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1、金德实业业有限公公司经营计划划与绩效效管理手手册(20007-01-31讨论论稿)深圳市华华盈恒信信管理顾顾问有限限公司说 明明本手册是是在金金德实业业绩效设计计方案和和金德德实业绩绩效管理理制度手册册基础上上，进一一步具体体落实金德德实业绩绩效管理理及其配配套系统统运作，规规范绩效效管理所所应用的制度、流程、表单；同时对对金德项项目组与与华盈恒恒信项目目组共同同设计的过程经经验，适用金金德独特特方法和和工具总总结，形成本手册。本手册对对金德绩绩效管理理的实施施进行长长期规划划，并提供绩效管理各各步骤的的应用指南南，适用于于绩效制度度和运作作的解释释和培训训，指导导绩效与激激励、培培训等人力资
2、资源系统统模块的协同推进进与提升升，评估金德德实业绩绩效系统统推行效效果。本手册各各章节经经项目运运作达到到合适时时机，可可上升到到公司制制度层面面，以制制度规范范方式进进行规定定。金德实业业项目组组 李鸿飞、王建超超二七七年三月月目 录第一章 金德绩效效管理系系统概述述一、 金德实业业面临的的绩效管管理问题题P93本来意义义激励与约约束作用用公司每年年由各部部门提出出部门年年度目标标报公司司审核，审审核通过过后就据据此签订订责任书书，而部部门在制制定绩效效考核标标准时，只只按照本本部门的的想法，提提出的是是本部门门能做到到的及当当前必须须做的；更多是是向部门门内看，而而没有向向上看，去去关注
3、公公司的战战略和整整体的经经营绩效效。重奖，二、 金德未来来发展对对绩效系系统需求求方向就是是给企业业定位，按按迈克尔尔波特的的见解,定位就就是战略略的核心心。从这这位老总总的口中中只是一一种实践践中来的的经验总总结，办办企业只只要方向向把握住住了，机机会就把把握住了了，大背背景已经经决定了了这个企企业比较较高的成成功概率率。现实实中常常常可以看看到这样样的现象象：一个个不起眼眼的人一一夜之间间或许就就轻轻松松松成功功了。虽虽然很多多人不理理解，但但从战略略的角度度看，这这才是办办成功企企业的道道路。波波特在这这篇文章章的论述述中，进进一步深深入提出出定位更更应该是是竞争性性战略定定位，我我们
4、对此此的通俗俗理解就就是，办办企业不不是直接接要求自自己痛苦苦地面对对价格战战与不断断深入挖挖潜的成成本压力力，而是是首先应应该建立立自己的的独特的的价值定定位，甚甚至可以以在市场场上把竞竞争对手手逼到不不得不痛痛苦地面面对价格格战与不不断深入入挖潜的的成本压压力之下下，这才才是真正正意义上上的“好和坏坏”吧。所所以，柳柳传志先先生在中中央台节节目中说说：我原原来说管管理三要要素是建建班子、定战略略、带队队伍，现现在我认认定战略略应排在在第一位位。什么是所所谓的细细节，细细节就是是强调对对运营的的管理，强强调的是是运营效效益。从从这位老老总的口口中知道道他认为为这只决决定盈利利的多少少。从理理
5、论上，波波特认为为运营效效益不是是战略，两两者是有有本质区区别的。现在浙浙江区域域集群经经济下的的企业发发展怎么么样？这这个问题题的回答答是堪忧忧的。绝绝大多数数企业都都处于分分不清楚楚运营效效益和战战略定位位的区别别。企业业抓住了了全球化化制造中中心转移移的机会会，依赖赖低成本本代工的的方式快快速完成成了原始始积累。同时，形形成了一一大批从从产品到到运营完完全雷同同的企业业群，形形成了同同质化低低价竞争争的市场场格局。但是由由于企业业乘势而而上的时时候，发发展模式式都是粗粗放式的的，确实实，从企企业内来来看，还还是有巨巨大的管管理潜力力可以发发掘，可可以以此此获得相相对较高高的运营营效益，不
6、不过随着着企业你你追我赶赶地改善善管理，运运营效益益也通过过价格竞竞争转移移给了采采购方。这种同同质化办办企业的的现象已已经在日日本企业业的发展展历程上上充分显显现，以以至于日日本企业业开始思思考日日本还有有竞争力力吗？。研读波特特这篇文文章以后后，针对对一个以以制造业业为服务务对象的的咨询公公司的总总体思考考，变得得越来越越强烈，越越来越觉觉得这种种思考是是极有价价值的。一是对对于咨询询市场的的现在与与将来的的需求，思思考咨询询服务的的发展；二是思思考咨询询公司自自己本身身的战略略定位问问题。而而且后者者比前者者更重要要、更全全面并包包含了前前一个思思考的结结果。我们现在在提供的的从培训训到
7、咨询询服务，其其实都是是运营层层面的。培训改改善管理理能力，从从而改善善绩效；咨询导导入精益益生产、成本控控制、品品质控制制以及人人力资源源绩效管管理，以以指标说说话，改改善业绩绩；采用用的分析析方法与与改善思思路，无无论是麦麦肯锡还还是新华华信，都都是运营营绩效的的改善层层面，即即使有些些以为是是说战略略的层面面，比如如供应链链角度的的外包、资源整整合等等等其实还还不是波波特认为为的战略略咨询。现在企企业由于于同质化化竞争的的压力，开开始越来来越接受受生产咨咨询、越越来越重重视基层层管理技技能的培培训，赢赢在中层层和细节节决定成成败大行行其道。同时也也要看到到，有些些前瞻性性的企业业家思考考
8、的重点点是技术术创新与与品牌创创新，特特别是政政府从更更为高端端的角度度，提出出产业结结构的调调整与升升级、自自主创新新等等规规划，我我们作为为咨询服服务如何何在理念念上有同同样的高高度，如如何在咨询服务务上找到到新的项项目，这这就是咨咨询服务务的发展展方向。传统影像像业的巨巨无霸柯柯达就曾曾沉陷在在成功而而难以自自拔。传传统显像像的垄断断优势使使它在数数码时代代来临时时显得优优柔寡断断，一方方面谨慎慎地迈开开了转型型的步子子，一方方面还是是把增长长点放在在传统业业务的扩扩张上，在在中国市市场看好好西部和和第三、四线城城市。但但是消费费者接受受数码影影像的热热情和购购买力显显然大大大超出了了柯
9、达的的预期，CCEO也也只能黯黯然离职职。新任任CEOO宣称将将全面带带领柯达达拥抱数数码时代代，尤其其是发展展网络数数码软件件，但是是这能否否将柯达达带出泥泥潭，赶赶上日韩韩数码影影像发展展的脚步步，仍是是一个未未知数。三、 以住绩效效系统接接轨TQM指标接轨轨QC工具具四、 绩效系统统设计思路路自上个世世纪900年代，平平衡计分分卡引入入中国以以来，我我们还是是能陆陆陆续续听听到中国国企业引引进BSSC失败败的案例例，我们们发现很很大一部部分的原原因是在在操作方方法上，很很多人对对BSCC一知半半解，操操作失误误后把问问题归结结到工具具本身。结合中国国国情的的特点。我们在在为中国国企业提提
10、供管理理咨询的的服务中中，将BBSC与与MBOO、KPPI、利利益相关关者理论论相融，提提出BSSC实操操的整合合方案，它它包含了了以下55个方面面战略与与绩效管管理方法法的整合合：1.平衡衡计分卡卡（BSSC）包括企业业的任务务系统，战战略目标标与考核核指标、指标值值、行动动计划，运运用BSSC实现现企业战战略与绩绩效管理理的全面面结合。2.利益益相关者者理论（sstakkehooldeer）根据企业业及所在在行业的的特点，从从利益相相关者对对企业的的期望出出发，突突破最初初设计者者提出的的四个维维度的局局限，灵灵活地调调整平衡衡计分卡卡的维度度。3.目标标管理（MMBO） 吸吸收MBBO的
11、理理论精髓髓，鄙弃弃BSCC对MBBO不合合理的批批判，在在体系设设计中坚坚持绩效效计划、指导与与反馈、考核与与回报的的四个循循环，并并将其作作为一个个重要的的绩效管管理的工工具4.关键键业绩指指标（KKPI考考核 ）保留KPPI考核核的合理理内涵，在在部门尤尤其是员员工层面面的计分分卡设计计中不为为BSCC所谓的的维度束束缚，并并采取KKPI+ Pllan（相相结合的的方法，即即受约人人的考核核指标有有KPII和Pllan两两类指标标）。5. 能能力素质质管理（CComppeteencyy Moodell）根据受约约人在能能力素质质方面在在计分卡卡指标实实现的差差距，编编制受约约人个人人的学
12、习习发展计计划，为为计分卡卡指标实实现提供供员工能能力的保保障。从上面五五个方面面的内容容也许不不难看出出，经过过佐佳顾顾问整合合后的计计分卡包包含了以以下几个个方面的的重点内内涵：1.以战战略为KKPI源源头并强强调其“平衡”的特性性；首先计分分卡中也也有KPPI，计计分卡与与KPII并不是是矛盾、对立的的。平衡衡计分卡卡的战略略地图分分析思路路为我们们收集公公司，乃乃至分解解部门、员工层层面的KKPI指指标提供供的一个个比较好好的平台台；而KKPI价价值树模模型的操操作方法法也为我我们进行行战略地地图的分分析提供供了支持持；再次次，KPPI指标标检查与与指标解解释等操操作工具具是对平平衡计
13、分分卡的有有效补充充。在现现实中，我我们完全全可以将将这些操操作方法法与工具具整合在在一起。2.具有有行业、企业及及不同战战略模式式的适应应性；事实上无无论是平平衡计分分卡、战略略中心组组织还还是战战略地图图都没没有对战战略地图图的维度度设计给给出明确确的操作作方法与与工具。而利益益相关者者计分卡卡的操作作思路为为平衡计计分卡的的维度设设计提供供的理论论帮助，利利益相关关者计分分卡的核核心思想想是：企企业要想想实现股股东价值值的最大大化，必必须要满满足其利利益相关关者的期期望。因因此作为为绩效指指标的设设定必须须围绕利利益相关关者的期期望，以以及满足足这些期期望的关关键战略略举措而而展开。3.
14、包括括绩效的的持续改改进循环环；尽管国内内外一些些平衡计计分卡的的研究人人员对目目标管理理的方法法提出过过质疑，但但是这并并不能否否认著名名管理大大师彼得得德鲁克克目标管管理的伟伟大贡献献。目标标管理的的精髓实实际上就就是在于于它的绩绩效循环环，即强强调计划划的制定定、绩效效的指导导与反馈馈、考核核评价与与回报，作作为管理理者可以以通过绩绩效循环环的过程程有效地地实现对对其下级级的管理理，帮助助他们不不断提升升绩效从从而达到到完成自自己绩效效目标的的目的。在现实实的操作作中我们们将平衡衡计分卡卡的操作作融入到到绩效管管理的四四个相互互联系、不断循循环的环环节上。4.注重重部门与与员工层层面责任
15、任的落地地；在部门与与员工层层面不为为所谓的的“维度苦苦恼”而束缚缚，重点点强调部部门指标标与公司司指标的的“落地”，强调调员工指指标与部部门指标标相互依依存、相相互支持持、相互互影响的的逻辑关关系。通过部门门计分卡卡与员工工计分卡卡的建立立，把战战略执行行的责任任机制进进行层层层分解、层层传传递。在在管理咨咨询项目目中，为为了确保保计分卡卡真正在在企业里里能够生生根。我我们强调调分步实实施的方方法，通通过有计计划地推推进，逐逐步将“目标与与责任”机制落实实到每一一个部门门，再落落实到每每一个员员工。5.着眼眼于员工工能力素素质管理理与目标标实现的的匹配性性。虽然计分分卡强调调人力资资本的准准
16、备度，并并要求企企业从关关键流程程上通过过建立战战略工作作组群及及能力评评估来完完成人力力资本的的准备，但但是它毕毕竟是从从企业的的维度出出发的。我们认认为计分分卡除了了着眼于于企业整整体的人人力资源源管理成成果外，还还应当站站在受约约人，即即员工个个体的维维度来管管理自己己的能力力素质，这这个观点点和目标标管理的的观点是是一致的的。因此此在操作作中，我我们还应应将员工工学习发发展计划划制定纳纳入到计计分卡的的操作之之中，而而学习发发展计划划则和能能力素质质模型的的建设有有着十分分紧密的的逻辑关关系。第一条 实施施绩效管管理的目目的1、建立立金德实实业公司司以战略略为导向向的绩效效系统，使使实
17、际经经营管理理行为与与公司的的战略目目标统一一，员工工绩效与与组织绩绩效统一一，保证证公司发发展战略略的执行行，推动动公司赢赢得竞争争。2、实施施工作绩绩效与能能力、行行为相结结合考核核方式，鼓鼓励员工工培养在在本职位位上的管管理或专专业能力力，（专专业技能能考评另另行规定定）。3、通过过上级与与员工之之间就工工作职责责和提高高工作绩绩效问题题所作的的持续的的双向沟沟通，帮帮助主管管和员工工不断提提高工作作质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。4、指导导和规范范公司考考核管理理体系的的运作，激激励员工工持续地地主动高高效、创创造性地地达成目目标，实实现人力力资
18、源管管理的目目标。第二条 本制制度适用用于金德德实业公公司所有有职位。第二章绩绩效管理理的指导导思想第三条 绩效效管理的的原则1、价值值创造与与价值分分配匹配配原则：体现公公司的使使命和核核心价值值观，实实施公司司的价值值评价体体系和价价值分配配体系，强强化团队队合作和和共同成成长的精精神。2、战略略导向原原则：突突出战略略的分解解与执行行，牵引引企业各各项经营营活动始始终以战战略为中中心来展展开，以以在考核核的期间间达成战战略及业业绩结果果为依据据，同时时兼顾能能力或者者关键行行为以及及个人态态度对工工作和团团队的价价值贡献献。3、“四四公”原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行行公正，过
19、过程公开开，评价价公平，实实施公道道。4、服务务与支持持原则：绩效考考核管理理综合 考 核手段必必须服务务和支持持企业目目标的实实现，通通过考核核使合适适的员工工正确地地做正确确的事，帮助员工成长，挖掘潜力；发现问题，改进工作；以优秀团队去缔造优秀成果。5、组织织绩效原原则：以以提高公公司整体体经营绩绩效和战战略实施施为目标标，通过过提高个个人贡献献影响企企业绩效效，团队队中所有有人员都都对公司司战略指指标和部部门的KKPI负负责，主主管有提提高下属属绩效的的义务，各各个任职职者有提提高直接接相关周周边人员员绩效的的原则。6、动态态与发展展原则：绩效考考核保持持动态性性和灵活活性，绩绩效标准准
20、、实施施标准将将随着公公司和管管理对象象的成长长以及战战略的变变化而变变化；对对于人的的评价，立立足当前前和未来来，用动动态发展展的眼光光评价考考核对象象。第四条、概念解解释：1、绩效效：是指指员工在在一定时时期内的的工作行行为导致致的结果果，即工工作目标标和任务务在数量量、质量量及效率率方面完完成情况况。2、绩效效考评：是以关关键绩效效指标（KKPI）为为主的针针对员工工业绩、能力、态度的的综合考考核与评评估。第三章 绩效管理理系统第五条 本公公司绩效效管理系系统是在在企业整整体战略略指导下下，系统统化地管管理企业业绩效，以以创造组组织高绩绩效，加加速企业业发展及及战略实实现为目目标的绩绩效
21、管理理系统。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果应用分配和激励第六条 战略规划划是企业业管理的的关键环环节，它它明确了了企业的的发展方方向和资资源配置置，由总总经办负负责进行行公司战战略规划划，并指指导部门门战略规规划的制制定、经经审批后后负责督督导战略略规划的的落实及及宣传使使命追求求。第七条 由绩绩效薪酬酬委员会会结合公公司的战战略方针针确定制制定经营营管理目目标与计计划，确确定公司司的计划划和KPPI指标标体系。第八条 绩效效薪酬委委员会依依靠绩效效报告、绩效指指标进行行公司整整体绩效效监控，关关注绩效效变动状状况，动动态协调调工作关关系，及及时提供供关键资资源和重重点支持
22、持，保证证公司战战略的实实施和公公司决策策支持。第九条 绩效效考核是是公司人人力资源源管理和和战略管管理中的的纽带，是是现代人人力资源源管理的的关键环环节。当当公司经经营战略略及计划划目标通通过层层层分解，落落实到具具体员工工，转化化为员工工绩效目目标；通通过绩效效考核加加以调控控，保证证组织目目标的实实现。组织现况分析SWOT矩阵分析中长期目标分析拟定目标体系设定O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力员工素质T/W矩阵分析体质强化策略年度目标拟定经营计划制定部门目标岗位目标人员配置人力发展计划高层愿景企业文化调查行动规划员工素质、发展愿望调查企业成长潜力分析年度培训规划经营检讨目
23、标执行与调整部门行动计划目标执行与监督部门/职位设计入职资格考评岗位编制培训/日常指导全面预算编制经营环境分析担当工作执行工作完成工作绩效考核能力评估态度评估业绩考核员工发展计划目标修正绩效工资年终总结外训、发展培训绩效分析/反馈奖金其奖他励调配晋升提薪培训发计展划目标检查及结果应用什么是绩绩效管理理？绩效管理理是员工工管理和和发展的的基本工工具，是是沟通和和促进公公司战略略实施的的流程。金金德实业业将建立立的绩效效管理系系统是一一个以KKPI为为核心的的绩效管管理系统统，是包包括“绩效与与发展计计划”、“持续反反馈与辅辅导”“定期期考核评评审”以及“年终业业绩评估估”的周期性性循环过过程。1
24、、绩效效：是指指员工在在一定时时期内的的工作行行为导致致的结果果，即工工作目标标和任务务在数量量、质量量及效率率方面完完成情况况。2、关键键绩效指指标KPPI： 3、普通通绩效指指标CPPI4、绩效效考评：是以关关键绩效效指标（KKPI）为为主的针针对员工工业绩、能力、态度的的综合考考核与评评估。5、目标标6、目标标管理7、经营营检讨8、金德绩效效管理的的目的 逐逐步建立立金德实实业公司司以战略略为导向向的绩效效系统，使使实际经经营管理理行为与与公司的的战略目目标统一一，员工工绩效与与组织绩绩效统一一，保证证公司发发展战略略的执行行，推动动公司赢赢得竞争争。（目目前阶段段重点在在于帮助助金德实
25、实业建立立起目标标管理机机制：将将员工个个人目标标和部门门、公司司目标相相联系，促促进公司司整体目目标的实实现。） 实实施工作作绩效与与能力、行为相相结合考考核方式式，鼓励励员工培培养在本本职位上上的管理理或专业业能力，（专专业技能能考评另另行规定定），奖奖励员工工为公司司做出贡贡献，使使员工获获得工作作成就感感以激励励和留住住优秀员员工。通过上上级与员员工之间间就工作作职责和和提高工工作绩效效问题所所作的持持续的双双向沟通通，帮助助主管和和员工不不断提高高工作质质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。推动管管理制度度化，提提高公司司和个人人的工作作效率，优优化
26、资源源配置，吸吸引和留留住公司司所需的的人； 提高公司司的整体体管理水水平；建建立高效效的企业业团队，为为员工提提供发展展机会和和空间，增增强企业业的市场场竞争力力。绩效管理理体系的的适用范范围公司全全部职位绩效管理理体系的的角色所有员工工 对自己己的绩效效和发展展负责，并并寻求做做出更大大贡献的的机会积极配配合公司司绩效推推进，提高个个人工作作绩效中层管理理同下属进行行一对一一的会谈谈，讨论论并帮助助下属制定定绩效和和发人员展目目标对下属属提供持持续的绩绩效反馈馈与辅导导定期进进行公司司的绩效效考核，按按时参加季季度总结结述职高管人员员制订战略略目标、公司发发展规划划明确公公司年度度经营重重
27、点绩效薪酬酬 解释战战略目标标，经营营重点和和绩效衡衡量的标标准委员会 负责考考核指标标的设计计和核准准，对考考核结果果进行审审核、裁裁决负责绩绩效系统统的推进进和进一一步深入入人力资源源部组织、维护、保障绩绩效系统统运行开展绩绩效管理理培训，确确保所有有员工对对绩效管管理系统统有明确确的认识识保存绩绩效的信信息，同同管理人人员和主主管人员员进行交交流确保公公司的绩绩效工资资、奖励励性加薪薪和提升升决定是是公正统统一的，确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致绩效管理理系统如如何运行行？金德实业业绩效管管理是一一个设定定目标，进行跟踪评估，并进行实时改进的循环流程。在金德实业公司，绩效管理系
28、统包括四个主要步骤：目标及绩效计划制订、定期跟踪考核、持续的反馈与辅导，以及年度经营绩效改进。每年，在在设定部部门和个个人目标标之前，公公司高层层先设定定公司目目标及工工作重点点。这是是连接各各项经营营活动与与经营目目标的第第一步。公司目目标确定定之后，高高层指导导部门经经理将公公司的目目标分解解到各个个部门。公司目标标（包括括部门目目标）一一旦确定定，在高高层充分分地与各各阶层员员工沟通通后，员员工将从从个人工工作出发发来思考考如何为为公司和和部门目目标的实实现做出出自己的贡贡献，明明确自己己在其中中所扮演演的角色色，并制制定详细细的行动动计划以以实现期期望的结结果。通过持续续不断的的反馈，
29、辅辅导及月月度/季季度/年年中定期期跟踪考考核，确确保员工工按正确确的轨道道有效地地实现预预期目标标，督促促员工提提高能力力。在跟跟踪评审审时可根根据需要要（如：公司经经营目标标调整或或经营环环境改变变，国家家有关政政策的改改变等），对对年初制制定的公公司目标标体系进行行相应的的调整。在年末，将将有一个个正式的的绩效评评估来检检查员工工每个既既定目标标的实现现程度，同同时明确确下一绩绩效周期期需要改改进的领领域。评评估主要要侧重于于员工的的发展。评估结结果可作作为决定定薪酬、员工培培训及发发展方向向以及人人员调配配、流动动或退出出的依据据。达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求经理根据公司目
30、标明确个人及团队绩效目标提高能力经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发积极性，提高敬业程度金德实业业公司绩绩效管理理体系具具体如下下图所示示：金德实业业绩效管管理循环环流程绩效管理理程序中中的角色色与职责责第一步：人力资资源部通通知所有有主管和和员工进进行本年年度绩效效评估与与下年计计划十月人力资源源部发出出的通知知应：说明绩效效评估与与计划的的目的与与指导方方针；设定明确确的日期期： 过去一年年的绩效效评估日日期； 公司及部部门新年年度目标标传达时时间； 新的一年年的绩效效与发展展计划的的时间； 绩效效评估培培训安排排； 说明明具
31、体的的归档与与管理事事宜。第二步：公司与与部门传传达各自自目标十一月高层管理理层： 准备召开开管理会会议，明明确公司司下年度目目标， 高层管理理用各种种手段向向所有员员工传达达公司下下年度目目标与重重点。绩效薪酬酬委员会会（简称称委员会会）： 制定公司司层面考考核指标标 制定、核核定各部部门关键键指标及及数值部门主管管 制定部门门目标与与计划； 接受委员员会审核核 部门主管管向部门门内所有有员工传传达并确确定新的的一年部部门目标标。第三步：部门主管管准备过过去一年年的绩效效评估与与下一年年的绩效效与发展展计划十一月上上旬主管应该该： 准备评估估员工在在过去一一年中目目标的完完成状况况（回顾顾员
32、工绩绩效表现现记录）； 根据公司司/部门门/单位位的目标标、工作作职责和和员工在在过去一一年的实实际绩效效来准备备 本部门工工作总结结 未来职位位设计及及工作安安排 职位KPPI设计计员工应该该： 评估自己己过去一一年目标标的实现现情况，并并做出初初步评分分； 根据公司司/部门门/单位位目标与与工作职职责及过过去一年的的实际绩绩效，思思考提高高个人绩绩效的方法和途径径：绩效薪酬酬委员会会： 审核各职职位KPPI、权权重及数数值第四步：主管员员工就员员工过去去一年的的绩效评评估与下下一年的的绩效计计划进行行单独会会谈十一月下下旬主管应该该： 就员工目目标的实实现情况况与员工工进行双双向式交交流；
33、 汇总员工工上一年年度评分分，评价价员工发发展状况况； 评估员工工的核心心能力水水平； 就员工新新年度的的目标与与员工进进行双向向式交流流并最终终确定目目标，通通过为各各目标评评定不同同的权重重来确定定个人绩绩效的相相对重要要性。员工应该该： 介绍并与与主管讨讨论自身身在过去去一年目目标实现现情况的的自我评评估结果果； 评估自己己的核心心能力水水平； 与主管讨讨论所需需改进之之处； 介绍自身身下一年年度的目目标，与与主管探探讨并最最终确定定这些目目标； 签署评估估表格并并发表意意见。第五步：为员工设立立下一年年度的目目标十二月上上旬主管应该该： 签署本部部门绩效效计划表表 组织填写写本部门门各
34、职位位绩效计计划表 签署员工工下一年年度绩效效与发展展计划表表格。员工应该该： 根据与主主管所进进行讨论论的结果果来修改改目标； 签署绩效效与发展展计划表表格。第六步：月度绩效效评估每月上旬旬主管应该该： 根据实际际数据对对员工KKPI工工作业绩绩进行评评定； 对需其他他部门提提供的考考核数据据进行确确认 向人力资资源部门门提交员员工绩效效评估结结果。员工应该该： 保留一份份绩效计计划表，并并针对指指标提高高个人工工作业绩绩 设立个人人年度发发展计划划。每月上旬旬人力资源源部门应应该： 组织KPPI数据据收集 汇总绩效效评估结结果； 发现问题题及原因因，协调调解决，特特别是当当员工不不同意评评
35、估结果果时； 提供发展展与培训训支持； 将绩效结结果与其其他人力力资源项项目挂钩钩； 汇总分析析影响绩绩效的因因素，拟拟定支持持性计划划；第七步：管理人人员中期期述职绩绩效评估估每季度最最末月中中旬人力资源源部门应应该： 通知进行行季度绩绩效评估估（包括括时间、要求等等）。 完成部门门KPII数据收集集每季度最最末月中中旬各部门负负责人依依次汇报报： 目标达达成情况况（量化化指标、完成情情况） 主要业业绩行为为分析（成成功事项项分析、提炼经经验） 主要问问题分析析（失败败事例分分析） 绩效改改进要点点与措施施 能力提提升要点点及方法法 要求得得到的支支持与帮帮助 目标调调整及新新目标的的确定委
36、员会： 对照部门门绩效计计划表格格中的KKPI指指标来评评估部门的绩绩效。 讨论绩效效指标完完成情况况，检讨讨公司目目标及标标准设置置第八步：高管年中述职职七月上旬旬高层管理理汇报： 进行负责责领域状状况全面面介绍和和分析 对主要竞竞争对手手及市场场动态进进行分析析，并分分析本年年度策略略执行状状况 本职位KKPI完完成情况况董事会： 检查战略略方针、经营计计划执行行状况 讨论绩效效指标完完成情况况，检讨讨公司目目标及标标准设置置第九步：年终评评估十二月中中旬高层管理理汇报： 年度经营营目标达达成情况况，检讨讨公司经经营得失失，提出出新的经经营计划划及目标标设置 对公司董董事会进进行述职职报告
37、董事会： 审核本年年度的经经营目标标达成，审审核新的的经营计计划。 对照年度度绩效合合约给予予奖惩管理人员员述职： 最后一季季度述职职 部门年度度绩效状状况综合合分析委员会： 从年度查查看部门门绩效改改进状况况 评估干部部能力发发展情况况 提出组织织设置建建议 提出干部部任免、配置建建议员工年终终评估： 年度综合合考核成成绩 个人发展展状况人力资源源部： 查看员工工部门绩绩效状况况， 提出年度度奖励意意见。员工发展展主管管/员工工绩效评评估会谈谈每月上旬旬主管应该该： 倾听员工工的意见见； 针对员工工绩效和和预期行行为提供供积极型型反馈意意见； 帮助明确确所出现现的偏差差并制定定矫正行行动计划
38、划； 制定跟踪踪行动计计划。员工应该该： 与主管进进行讨论论，明确确所出现现的偏差差； 制定相应应的行动动计划。员工发展展持续续反馈与与指导：全年主管应该该： 营造积极极、辅助助型的氛氛围，进进行富有有建设性性的交流流； 及时确认认员工所所取得的的成绩； 帮助员工工明确所所需改进进之处； 就绩效问问题达成成共识； 探讨行动动计划； 确定后续续行动； 记录观察察结果和和相关意意见； 提供必要要的帮助助。员工应该该： 主动寻求求反馈意意见； 开诚布公公地接受受反馈意意见； 与主管就就绩效问问题和行行动计划划达成共共识； 针对所需需要的额额外支持持为主管管提供反反馈。第二章 经营计划划管理一、 战略
39、目标标制订共同目标标，没有有目标是是灾难冲劲没有有实施目标标难二、 经营计划划编制三、 部门计划划模型建建立企业在制制定年度度营销计计划中存存在的问问题：1.大部部分计划划“空”而“散”，既不不专业也也不全面面，无法法解决营营销的实实际问题题；2.制定定年度营营销计划划时往往往是经验验大于科科学；3.营销销计划中中对细节节的考虑虑不全面面，导致致“可执行行性”降低；4.营销销目标的的制定大大多是凭凭个人推推断，欠欠缺量化化根据，基基本实现现不了；案例：公公司指定定了今年年的目标标是销售售额要提提高300%。该该如何完完成提高高30%的任务务？是通通过提高高价格实实现还是是通过提提高销量量实现？
40、如果是是提高销销量实现现，需要要多卖多多少的产产品？多多卖的产产品是通通过深度度发掘现现有市场场的潜力力来达到到，还是是通过新新开发销销售区域域达到？如果决决定是开开发新的的市场，如如何选择择新的销销售区域域？新的的销售区区域，是是通过公公司自己己办，还还是找经经销商来来做？找找经销商商做，这这么多的的量，需需要找多多少个经经销商可可以完成成任务？这些经经销商如如何找到到？针对对这些经经销商给给制定什什么样的的渠道政政策？如如果是自自己来做做，现有有的销售售人员够够不够，是不是还需要招聘新的人员？新的人员是不是还需要一定时间的培训？分公司或是办事处的筹建工作是否能顺利地开展？产品在给区域销售后
41、是否需要配套的售后服务工作？人员招募，培训不少企业业在制定定年度营营销计划划时普遍遍存在这这样的问问题：所所谓的年年度营销销计划就就是销售售指标数数字的制制定，而而制定完完这个指指标的后后续工作作没做计计划，也也就是对对于如何何达到这这个指标标，该怎怎样做，需需要分配配多少的的资源，这这些关键键的东西西没有下下文。就就算有些些公司会会做些了了产品策策略、渠渠道策略略、促销销策略、价格策策略等等等策略之之后，但但是往往往这些所所谓的策策略和实实际的工工作相脱脱节，对对于那些些常年在在一线拼拼杀的区区域经理理、销售售经理来来讲，计计划理论论性太强强，没有有针对性性和操作作性。高目标取取决于员员工努
42、力力及能力力。方法法四、 经营计划划考核与与检查数据、模模型与预预测五、 经营检讨讨与分析析年度营销销计划一一般包括括公司总总体的计计划、各各个品牌牌的计划划以及各各销售区区域的计计划，制制定总体体年度销销售计划划也就是是讨论怎怎么去设设定全年年的目标标。具体体来说，首先要进行以品牌研究、战略发展规划、各区域销售数据、上年销售成本核算等六大方面为基础的tracking study，即品牌跟踪研究。进行调研之后就要制定目标，目标最好体现为占有率，也可以用销售额和利润指标。在确定目标多少的时候，可以通过ADP模型来估算下一年销售能否增长以及增长的来源。即：全年年销售额额客户户态度（AA）渠道状状态
43、(DD) 价格指指数(PP) 当量量单位（ssu）。根据这个个公式，可可以算出出上年的的ADPP，然后后估算出出下一年年A、DD、P三三个参数数的增长长率。行行业不同同、企业业不同，三三个量的的变化特特点也不不相同。一般来来说，在在市场已已经比较较稳定的的情况下下，价格格和渠道道往往没没什么变变化，主主要看客客户态度度的变化化；对于于新产品品和刚刚刚开始的的企业来来说，渠渠道的增增长潜力力很大，增增长幅度度也会比比较大。但总的的来说，影影响销售售额的因因素很多多，如员员工态度度、机遇遇等等，因因此一般般都会根根据经验验给出一一个近似似的增长长率，这这个增长长率总是是与公司司总体战战略目标标相对
44、应应的。事事实上，年年度销售售目标往往往都是是从战略略目标推推出来的的，计算算主要用用于研究究实现目目标的方方法。以一个生生产杀菌菌产品的的日化企企业为例例，在其其产品刚刚上市的的时候，DD值只有有对手的的1/110，一一年中需需要把一一半的精精力放在在这方面面；客户户指数只只有4左右，其其竞争对对手却有有20%-255%。于于是企业业将目标标定为AA增长11倍，DD增长44倍，即即销售额额增长55-6倍倍。而对对于一个个成熟的的企业来来说，要要达到这这样的增增长幅度度难度就就很大了了。第三章 日常管理理一、 部门及岗岗位职责责的定期期调整二、 普通绩效效指标CCPI确确定三、 普通绩效效指标
45、CCPI的的考核与与奖罚第四章 金德绩效效管理系系统操作作指南一、 公司年度度目标达达成策略略制订二十世纪纪以来，在在全世界界企业管管理的实实践中，越越来越多多的企业业高级经经理开始始重视公公司的绩绩效考核核，但是是在平衡衡计分卡卡发明之之前，几几乎全世世界的企企业都采采取单一一的财务务性考核核，各种种财务性性的指标标成为当当时企业业经营成成功与否否的唯一一评判标标准。然而越来来越多企企业高级级经理们们已经认认识到：即使最最好的财财务体系系也无法法涵盖绩绩效的全全部动态态特点，很很多企业业开始对对只依靠靠财务指指标对绩绩效进行行考核的的合理性性提出质质疑，他他们开始始意识到到传统的的财务性性考核具具有以下下几个方方面的缺缺陷： 财财务指标标仅能够够衡量过过去经营营活动的的结果，却却无法评评估未来来的绩效效表现，容