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1、金德实业业有限公公司经营计划划管理手册(20007-01-31讨论论稿)深圳市华华盈恒信信管理顾顾问有限限公司金德经营营管理计计划及预算管管理手册册第一章 总则第一条 1.1 经营管管理计划划总则为贯彻金金德集团团发展战战略，加加强金德德集团及及各下属属公司经经营管理理的计划划性，促促进金德德集团提提高经营营管理水水平和经经济效益益，特制制定本计计划管理理制度。年度经营营管理计计划是实实现金德德集团发发展战略略规划的的重要组组成部分分，是加加强资源源宏观管管理、调调控投资资规模、实现集集团发展展战略的的重要管管理措施施，是保保证集团团资产运运营安全全、经营营管理有有序、效效益稳步步提高的的重要
2、手手段，也也是考核核各责任任中心的的重要依依据。年度经营营管理计计划包括括金德集团团和下属属责任中中心两个个层级。金德集团团对计划划管理实实行“统一计计划、分分级管理理”的原则则，进行行总量调调控和管管理。本办法所所称计划划，仅指指年度经经营管理理计划。1.2 预算管管理总则则为规范金金德集团团的预算算管理工工作，结结合金德德集团总总部及各各责任中中心的实实际情况况，制订订本预算算管理制制度。金德集团团实行以以目标利利润为导导向的预预算管理理，本预预算管理理制度是是旨在确确保该导导向的预预算管理理工作顺顺利运行行的基本本原则和和内容。金德集团团的预算算管理遵遵循“统一筹筹划、分分级管理理、权责
3、责结合”的原则则，以实实现目标标利润及及资产保保值增值值为最终终目标。在预算算目标指指引下，各各责任中中心应围围绕实现现目标利利润组织织和实施施经营管管理活动动。计划和预预算的内内容与信信息2.1 经营管管理计划划的内容容本计划是是金德集团团各责任任中心在在计划预预算年度度中经营营管理计计划的书书面报告告，其内内容不仅仅要包括括目标，而而且应该该包括制制定目标标的主要要依据和和实现目目标的主主要措施施，以及及对计划划执行过过程中的的各种不不确定因因素预测测和相应应对策阐阐述。各经营单单位（水水电运营营部、除除水电运运营业务务以外的的其他子子公司）年年度经营营计划的的主要内内容包括括但不限限于：
4、经济、政政策、市市场、竞竞争环境境及其变变化预测测。重点点在于预预测并分分析其对对企业经经营活动动的影响响。年度自身身资源状状况分析析和行业业趋势及及行业关关键成功功因素分分析。主主要以行行业关键键成功因因素对自自身进行行衡量和和评价。经营方针针。经营营方针是是各经营营单位进进行各项项工作的的指导原原则，是是企业实实现计划划经营目目标的保保证，主主要包括括：基本本方针、生产、销售方方针、成成本、利利润方针针等。经营目标标。经营营目标应应该完整整、具体体，包括括对经营营月、季季、半年年/全年年成果的的定量和和定性描描述。各各经营单单位情况况各不相相同，所所选的指指标也不不尽相同同，但必必须从以以
5、下四个个方面得得到表述述，并对对所选指指标的依依据进行行说明（以以下具体体指标内内容仅作作示例）：财务指标标总资资产、净净资产、资产负负债率、主营业业务收入入、主营营业务成成本、营营业费用用率、管管理费用用率、财财务费用用率、净净利润、净资产产收益率率、净现现金增加加额、投投资收益益、项目目投资收收益率、应收帐帐款周转转率等。内部管理理指标综合合管理满满意度、人均劳劳动生产产率、事事故率、项目完完成质量量、项目目建设完完成率等等。客户指标标客户户满意度度、市场场占有率率、新增增客户数数量、客客户流失失率等。学习成长长指标员工工满意度度、员工工流失率率、员工工人均培培训时间间等。为确保年年度经营
6、营计划实实现，而而采取的的工作思思路和主主要经营营管理举举措：经营计划划及举措措市场开发发计划及及举措生产计划划及举措措其它经营营计划及及举措财务收支支计划及及构成年度现金金收支计计划及说说明年度投资资计划及及构成说说明年度融资资计划及及构成说说明年度资金金使用计计划及说说明年度应收收账款回回收计划划及举措措年度设备备购置计计划及说说明人力资源源计划及及举措年度人力力资源需需求分析析及招聘聘计划及及举措年度薪酬酬福利计计划及举举措年度考核核激励计计划及举举措年度培训训开发计计划及举举措管理提升升和制度度建设计计划及举举措治理结构构完善计计划及举举措预算管理理、财务务管理、投资管管理、审审计管理
7、理等制度度完善计计划及举举措绩效考核核制度完完善计划划及举措措其它管理理制度完完善及举举措其它计划划及举措措年度公司司风险分分析及相相应对策策准备战略风险险及对策策市场风险险及对策策经营风险险及对策策财务风险险及对策策人才与组组织结构构风险及及对策信用风险险及对策策其它需要总部部提供的的支持和和帮助需要其它它关联企企业提供供的支持持和帮助助其它支持持需求职能部门门（总经经理工作作部、投投资开发发部、资资金财务务部）年年度管理理计划的的主要内内容包括括但不限限于：管理和支支持服务务方针；主要管理理和支持持服务目目标。各各职能部部门情况况各不相相同，所所选的指指标也不不尽相同同，但必必须从以以下四
8、个个方面得得到表述述，并对对所选指指标的依依据进行行说明（以以下具体体指标内内容仅作作示例）：财务指标标部门门管理费费用、集集团财务务费用、平均现现金存量量、薪酬酬总额、投资收收益等。内部管理理指标综合合管理满满意度、投资计计划完成成率、行行业研究究报告质质量等。客户指标标内部部服务支支持满意意度等。学习成长长指标部门门员工满满意度、部门员员工人均均培训时时间等。工作计划划及主要要举措其它2.2预预算的内内容预算是依依据经营营管理计计划对经经营管理理活动做做出的详详细财务务安排，预预算的信信息主要要来自年年度经营营管理计计划。目标利润润是各经经营单位位整个预预算编制制的起点点，围绕绕目标利利润
9、而编编制的各各项预算算构成一一个完整整的预算算管理体体系，各各经营单单位年度度预算的的主要内内容包括括但不限限于：主要经营营指标预预算主要经营营财务指指标预算算（各经经营单位位选择不不同）内部管理理指标、学习成成长指标标、客户户指标和和其他指指标预算算（各经经营单位位选择不不同）年度资产产负债预预算及说说明（资资产负债债表）主营业务务收入预预算及说说明（主主营业务务收入计计划表）年度成本本费用预预算及说说明年度主营营业务成成本预算算及说明明（主营营业务成成本预算算表）年度管理理费用预预算及说说明（管管理费用用明细表表）年度营业业费用预预算及说说明（营营业费用用明细表表）年度财务务费用预预算及说
10、说明（财财务费用用明细表表）年度财务务收支预预算年度投资资预算及及说明（投投资预算算表）年度融资资和资金金使用预预算及说说明（现现金流量量表）年度利润润预算及及说明（损损益表）年度固定定资产购购置预算算及说明明（固定定资产购购置计划划审核表表）年度薪酬酬福利预预算各管理部部门（投投资开发发部、总总经理工工作部、资金财财务部）年年度预算算的主要要内容包包括但不不限于：主要管理理支持服服务指标标预算部门年度度管理费费用预算算（针对对所有部部门）年度财务务费用预预算（针针对财务务部）年度平均均现金存存量预算算（针对对财务部部）年度薪酬酬福利预预算（针针对人力力资源部部）年度投资资预算及及说明（针针对
11、企业业管理部部）内部管理理指标、学习成成长指标标、客户户指标和和其他指指标预算算（各职职能部门门选择不不同）计划和预预算管理理的组织织机构金德集团团的计划划和预算算管理组组织机构构包括董董事会、计划和和预算工工作小组组、各责责任中心心。经营管理理计划和和预算编编制工作作小组属属于编制制和决算算时期的的临时性性组织，其其构成如如下：组 长长：总经经理副组长：总经理理工作部部经理、资金财财务部经经理组 员员：从以以上两个个部门抽抽调董事会的的职责：确定集团团总体经经营管理理方针、总体目目标；审议有关关计划和和预算管管理的政政策、制制度、规规定等，确确定编制制方针和和程序；责成工作作小组根根据总体体
12、经营管管理方针针、总体体目标、历史的的经营管管理过程程监控数数据和相相关分析析，以及及审议通通过的编编制方针针和程序序，撰写写年度度经营管管理计划划大纲（包包含各经经营单位位的目标标利润和和各管理理部门的的主要预预算目标标）草案案；负责听取取各责任任中心对对年度度经营管管理计划划大纲草草案的反反馈意见见，讨论论后责成成工作小小组对其其进行修修订；责成工作作小组下下发审议议通过的的年度度经营管管理计划划大纲，并并责成各各责任中中心根据据年度度经营管管理计划划大纲编编制各自自的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿；责成工作作小组对对各责任任中心的的年度度经营管管理计划划和预算算方案建建议稿
13、进进行汇总总、审核核、提建建议，并并编制年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案建建议稿；负责审议议各责任任中心的的年度度经营管管理计划划和预算算方案汇汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案建建议稿；责成各责责任中心心对各自自的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿，责责成工作作小组对对总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案建建议稿，根根据审议议指示进进行修正正；责成工作作小组根根据各自自修正结结果，编编制年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案修修订稿；组织由各各责任中中心负责责人参加加
14、的计划划和预算算扩大会会议，协协调各责责任中心心间的矛矛盾或分分歧事项项，对年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案修修订稿进进行最终终审定和和审批。下发经审审批的年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案；授权总经经理协调调有关部部门对年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案的的执行结结果进行行过程监监控和差差异分析析；不定期对对执行情情况分析析报告进进行审查查和分析析，提出出改进意意见；责成各责责任中心心编制年年度经营营管理决决算报告告，责责成工作作小组对对年度
15、度经营管管理决算算报告进进行审核核、汇总总，并撰撰写总总体年度度经营管管理决算算报告和和相关分分析报告告。工作小组组组长的的工作职职责：负责组建建经营管管理计划划和预算算工作小小组；具体领导导工作小小组的工工作，并并负责协协调董事事会与工工作小组组之间的的工作，保保证上通通下达；组织协调调各负责责单位展展开工作作，督促促计划和和预算编编制的进进度；对各责任任中心进进行日常常计划预预算相关关知识和和重要性性的培训训，督导导其切实实执行计计划和预预算有关关事宜；经营管理理计划和和预算工工作小组组职责：负责有关关计划和和预算管管理的政政策、制制度、规规定、编编制方针针和程序序的起草草、修订订、下发发
16、。负责起草草、修订订、下发发经营管管理计划划和预算算的指标标类别、格式；负责起草草、修订订经营营计划大大纲（包包含各经经营单位位的目标标利润和和各管理理部门的的主要预预算目标标）草案案；负责下发发计划和和预算委委员会审审议通过过的经经营计划划大纲；负责对各各责任中中心开展展经营管管理计划划和预算算编制工工作提供供指导和和支持，提提供各责责任中心心编制中中所需的的各种信信息；负责对各各责任中中心的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿进行行汇总、审核，并并提出建建议；负负责编制制年度度经营管管理计划划和预算算方案汇汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案；负责修正正、修订订年度度经
17、营管管理计划划和预算算方案汇汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案；负责对年年度经营营管理决决算报告告进行行审核、汇总，并并撰写总总体年度度经营管管理决算算报告和和相关分分析报告告；各责任中中心职责责：负责对年年度经营营管理计计划大纲纲提出出合理化化建议；负责起草草、修订订本中心心的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿；负责编制制本中心心的年年度经营营管理决决算报告告建议议稿；各责任中中心对本本中心的的预算执执行情况况承担相相应责任任计划和预预算的编编制说明明和下达达4.1计计划和预预算编制制期间经营管理理计划和和预算的的编制期期间为每每年的11月1日日至12月月31日日。4
18、.2计计划和预预算的编编制主体体范围经营管理理计划和和预算的的编制责责任中心心范围：一级单位位：金德德集团；二级单位位：管理部门门投资资开发部部、总经经理工作作部、资资金财务务部；实际经营营部门水电电运营部部其它全资资子公司司纯净净水公司司、瓯物物公司、运输公公司、教教培公司司、电力力旅行社社控股子公公司各水电电投资项项目公司司4.3计计划和预预算编制制的原则则、要求求和依据据计划和预预算编制制的原则则：计划编制制原则：各项经济济技术指指标都要要对照“三个水水平”进行。即本中中心历史史最好水水平、本本年实际际水平、国内同同行业先先进水平平；搞好综合合平衡。全面分分析与处处理各方方面经营营活动及
19、及各环节节的内在在联系，突突出做好好能力与与需求之之间的衔衔接与平平衡；全面计划划管理，金德集团各责任中心均要依据金德集团计划大纲要求，结合本部门、本控股公司实际，制订具体计划，并将指标分解落实。预算编制制原则： 一致性原原则：预预算编制制是实施施以目标标利润为为导向的的预算管管理的重重要环节节，各责责任中心心要从集集团总体体利益出出发，根根据集团团的长远远战略规规划、年年度计划划大纲进进行编制制，要服服从集团团制定的的长期发发展目标标和近期期发展目目标，要要符合公公司总体体的经营营方针。分级预算算原则：各级责责任中心心分别编编制本级级预算，后后由上级级预算单单位审核核确定。全面完整整性原则则
20、：各项项预算必必须全面面、完整整。事实求是是原则：预算编编制要根根据企业业实际情情况，要要从实际际出发，要要对宏观观经济状状况与经经济政策策、行业业趋势深深入分析析，充分分估计各各项目标标在实现现过程中中可能发发生的变变动因素素，保证证预算能能切实可可行，充充分发挥挥其指导导和控制制作用。计划和预预算编制制的要求求和说明明对经营管管理计划划中的重重大工作作内容，各各责任中中心应逐逐项列出出，并就就每项工工作制定定时间进进度表。各责任中中心要将将预算指指标基本本确定的的部分和和预测部部分尽可可能区分分开，尽尽可能压压缩预算算的预测测范围（例例：将已已经签署署合同的的业务和和不确定定业务分分开列支
21、支），同同时要较较详细表表述评估估预测过过程。预算管理理的最大大优点在在于能用用于事前前、事中中监控，能能增加对对预算关关键点的的适时控控制，并并及时采采取必要要的措施施。所以以各单位位务必根根据集团团的总体体目标，结结合自身身的发展展情况、行业特特征和业业务特征征，将各各种预算算细分到到各个月月份或季季度。各责任中中心要尽尽量明细细预算中中包含的的项目数数据，以以方便经经营管理理者和相相关部门门对执行行的情况况进行深深入分析析（收入入来源明明细，成成本费用用明细等等）。对年度中中专项工工作计划划和费用用，要单单独列出出，作为为单项计计划和预预算处理理。各责任中中心应在在每一预预算年度度设立一
22、一定的预预备费作作为突发发事件的的开支，列列入管理理费用预预算，并并计入费费用预算算总额。预备费费占费用用预算总总额的比比例不得得超过55%，具具体比例例由各责责任中心心自行确确定。经营管理理计划和和预算编编制的依依据和基基础：战略规划划、战略略目标是是金德集团团远景发发展纲要要，是年年度经营营管理计计划的指指导性文文件；中期发展展规划是是分阶段段落实长长远发展展战略规规划的中中间环节节、是指指导编制制年度计计划的依依据；预算是依依据经营营管理计计划对公公司经营营管理活活动做出出的详细细财务安安排，年年度经营营管理计计划大纲纲中的的目标利利润是各各经营单单位整个个预算编编制的起起点；同时还要要
23、考虑年年度的宏宏观经济济和政策策环境、市场环环境、竞竞争环境境、行业业趋势以以及自身身资源；经营管理理计划和和预算的的历史实实际经营营和预算算执行统统计、历历史调研研报告、历史月月度经营营分析报报告、历历史高管管工作报报告是编编制的数数据基础础；4.4计计划和预预算的编编审程序序年度计划划和预算算的编审审程序总经理组组建编制制工作小小组，修修订有关关计划和和预算管管理的政政策、制制度、规规定、编编制方针针和程序序；董事会召召开会议议，确定定下一年年度的总总体经营营管理方方针、总总体目标标，审议议通过总总经理递递交的编编制政策策、制度度和程序序，并责责成总经经理开始始着手编编制年度度经营管管理计
24、划划和预算算方案；总经理召召开工作作小组会会议，传传达董事事会确定定的总体体经营管管理方针针、总体体目标后后，带领领工作小小组根据据总体经经营管理理方针、总体目目标、历历史的经经营管理理过程监监控数据据和相关关分析，以以及审议议通过的的编制方方针和程程序，撰撰写年年度经营营管理计计划大纲纲（包包含各经经营单位位的目标标利润和和各管理理部门的的主要预预算目标标）草案案；工作小组组将编制制好的年年度经营营管理计计划大纲纲草案案报送各各董事会会成员审审核，同同时下发发个责任任中心，征征求意见见；各责任中中心对年年度经营营管理计计划大纲纲草案案进行分分析，提提出合理理建议报报送各董董事会成成员，同同时
25、送工工作小组组汇总、审核，工工作小组组对各责责任中心心意见提提出审核核建议，报报送各董董事会成成员。召开第二二次计划划和预算算董事会会，对年年度经营营管理计计划大纲纲草案案进行审审议，提提出修订订批示，并并责成工工作小组组对年年度经营营管理计计划大纲纲其进进行修订订。工作小组组将修订订后的年年度经营营管理计计划大纲纲报各各董事会会成员签签批后，下下发各责责任中心心，各责责任中心心根据年年度经营营管理计计划大纲纲开始始编制各各自的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿。建建议稿完完成后，交交工作小小组进行行汇总、审核；工作小组组根据汇汇总结果果编制年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和
26、和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案建建议稿，对对各责任任中心报报送的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿提出出审核建建议，报报送各董董事会成成员审核核；召开第三三次计划划和预算算董事会会会议，审审议各责责任中心心的年年度经营营管理计计划和预预算方案案建议议稿，以以及总总体年度度经营管管理计划划和预算算方案建建议稿，提提出修正正指示；责成各各责任中中心和工工作小组组根据审审议指示示，对各各自的年年度经营营管理计计划和预预算方案案和总总体年度度经营管管理计划划和预算算方案建建议稿进进行修正正，最后后由工作作小组汇汇总；工作小组组根据修修正结果果，编制制年度度经营管管理计划划和预算算
27、方案汇汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案修修订稿；董事会召召开由各各责任中中心负责责人参加加的计划划和预算算扩大会会议，协协调各责责任中心心间的矛矛盾或分分歧事项项，对年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案修修订稿进进行最终终审定；年度经经营管理理计划和和预算方方案汇总总和总总体年度度经营管管理计划划和预算算方案报报批稿经经各董事事签批，下下发正式式执行。计划和预预算的下下达：年度经经营管理理计划和和预算方方案汇总总和总总体年度度经营管管理计划划和预算算方案经经董事会会批准后后，各全全资子公公司、实实际经营营部门和和各管理理部门由由总
28、经理理负责具具体下达达，各控控股公司司由总经经理责成成该公司司产权代代表依法法在该公公司董事事会上提提出并落落实，并并责成该该公司经经理层按按照该集集团董事事会要求求执行方方案。年度经经营管理理计划和和预算方方案汇总总和总总体年度度经营管管理计划划和预算算方案的的下达形形式为金金德集团团年度经经营责任任书。各责任中中心应根根据下发发的年年度经营营管理计计划和预预算方案案汇总和和总体体年度经经营管理理计划和和预算方方案，将将经营计计划和预预算目标标分解到到内部各各运营实实体和部部门，落落实内部部责任制制，相关关文件交交集团总总部总经经理工作作部备案案。计划和预预算的检检查与监监督5.1计计划和预
29、预算监察察部门及及其职责责在实行计计划和预预算管理理时，坚坚持“权责分分散，监监督集中中”的原则则，即在在计划预预算内的的财权、经营权权不同程程度下放放给二级级单位后后，监督督权则集集中掌握握在一级级单位手手中，实实现集团团各个层层级，各各个单位位的活动动与集团团的总体体目标协协调一致致，从而而提高集集团整体体的经济济效益。总经理工工作部是是经营管管理计划划相关信信息的归归总部门门，对计计划的执执行过程程进行日日常管理理、监控控和分析析。资金财务务部是预预算相关关信息的的归总部部门，对对预算的的执行过过程进行行日常管管理、监监控和分分析。总经理工工作部和和资金财财务部工工作职责责如下：总经理工
30、工作部负负责收集集汇总各各责任中中心各种种经营管管理信息息以及计计划执行行信息（月月度计划划执行统统计、季季度经营营分析报报告），审审核相关关报告，并并对各经经营单位位进行调调研（平平均每月月对每个个经营单单位计划划执行情情况的调调研考察察不少于于1天）；总经理工工作部负负责对各各责任中中心的计计划执行行情况进进行检查查、核准准、监督督，并撰撰写季度度差异分分析报告告； 资金财务务部负责责收集汇汇总各责责任中心心各种预预算执行行信息（月月度预算算执行数数据比较较统计表表、季度度预算分分析报告告、外派派高管季季度工作作报告），检检查、监监督各责责任中心心的预算算执行情情况，审审核各责责任中心心递
31、交的的预算执执行分析析报告，并并撰写季季度差异异分析报报告； 总经理工工作部和和资金财财务部要要根据分分析结果果，对相相关责任任中心提提出合理理化建议议，以帮帮助各责责任中心心更好地地完成年年度经营营管理计计划和预预算目标标。当责任中中心的实实际执行行情况差差异较大大时，应应及时向向总经理理报告；如执行过过程中有有责任中中心提出出调整要要求，由由总经理理工作部部和资金金财务部部协调配配进行审审核；预算期终终了，共共同提出出对各责责任中心心计划和和预算执执行效果果的考评评意见。预算年度度终期，集集团董事事会聘请请外部审审计事务务所对财财务和经经营数据据进行审审核，以以加强经经营计划划和预算算的控
32、制制，确保保集团财财务会计计信息和和经营成成果的真真实准确确性。5.2计计划和预预算监察察制度各责任中中心负责责人必须须责成相相关负责责人每月月报送经经营管理理计划和和预算执执行情况况统计报报告，如如存在差差异，应应附加简简要说明明。各责责任中心心每月55日前将将计划划和预算算月度统统计报报送金德德集团总总经理工工作部和和资金财财务部；两部门门于每月月10日日内将执执行情况况统计结结果和简简要分析析说明递递交总经经理。严格执行行计划划和预算算季度分分析制度度和外外派产权权代表月月度工作作汇报和和重要事事项汇报报制度。各责任中中心每季季度100个工作作日以内内将计计划和预预算执行行季度分分析报告
33、告报送送总经理理工作部部和资金金财务部部；两部部门对季季度执行行情况进进行调查查、研究究，分析析，在经经过认真真的调查查研究后后，给出出包含各各自专业业角度分分析和改改进建议议的计划划预算执执行综合合分析报报告，于于季度220个工工作日内内递交总总经理；预算执行行情况分分析报告告至少应应包括：本期预算算数、本本期实际际发生数数、本期期差异数数及累计计预算数数、累计计发生数数、累计计差异数数；对不利差差异产生生原因的的分析，责责任归属属；外派产权权代表每每月5日日内将月月度工作作报告报报送总经经理工作作部和资资金财务务部。两两部门在在收到报报告的33日内将将审核建建议报总总经理；总经理每每季度召
34、召开一次次各责任任中心负负责人参参加的计计划和预预算分析析例会，讨讨论计划划和预算算执行情情况分析析报告，分分析产生生偏差的的原因，并并商议纠纠正偏差差的措施施。在执行过过程中，各各责任中中心以自自我控制制为主，遵遵循“先算后后花，先先算后干干”的原则则。对在在预算范范围内的的各项支支出，由由各责任任中心主主管领导导和集团团资金财财务部经经理或所所在公司司的财务务总监联联签审批批。各责任中中心的费费用预算算实行单单项控制制与总额额控制相相结合的的办法。同一项项目的预预算节余余可以跨跨月使用用，但不不能跨年年度，总总额不得得超出预预算；不不同预算算项目间间的预算算结余原原则上不不得相互互挪用。没
35、有列入入预算的的支出原原则上不不允许其其发生，如如确有必必要发生生且支出出金额未未超出预预备费余余额（指指预备费费总额扣扣除已在在预备费费中列支支金额后后的余额额）的，各各责任中中心应根根据超支支金额占占费用预预算总额额的不同同比例确确定相应应的审批批程序，经经批准的的预算外外支出应应冲减预预备费余余额。年度经营营管理计计划和预预算的调调整：集团年度度计划和和预算中中下达的的年度经经营管理理目标属属指令性性指标，不不得随意意调整。当整体经经营环境境发生重重大变化化而导致致整体计计划预算算与实际际情况出出现明显显不符时时，总经经理可以以提出年年度经营营计划调调整议案案，经由由董事会会审批后后执行
36、。各责任中中心由于于外部环环境因素素确需调调整计划划预算时时，各责责任中心心应首先先挖掘相相关潜力力，采取取相应措措施加以以弥补，在在已采取取必要措措施后仍仍无法弥弥补的，可可编制计计划和预预算修正正案报请请审批，由由总经理理工作部部、资金金财务部部对其进进行调研研审核，报报总经理理审批，特特别重大大调整事事项要经经董事会会审批。各责任中中心要加加强对其其下属单单位执行行过程的的监督和和指导力力度，以以保证总总体经营营管理计计划和预预算能得得到有效效控制。对违反反本制度度的各责责任中心心，由金金德集团团总经理理工作部部，根据据情节轻轻重提出出处理意意见及建建议，报报集团总总经理追追究“主要负负
37、责人员员”的责任任。上款所称称 “主要负负责人员员”，系指指金德集团团各部门门经理、副经理理，各控控股子公公司担任任董事长长、董事事、经理理、副经经理等职职务的外外派高级级管理人人员。决算的编编制和计计划预算算的考核核工作小组组负责年年终决算算的编制制决算的编编制要求求：决算编报报应根据据实事求求是原则则，严格格按照集集团相关关会计管管理政策策和制度度的要求求严格执执行。决算时，工工作小组组对单位位损益有有重大影影响的事事项应逐逐项审查查，提出出审核性性和指导导性建议议。工作小组组对照预预算，认认真分析析经营结结果与预预算的差差距，并并为来年年的工作作提出改改进措施施。年度经营营管理计计划和预
38、预算的考考核总经理负负责年度度经营管管理计划划和预算算的考核核，总经经理工作作部和资资金财务务部是经经营计划划和预算算管理考考核的配配合执行行部门。经营管理理计划和和预算的的考核周周期为半半年一次次。各责任中中心年度度经营管管理计划划和预算算执行情情况是考考核其经经营业绩绩的主要要依据。附 则各责任中中心要逐逐步建立立起长远远规划和和预算、中期计计划和预预算、年年度计划划和预算算的编制制、落实实、执行行、检查查体系。中期计计划和预预算、长长远规划划和预算算的编制制时间与与年度计计划和预预算相同同。中期期计划和和预算每每年滚动动调整；长远规规划和预预算在年年度微调调的基础础上，五五年进行行一次总
39、总体调整整。金德集团团实行执执行与监监督考核核行为相相结合、执行与与监督考考核人员员相分离离的原则则，各单单位要严严格按照照公司规规定的程程序执行行经营计计划和预预算管理理制度。各责任中中心要积积极配合合集团信信息管理理系统的的建设，提提高经营营管理计计划和预预算管理理的效率率，真正正形成事事先控制制、事中中监督、事后考考核的内内部控制制系统。各责任中中心应参参照本管管理制度度的基本本原则和和内容，结结合自身身情况制制订本中中心的经经营管理理计划和和预算管管理制度度，报总总经理工工作部备备案。本制度由由金德集团团总经理理工作部部起草和和修订，经经由金德德集团董董事会审审批后发发布。本办法自自发
40、布之之日起施施行。本办法由由董事会会负责解解释。下属经营营单位年年度经营营计划和和预算编编制参考考格式第一部分分 上年年度经营营管理计计划和预预算执行行情况总总结上年度经经营计划划和预算算完成情情况上年度重重大差异异事项及及说明上年度经经营计划划和预算算执行中中需要特特别说明明的事项项上年度主主要经营营管理举举措生产经营营举措市场开发发和收入入实现举举措成本和费费用控制制举措投资、融融资举措措管理制度度建设举举措存在的主主要问题题及解决决思路第二部分分 本年年度经营营管理计计划和预预算2.1 本年度度经营环环境分析析宏观经济济及其对对经营活活动的影影响分析析行业政策策及其对对经营活活动的影影响
41、分析析市场环境境分析竞争环境境分析行业关键键成功因因素分析析公司自身身资源状状况分析析2.2 本年度度经营管管理方针针和经营营管理目目标经营管理理方针经营管理理目标财务目标标内部管理理目标客户目标标学习成长长目标主要经营营管理指指标选择择和确定定的依据据和过程程说明2.3 本年度度主要经经营管理理计划和和举措经营计划划及举措措市场开发发计划及及举措老市场及及老客户户维持计计划及举举措新市场及及新客户户开发计计划及举举措品牌开发发计划及及举措生产经营营计划及及举措其它经营营计划及及举措年度业务务收入计计划及构构成主营业务务收入计计划及说说明基本确定定的主营营业务收收入计划划及说明明预测的主主营业
42、务务收入计计划及说说明营业外收收入计划划及说明明年度成本本费用计计划及构构成年度主营营业务成成本构成成及说明明年度营业业费用构构成及说说明年度管理理费用构构成及说说明年度财务务费用构构成及说说明年度成本本费用控控制的主主要措施施年度营业业外支出出的构成成及说明明财务收支支计划及及构成年度现金金收支计计划及说说明年度投资资计划及及构成说说明年度融资资计划及及构成说说明年度资金金使用计计划及说说明年度应收收账款回回收计划划及举措措年度设备备购置计计划及说说明人力资源源计划及及举措年度人力力资源需需求分析析及招聘聘计划及及举措年度薪酬酬福利计计划及举举措年度考核核激励计计划及举举措年度培训训开发计计
43、划及举举措管理提升升和制度度建设计计划及举举措预算管理理、财务务管理、投资管管理、审审计管理理等制度度完善计计划及举举措绩效考核核制度、项目负负责制度度完善计计划及举举措其它管理理制度完完善及举举措其它计划划及举措措2.4本本年度公公司风险险分析及及相应对对策准备备战略风险险及对策策市场风险险及对策策经营风险险及对策策财务风险险及对策策人才与组组织结构构风险及及对策信用风险险及对策策2.5 本年度度预算主要经营营指标预预算主要经营营财务指指标预算算表（参参考格式式见附表表一）内部管理理指标、学习成成长指标标、客户户指标和和其他指指标预算算（参考考格式见见附表二二）年度资产产负债预预算及说说明资
44、产负负债表主营业务务收入预预算及说说明主营业业务收入入预算表表（参考考格式见见附表三三）年度成本本费用预预算及说说明年度主营营业务成成本预算算及说明明主营营业务成成本预算算表（参参考格式式见附表表四）年度管理理费用预预算及说说明管理费费用明细细表（参参考格式式见附表表五）年度营业业费用预预算及说说明营业费费用明细细表（参参考格式式同上）年度财务务费用预预算及说说明财务费费用明细细表（参参考格式式同上）年度财务务收支预预算年度投资资预算及及说明投资资预算表表（参考考格式见见附表六六）年度融资资和资金金使用预预算及说说明现金流流量表（参参考格式式见附表表七）年度利润润预算及及说明损益益表（参参考格
45、式式见附表表八）年度固定定资产购购置预算算及说明明固定定资产购购置计划划审核表表（参考考格式见见附表九九）年度薪酬酬福利预预算年度薪薪酬福利利预算表表（参考考格式见见附表十十）2.6其其它需要总部部提供的的支持和和帮助需要其它它关联企企业提供供的支持持和帮助助其它内容容战略规划划及年度度目标制制定流程程一、目的的：为规范公公司战略略规划及及年度目目标的提提出，为为公司持持续、稳稳定的发发展奠定定基础，特特制定本本流程。二、范围围：本流程适适用于公公司长期期、中期期经营规规划的制制定及调调整；金德实业业如需制制定长期期经营规规划可将本流程程中的时时间相应应提前以以便董事事会与公公司长期期经营规规
46、划的衔衔接，相相关职能能由归口口部门完完成即可可本流程与与公司的的年度经经营计划划制定流流程衔接接三、职责责： 董事会 提出公司司愿景和和战略目目标 提出公司司长期计计划的目目标方针针 讨论、审审议和审审批公司司规划 总经理/管理委委员会 对战略规规划的初初审核 负责组织织内部要要素和核核心竞争争力分析析 制定公司司整体战战略规划划，制定目目标方针针 参与讨论论、审议议和审批批战略规规划 总经办 负责外部部环境信信息收集集、跟踪踪和分析析 将长期规规划分解解为分年年度的经经营计划划 有关职能能部门 开发部、财务部部、生产产部及下下属各业业务经营营单位等等要准确确、及时时地提供供总经办办所需信信息四、附表表： SWOOT分析析表 金德实实业企业业战略规规划书模模板 战略规划及年度目标制定流程图董事会总经理/管理委员会总经办财务部业务部依据提出整理分析