，管理者者需要与与员工进进行绩效效反馈面面谈，将将绩效评评估的结结果反馈馈给当事事人，并并与员工工共同制制定绩效效改进和和提高的的计划。六、关于于绩效管管理，我我们应该该反思的的问题既然绩效效管理是是整个组组织中一一项重要要的管理理活动，那么设设计和实实施有效效的绩效效管理系系统就需需要组织织中的高高层管理理
43、者、业业务单元元的运作作者、直直线经理理、员工工、人力力资源部部共同思思考的课课题。在在绩效管管理中承承担不同同角色的的主体，如果能能够深入入思考并并很好地地回答下下面这些些问题，绩效管管理中的的很多问问题就会会得到有有效的解解决。(一)高高层管理理者应该该回答的的问题在绩效管管理系统统的建立立和实施施过程中中，高层层管理者者往往从从宏观角角度决定定了绩效效管理的的政策，指引着着绩效管管理的方方向。从从高层管管理者的的角度应应该关注注和回答答的问题题有：一我们的的组织应应该采用用什么样样的绩效效管理政政策?一我们应应该鼓励励什么样样的绩效效，是鼓鼓励结果果还是鼓鼓励过程程中的努努力?鼓励个个人
44、的绩绩效还是是鼓励团团队的绩绩效?一组织如如何才能能知道每每个业务务单元()的工作作做得怎怎么样，它们为为组织做做出了什什么样的的贡献?在不同的的管理层层次上应应该做出出哪些与与绩效有有关的决决策?(包括员员工发展展计划人人事变动动决策、奖惩等等)一在不同同的管理理层次上上应该提提供哪些些信息以以及多少少信息以以支持有有效的问问题解决决和决策策?一如何发发现业务务单元的的小团体体主义行行为?应采取取什么样样的行动动来制止止这样的的小团体体主义行行为?一组织应应该如何何支持和和强化业业务单元元之间的的合作行行为? 绩效效管理如如何与组组织的战战略规划划过程联联系起来来?如何与与组织短短期的运运营
45、过程程联系起起来?一组织应应该如何何就长期期目标、短期目目标和基基本的组组织价值值理念与与组织成成员进行行沟通?一员工的的价值观观念和组组织的价价值理念念之间的的差异能能够在绩绩效管理理的过程程中被发发现和测测量出来来吗?一组织在在提高员员工的工工作满意意度和工工作兴趣趣方面应应该做哪哪些工作作?一组织应应该如何何使用绩绩效评估估的数据据和信息息?一组织应应该如何何通过薪薪酬或其其他方式式对员工工的绩效效进行奖奖励?一组织应应该为不不同员工工分别提提供什么么样的发发展机会会?(二)业业务单元元的运作作管理者者应该回回答的问问题业务单元元的运作作管理者者在组织织目标分分解和组组织文化化沟通的的过
46、程中中往往起起到承上上启下的的作用，也是绩绩效管理理中重要要的枢纽纽。作为为业务单单元的运运作管理理者主要要应该思思考和回回答以下下这些问问题：一公司的的绩效管管理策略略如何贯贯彻到你你所管理理的业务务单元?一你是如如何向下下属传达达和强调调业务单单元的工工作目标标的?一如何才才能知道道员工对对工作单单元的目目标的理理解和接接受程度度?一对不同同层次和和从事不不同工作作的任职职者应该该提供哪哪些和多多少关于于组织和和工作的的信息?一应设立立什么样样的绩效效标准来来衡量工工作单元元和任职职者的工工作有效效性?一你怎样样获得工工作单元元的经理理之间的的合作，又怎样样支持和和促进这这样的合合作? 你
47、采采取了什什么办法法提高员员工的工工作满意意度？(三)评评估者应应该回答答的问题题不同层次次的管理理者对员员工进行行管理和和评估，他们是是评估中中主要的的评估者者，因此此他们应应该思考考和回答答评估中中一些具具体的操操作性问问题。如如：一下属(被评估估者)的的工作目目标是如如何设定定的?一下属(被评估估者)的的工作是是如何组组织的?一下属(被评估估者)的的绩效标标准是如如何建立立的? 你为为下属(被评估估引提供供了什么么训练和和指导?一下属(被评估估者)的工作作进度安安排是怎怎样的，你为他他们的工工作进度度安排施施加厂什什么影响响?一你怎样样帮助下下属(被评估估者)提提高他们们的工作作绩效?一你怎样样得到充充分的与与工作有有关的信信息并把把它们传传递给下下属（被被评估者者)以保证证他们以以可接受受的方式式执行他他们的任任务?一解决新新的不寻寻常问题题时，创创新的方方法和程程序应如如何建立立?一你在获获取