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1、华美集团绩效管理手册 华美集团团有限公公司绩效管理理手册版本：AA文件编号号：核准审查编写华盈恒信信华美项项目组公司地址址：中国国广东省省深圳市市蛇口公司电话话：公司传真真：发行日期期：第一部分分：绩效效管理制制度1绩效管管理宗旨旨1.1为为了持续续不断地地提高和和改进公公司、部部门和分分支机构构的工作作绩效，确确保公司司战略、目标的的达成和和相关政政策、制制度的有有效实施施，特制制定本制制度。1.2本本公司的的绩效管管理包括括公司战战略目标标的确定定和分解解、绩效效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。1.3本本绩效管管理制
2、度度适应于于华美集集团所有有组织。对集团团未授权权独立经经营的分分支机构构，由集集团职能能部门管管理；已已经授权权独立经经营的分分支机构构，由与与集团绩绩效管理理职能部部门角色色相同的的，分支支机构的的相应部部门，参参照本制制度进行行管理，但但接受集集团绩效效管理、薪酬管管理职能能部门的的核准、审查、监督。2绩效管管理的原原则。公司进行行绩效管管理的时时候，坚坚持公平平、公正正、公开开，始终终追求绩绩效管理理的客观观性、责责任性、激励性性和结果果导向性性。2.1稳稳定原则则：公司司在确定定了KPPI和CPII指标辞辞典后，在在一年四四个季度度内，绩绩效考核核的指标标、考核核标准和和分配方方式基
3、本本不会发发生大的的变化，保保持相对对稳定。2.2自自主原则则：公司司只对部部门的KKPI和和CPII进行考考核，据据此形成成各部门门及经理理的考核核成绩，并并作为绩绩效薪酬酬在部门门一级分分配的主主要依据据。二级分分配制度度，由部部门经理理牵头与与公司人人力资源源部和企企划质控控部一起起制定部部门，并由人人力资源源部组织织审批、备案；部门自自主实施施，企划质质控部、人力资资源部监监督执行行。2.3公公开原则则：各级级KPII（含项项目、达达到状态态、权重重和评价价标准）的的制订与与过程调调整，均均需由目目标承担担者与其其上级主主管共同同协商讨讨论完成成，员工工（指部部门经理理级员工工）有知知
4、晓并充充分理解解自己的的详细考考核结果果的权利利。2.4客客观原则则：要做做到“用事实实说话”，对被被考核者者的任何何评价都都应有明明确的评评价标准准和客观观事实依依据；考考核反映映要客观观的实际际情况，坚坚决避免免由于趋趋中倾向向、印象象偏差、亲近性性、以偏偏概全、对比排排序等现现象带来来的误差差。2.5参参与原则则：被考考核者有有参与制制定本部部门（单单位或岗岗位）考考核指标标、考核核标准的的权利，同同时在考考核过程程中，有有进行自自评和获获知上级级评价意意见、评评价结果果的权利利。2.6回回馈原则则：过程程监控结结果和考考核结果果要及时时回馈给给被考核核者，肯肯定成绩绩，指出出不足，并并
5、提出今今后努力力改进的的方向。2.7申申诉原则则：被考考核者认认为有失失公正的的地方，可可以要求求考核者者进行必必要的解解释，或或者向企企划质控控部申诉诉。当部部门的考考核指标标因为其其它部门门或岗位位的原因因或职责责没有有有效地履履行，而而受到严严重影响响时，受受影响部部门可以以在考核核前100天提起起申诉。2.8激激励原则则：各级级管理者者要切实实做到激激励先进进、鞭策策落后，使使优者多多得，差差者少得得或不得得。2.9过过程原则则：企划划质控部部对各部部门的绩绩效进行行必要的的过程监监控，收收集和记记录过程程监控信信息，将将其作为为最终考考核评价价的重要要依据。3绩效管管理体系系建设与与
6、推进3.1人人力资源源部及企企划质控控部是公公司绩效效管理体体系的设设计、管管理、维维护部门门，企划划质控部部是绩效效管理体体系的推推进和实实施部门门，其它它各部门门负责绩绩效管理理在本部部门内的的具体实实施。3.2企企划质控控部负责责组织公公司战略略目标的的确定和和分解、绩效指指标（KKPI和和CPII）的建建立和组组织绩效效考核；各副总总及各部部门负责责绩效沟沟通、绩绩效分析析改进及及部门内内的绩效效考核。3.2人人力资源源部负责责绩效管管理技术术支持和和辅导、员工绩绩效成绩绩的统计计与运用用、基层层员工个个人考核核投诉处处理等。4薪酬考考核委员员会和CCPI专专查组。为了保证证公司绩绩效
7、管理理体系的的正常运运作，公公司专门门成立了了两个组组织，即即：薪酬酬考核委委员会和和专查组组。4.1薪薪酬考核核委员会会的构成成如下：绩效与与薪酬委委员会由由公司董董事会成成员、总总经理、副总、外聘专专家、企企划质控控部经理理、人力力资源部部经理等等组成。其主要要职责有有：4.1.1根据据公司发发展战略略，制定定和修正正公司绩绩效与薪薪酬管理理政策；4.1.2对绩绩效考核核工作定定期进行行评估；4.1.3对绩绩效考核核及绩效效工资计计算过程程中出现现的重大大争议问问题作最最后裁决决；4.1.4确定定公司中中高级管管理人员员（B（含）级级以上）的的薪酬水水平。4.2专专查组成成员由企企划质控控
8、部提名名，管理副副总批准准。其主主要职责责有：4.2.1专查查组在企企划质控控部领导导下，定定期/不定期期负责对对各部门门进行CCPI指指标的考考核。4.2.2负责责CPII指标系系统的不不断完善善和改进进。4.2.3负责责部分KKPI指指标资料料的信息息采集。4.2.4负责责监督各各部门内内部考核核的公平平，公正，真实性性。4.2.5负责责对公司司绩效管管理体系系提出改改进与完完善建议议。5绩效管管理体系系的主体体思路5.1原原则上所所有部门门的绩效效考核成成绩都由由KPII考核成成绩和CCPI考考核成绩绩两部分分组成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0150分），CPI的基
9、数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-300分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0-100分）。5.2企企划质控控部根据据各部门门的季度度标准绩绩效薪酬酬、公司司季度绩绩效考核核分数和和部门的的季度绩绩效考核核成绩计计算出各各部门的的绩效薪薪酬。部部门经理理根据部部门季度度的实际际绩效薪薪酬和员员工个人人绩效进进行绩效效薪酬的的二次内内部分配配，交相应应副总审审批后并并将分配配结果交交人力资资源部。6战略地地图绘制制6.1在在公司企企划质控控部的组组织下，公公司薪酬酬考核委委员会和和战略委委员会每每年100月讨论论确定下下
10、年度公公司经营营重点，并并按照平平衡计分分卡的四四个纬度度(财务，客户，内部流流程，员工成成长)建立公公司下年年度的战战略主题题。6.2战战略主题题框架建建立后，需需要对每每个战略略主题进进行详细细说明，作作为下年年度公司司工作的的重点。6.3战战略主题题说明结结束后，还还需要对对各战略略主题进进行强相相关识别别，找出出实现该该目标的的主要责责任部门门。7战略主主题分解解与指标标建立7.1战战略主题题的分解解要求在在每年111月中中旬完成成，由企划划质控部部组织相相关部门门利用鱼鱼骨图工工具，并并结合关关键事件件法、PPDCAA等工具具分解战战略主题题。7.2战战略主题题分解结结束后，要要利用
11、QQQTCC(质量量、数量量、时间间、成本本)模型，将将其转化化成为具具体可以以衡量的的绩效指指标。7.3运运用鱼骨骨图等工工具分解解形成各各部门KKPI后后，由企企划质控控部组织织各部门门制定各各KPII的指标标定义，并并建立KKPI年年度识别别表，最最终形成成公司年年度KPPI指标标辞典。7.3.1公司司KPII：由公公司高层层管理人人员根据据公司年年度目标标框架中中财务类类战略主主题来制制定。7.3.2.部门KPPI：部部门级KKPI来来源于部部门承担担的公司司年度战战略主题题，是公公司年度度战略主主题在部部门的具具体体现现和实施施KPI。7.3.3KPPI的制制订过程程是一个个从上而而
12、下的分分解过程程，各层层级间KKPI要要体现其其与公司司战略目目标导向向和支撑撑的关系系。7.3.4KPPI在制制订过程程中，为为便于过过程监控控和季度度业绩评评价，部部分KPPI应在在形成同同时由企企划质控控部依战战略目标标每年定定期组织织制订季季度分解解。7.4KKPI建建立过程程应注意意的问题题7.4.1对KPII的作用用要作宏宏观了解解，要特特别清楚楚KPII的各种种显性要要求和隐隐性要求求，切忌忌一知半半解、断断章取义义；要弄弄清楚每每个KPPI与部部门之间间的关系系：哪些些是强相相关，哪哪些是弱弱相关，及及强弱相相关到何何种程度度。要弄弄清楚KKPI实实现的三三个关键键环节：KPI
13、I的输入入（资源源、技术术、支持持条件等等）是什什么、KKPI的的转换（实实现流程程、监控控节点）是是什么、KPII的输出出（形态态、评价价标准等等）是什什么。7.4.2在分分解KPPI时，切切忌三种种极端的的做法：一是脱脱离实际际的夸大大、二是是不负责责任的推推脱、三三是无所所谓的随随意。任任何一种种做法都都将导致致KPII的分解解不能完完全到位位。7.4.3部门门经理是是部门承承担KPPI的第第一责任任人，在在分解KKPI时时要充分分发挥自自我思考考问题的的能力，切切忌“等领导导分配工工作”、“靠领导导指示”、“领导怎怎么说就就怎么办办”的思想想。7.5KKPI的的发布7.5.1企划划质控
14、部部在每年年12月中中旬前将将公司KKPI指指标辞典典报公司司领导审审批，经经总经理理审批同同意后下下发给各各部门作作为下年年度各部部门KPPI考核核的依据据。7.5.2各部部门KPPI绩效效指标经经总经理理审批同同意后，在在总经理理办公例例会中上上予以发发布。7.5.3各季度度每个部部门考核核用KPPI，由由部门、部门分分管副总总、企划划质控部部讨论论论后确定定。7.6CCPI的的建立7.6.1CPPI的制制定是一一个全方方位、多多纬度的的制定过过程，CCPI支支撑的是是公司的的基础管管理，主主要由公公司管理理制度、管理流流程、部部门职责责和公司司部分战战略派生生的管理理指标组组成。7.6.
15、2每年年CPII指标辞辞典的建建立与调调整由企企划质控控部及CCPI专专查组共共同完成成，并由由企划质质控部于于11月底底前报公公司领导导审批，经经总经理理审批同同意后在在相关会会议中予予以公布布。7.6.3CPPI的设设立是为为了通过过过程控控制，确确保KPPI指标标的顺利利完成，其其在不同同阶段，以以及在公公司进行行战略调调整、KKPI指指标发生生变化时时，CPPI也将将做出相相应调整整，考核核的侧重重点也有有所不同同，CPPI的建建立是一一个不断断改进、不断完完善的动动态过程程。8绩效计计划的制制定8.1绩绩效计划划的制定定包括公公司级KKPI指指标值的的设定，部部门KPPI考核核表、C
16、CPI考考核表、部门KKPI工工作计划划的编制制，员工工工作计计划表（考考核表）的的编制等等内容。8.2公公司级KKPI的的指标值值由薪酬酬考核委委员会于于12底之之前设定定，并由由总经理理在相关关会议上上对各部部门公布布。8.3每每季度开开始后的的10日内内部门经经理与主主管领导导共同完完成部门门KPII考核表表，部门门KPII工作计计划，并并转交企企划质控控部，企企划质控控部将各各部门的的季度KKPI考考核表与与部门KKPI工工作计划划交总经经理审批批，经总总经理审审批后，企企划质控控部将各各部门的的KPII考核表表及部门门KPII工作计计划表存存盘，并并将复印印件返回回给各部部门经理理。
17、8.4部部门KPPI考核核表及KKPI工工作计划划确定后后，部门门经理应应组织部部门内员员工在55日内完完成员工工工作计计划表（考考核表）的的编制，经经部门经经理审批批通过后后，原件件保留在在经理处处，复印印件返回回给员工工。9绩效考考核9.1公公司的绩绩效管理理体系分分为三个个层级：副总级级以上AA层级员员工的绩绩效管理理、B层级部部门经理理级中层层管理人人员的绩绩效管理理和B层级以以下员工工的绩效效管理。9.2对对副总级级以上AA层级员员工的考考核。9.2.1副总总级以上上A层级员员工在每每一个财财政年度度结束后后，公司司办公会会应对副副总级以以上高管管人员进进行业绩绩评价，评评价的纬纬度
18、包括括两个主主要方面面：第一一是直属属部门及及分管机机构的业业绩，第第二是个个人的技技能与职职业素养养。两部部分业绩绩的加权权总和就就是高管管人员的的年度业业绩。根根据公司司管理平平台建设设推进程程度，决决定何时时及是否否采用技技能与职职业素养养的评价价。9.2.2副总总级以上上A层级员员工的年年度绩效效薪酬根根据事前前签约的的标准绩绩效薪酬酬、公司司绩效成成绩分数数和本人人的年度度业绩系系数综合合进行计计算。9.3对对部门及及部门经经理的考考核。9.3.1在考考核期结结束后，按按照规定定时间，各各部门根根据本部部门实际际完成情情况进行行自评，并并报所属属副总审审核后交交企划质质控部。9.3.
19、2企划划质控部部将汇总总的考核核资料报报送总经经理，总总经理（副副总）通通过个别别或会议议的方式式，与各各部门经经理进行行绩效沟沟通。沟沟通时总总经理（副副总）需需指出该该部门存存在的问问题、缺缺点，并并听取部部门经理理对本次次考核的的意见，在在达成充充分一致致后，总总经理（副副总）在在考核表表上签字字生效。9.3.2企划划质控部部将总经经理（副副总）签签字后的的考核结结果汇总总，计算算部门绩绩效薪酬酬，交人人力资源源部组织织发放。9.4对对部门内内员工的的考核；根据部部门内部部的管理理水平建建设，由由部门经经理决定定具体执执行程度度和方法法。9.4.1对部部门内员员工的考考核由部部门经理理组
20、织进进行，实实行按月月/季考核核的方式式进行。9.4.2由部部门经理理牵头与与企划质质控部、人力资资源部等等部门制制定出切切实可行行的内部部考核和和分配制制度。9.5公公司KPPI的考考核。考考核期结结束后，企企划质控控部负责责收集相相关资料料，并计计算公司司KPII考核的的结果，形形成文件件后报总总经理审审核。9.6考考核周期期。根据据公司经经营管理理的特点点，绩效效管理的的周期设设置如下下：9.6.1A层层级高管管人员每每年度实实施考核核一次；9.6.2部门门经理每每季度实实施一次次；9.6.3其它它所有员员工每月月度实施施一次。9.7考考核时间间。根据据公司经经营管理理的特点点，绩效效管
21、理时时间设置置如下：9.7.1年度度考核的的要求在在下一年年度开始始后的220个工工作日内内结束。9.7.2季度度考核的的要求在在下一季季度开始始后的110个工工作日内内结束。9.7.3月度度考核的的要求在在次月开开始后88个工作作日内结结束。10被考考核资格格认定10.11副总及及以上AA层级员员工考核核资格认认定。出出现下列列情况之之一，将将取消全全年绩效效考核资资格，不不计发绩绩效薪酬酬：10.11.1年年度直属属部门平平均绩效效成绩低低于500分或个个人绩效效考核总总分低于于60分时时，取消消年度绩绩效考核核资格；10.11.2直直属部门门出现重重（特）大大事故次次数超过过KPII中该
22、项项规定值值的。10.11.3本本人有严严重失职职行为的的。10.11.4被被公司解解除劳动动合同的的。10.11.5任任职时间间少于考考核周期期的500%（副副总不少少于6个月）。10.11.6管管辖系统统人员出出现严重重违反公公司制度度，给公公司造成成重大经经济损失失或恶劣劣影响的的。10.11.7副副总在绩绩效考核核中弄虚虚作假的的。10.11.8其其它经总总经理认认定需要要取消绩绩效考核核资格的的。10.22经理级级员工被被考核资资格认定定。出现现以下情情况之一一，取消消当季考考核资格格，不计计发当季季绩效薪薪酬：10.22.1部部门内发发生重大大及以上上责任事事故超过过KPII中该项
23、项规定值值的。10.22.2部部门季度度KPII综合成成绩低于于40分分的，取取消当季季考核资资格。10.22.3当当季被重重大申诉诉次数超超过4次（含含4次）以以上的，查证属属实并经经对应副副总审批批。10.22.4下下属人员员严重违违反公司司制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.22.5任任职时间间少于11个月的的。10.22.6在在绩效考考核中考考核弄虚虚作假的的。10.22.7被被公司解解除劳动动合同的的。10.22.8出出现严重重失职行行为的。10.22.9其其它经总总经理认认定需取取消绩效效考核资资格的。10.33部门考考核资格格的认定定。出现现以下情情况，取
24、取消当季季考核资资格：10.33.1考考核期内内，部门门内发生生重大及及以上事事故超过过KPII中该项项规定值值的。10.33.2部部门季度度KPII综合成成绩30分的的，取消消当季考考核资格格。10.33.3部部门人员员严重违违反公司司制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.33.4其其它经总总经理认认定需取取消绩效效考核资资格的。10.44普通员员工被考考核资格格的认定定。出现现下列情情况之一一，取消消员工的的季度/月度考考核资格格：10.44.1考考核季度度内因工工作失职职，严重重影响部部门KPPI指标标实现的的责任人人。10.44.2考考核季度度违反公公司劳动动纪律
25、累累计达44次的员员工。10.44.3考考核季度度内请事事假累计计超过112天的的员工。10.44.4考考核季度度内请病病假超过过30天（含含公休日日）的员员工。10.44.5解解除劳动动合同的的员工。10.44.6当当季工作作时间不不满300个工作作日的试试用期员员工。10.44.7对对绩效考考核中弄弄虚作假假的。10.44.8员员工个人人严重违违反公司司制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.44.9其其它经部部门经理理认定需需取消绩绩效考核核资格的的。11绩效效工资计计算11.11实行年年薪制高高层管理理人员（A层级员工、B层级总经理），年度绩效奖金为：年薪制人人员年
26、度度绩效工工资实得得总额年度标标准绩效效工资公司年年度绩效效系数公司年度度绩效系系数公公司年度度绩效成成绩分数数/100011.22部门月月/绩效效工资总总额的计计算办法法：部门月/季绩效效工资实实得总额额=部门当当月/季季标准绩绩效工资资总额（当月月/季部部门绩效效系数权重11+当月月/季公公司绩效效系数权重22）；权权重1+权重221，如如60%400%110011.22.1若部门门按月度度进行考考核，部部门经理理和员工工的绩效效工资为为部门经理理月绩效效工资部门经经理标准准绩效工工资（当月月部门绩绩效系数数权重11+当月月公司绩绩效系数数权重22）；员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考
27、核系系数员工月绩绩效工资资部门当当月绩效效工资总总额员工标标准绩效效薪酬员工月月度绩效效考核系系数11.22.2若部门门按季度度进行考考核，季季度开始始的二个个月按660分绩绩效成绩绩预发，第第三个月月按季度度绩效成成绩进行行结算。部门经理理1、22月绩效效工资部门经经理标准准绩效工工资60%；部门经理理第3月月绩效工工资部部门经理理标准绩绩效工资资3（当季季部门绩绩效系数数权重11+当季季公司绩绩效系数数权重22）部部门经理理1、22月实发发绩效工工资；员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数员工1/2月绩绩效工资资 部门月月绩效工工资总额额60%员工标标准绩效效薪酬员工月月度绩效效考
28、核系系数员工标准准绩效薪薪酬员工33个月绩绩效考核核平均系系数员工第33月绩效效工资部门当当季绩效效工资实实得总额额该员工标标准绩效效薪酬员工33个月绩绩效考核核系数员工第11、2月份实实得绩效效薪酬11.33分公司司月/绩绩效工资资总额的的计算办办法：分公司月月/季绩绩效工资资实得总总额=分公司司当月/季标准准绩效工工资总额额当月/季分公公司绩效效系数分公司所所有部门门与公司司统一考考核，即即都按月月度进行行考核，或或都按季季度进行行考核。11.33.1分公司司所有部部门按月月度进行行考核，绩绩效工资资总额的的计算办办法：部门标准准绩效薪薪酬部门月月度绩效效考核系系数部门月绩绩效工资资公司当
29、当月绩效效工资总总额部门标标准绩效效薪酬部门月月度绩效效考核系系数员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数员工月绩绩效工资资部门当当月绩效效工资总总额员工标标准绩效效薪酬员工月月度绩效效考核系系数对分公司司部门经经理，其其考核系系数等于于部门考考核系数数，也按按员工绩绩效工资资方式进进行核算算。11.33.2分公司司所有部部门按季季度进行行考核，绩绩效工资资总额的的计算办办法：部门标准准绩效薪薪酬部门季季度绩效效考核系系数部门季绩绩效工资资公司当当季绩效效工资总总额部门标标准绩效效薪酬部门季季度绩效效考核系系数员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数员工1/2月绩绩效工资资 部门月
30、月绩效工工资总额额60%员工标标准绩效效薪酬员工月月度绩效效考核系系数员工标准准绩效薪薪酬员工33个月绩绩效考核核平均系系数员工第33月绩效效工资部门当当季绩效效工资实实得总额额该员工标标准绩效效薪酬员工33个月绩绩效考核核系数员工第11、2月份实实得绩效效薪酬对分公司司部门经经理，其其考核系系数等于于部门考考核系数数，也按按员工绩绩效工资资方式进进行核算算。11.44非年薪薪制员工工年度绩绩效奖金金，以部部门为单单位计算算，由部部门进行行二次分分配，计计算办法法如下：部门年度度绩效奖奖金部部门全年年标准工工资总额额20%部门年年度绩效效系数公司年年度奖金金系数分公司副副总年度度绩效奖奖金分分
31、公司副副总全年年标准工工资总额额20%分公司司年度奖奖金系数数部门年度度绩效系系数为季季的度或或月度绩绩效系数数的平均均值，公公司、分分公司年年度奖金金系数按按公司、分公司司完成年年度目标标任务的的情况，由由集团公公司办公公会议确确定。12绩效效沟通12.11绩效沟沟通是整整个绩效效管理工工作的重重要环节节，它的的主要任任务是：改善及及增强考考核者与与被考核核者的上上下级融融洽关系系，分析析、确认认、显示示被考核核者的强强项及弱弱点，帮帮助被考考核者善善用强项项与改进进弱点。明晰被被考核者者发展及及训练的的需要，以以便日后后承担并并更加出出色有效效的完成成工作。同时也也是反映映被考核核者现阶阶
32、段的工工作表现现，为被被考核者者订立下下阶段的的目标及及前瞻，作作为日后后工作表表现的标标准。12.22考核沟沟通应由由考核人人和被考考核人单单独进行行，时间间为155分钟左左右为宜宜。人力力资源部部根据需需要可选选择参加加部分部部门的绩绩效沟通通工作。12.33在绩效效沟通中中，可能能会发生生被考核核者不认认可自己己某些缺缺点的争争执。这这要求考考核人应应事前根根据自评评结果找找出可能能产生争争执的项项目，并并对相关关内容进进行客观观与广泛泛地调查查，在解解决这些些争执时时，才能能作到有有理有据据。13绩效效结果应应用13.11为员工工绩效薪薪酬计算算提供依依据。13.22为员工工的薪酬酬调
33、整提提供依据据。13.33为员工工的层级级和职位位调整提提供依据据。13.44为管理理者和员员工之间间提供一一个正式式沟通的的机会，促促进管理理者和员员工的相相互了解解和信任任，加强强相互协协作，提提高管理理的穿透透力和工工作效率率。13.55让员工工清楚企企业对自自己的真真实评价价，使员员工明白白自身的的优势、不足和和努力方方向。14绩效效分析与与改进14.11人力资资源部和和企划质质控部负负责在每每年1月30日前前编制出出上年度度公司绩绩效分析析报告，报报告应包包括绩效效管控系系统及运运作的现现状分析析、部门门及员工工年度绩绩效水平平描述和和需要改改进的问问题和解解决方案案。15考核核中需
34、要要明确的的其它事事宜15.11超过规规定时限限不提交交考核结结果的部部门，企企划质控控部有权权对部门门考核成成绩进行行扣分处处理。15.22在考核核期内发发生晋升升、降级级、工作作调动等等人事变变动的员员工，一一般应以以在该考考核期内内工作时时间比例例大的岗岗位进行行考核。15.33指标变变更按照照相关流流程执行行。16名词词解释16.11【KPII：KEYYPERRFORRMANNCEIINDEEX】关关键业绩绩指标，指指影响公公司战略略发展、总体业业绩的一一些关键键领域的的指标。它既是是体现对对公司各各层次的的动态工工作任务务要求，也也是考核核依据。其表现现形式为为可测量量的数值值指标、
35、项目要要求。16.22【CPII：COMMMONNPERRFORRMANNCEIINDEEX】基基础项目目指标，指指影响公公司基础础管理的的一些指指标。它它既是体体现对公公司各层层次的履履行规定定职能与与职责的的基础管管理要求求，CPPI是KPII得以实实现的保保障，也也是考核核依据。其表现现形式为为可评价价的指标标、项目目要求。16.33【公司司级KPPI】是是公司战战略目标标的重要要组成部部分，可可从时间间和专业业角度进进行分解解成为多多个子KKPI，并并由相关关职能部部门在特特定时段段分别承承担。16.44【部门门级KPPI】部部门级KKPI包包括职能能部门的的KPII，是公公司级KKP
36、I、公司级级子KPPI的分分解，体体现公司司工作重重点和战战略主题题要求的的方面。16.55【CPII定期监监控】考考核部门门（机构构）按照照公司的的CPII对各部部门进行行定期检检查，发发现问题题，提出出纠正或或预防措措施，使使CPII的运作作得以维维持改进进的一种种方法。定期监监控的信信息须予予以记录录。16.66【量化化】可以以从时间间、质量量、数量量、成本本等角度度对事件件（项目目）进行行的状态态描述。16.77【KPII季度评评价】首首先由责责任者对对其KPPI的完完成情况况进行自自评，然然后由其其考核者者结合月月度监控控信息对对KPII的完成成状况进进行综合合测量并并得出相相关考核
37、核成绩的的一个过过程。16.88【CPII季度评评价】根根据定期期监控信信息，由由考核部部门（机机构）对对各部门门CPII完成状状况进行行测量并并得出相相关考核核成绩的的一个过过程。16.99【评价价标准】将将KPII（CPII）完成成信息转转化为考考核成绩绩的量化化的依据据。评价价标准应应具备可可操作性性，其中中包括：确定各各项指标标之间的的权重系系数，确确定各类类指标完完成状态态所对应应评分文文件次与与分数。16.110【可验验证的事事实】是是指可让让第二方方或第三三方清晰晰地证实实，并具具备时间间、场合合、所发发现问题题等内容容描述的的事件或或记录。如在企企业运行行过程中中产生的的工作记
38、记录、检检查表、整改通通知单、纠正和和预防措措施通知知单、内内部服务务质量申申诉处理理单、事事故专题题报告等等。16.111【内内部申诉诉】是指指标对与与本部门门履行职职责有（信信息传递递、资源源配合、工作协协助等）密密切相关关的部门门，由于于其没有有完全履履行配合合协助职职责，直直接或间间接地影影响到本本部门完完成工作作任务的的事件，通通过企划划质控部部对应监监督控制制的管道道，向相相关部门门传递的的整改与与纠正需需求信息息，是评评价为不不合格的的证据之之一。16.112【显显性要求求】是指指从字面面上直接接可以判判断出的的要求。16.113【隐隐性要求求】是指指需要透透出字面面去分析析、寻
39、找找、整理理的要求求。17其它它17.11任何员员工初入入公司时时，本考考核制度度都将作作为其基基本的培培训内容容，做到到员工人人人知晓晓。17.22任何从从事考核核工作的的人员都都必须接接受集中中培训，掌掌握考核核的方法法和沟通通技巧，保保证考核核的有效效性。考考核负责责人在第第一次开开展考核核工作前前要参加加由人力力资源部部组织的的考核培培训。17.33绩效管理理过程中中的任何何评价和和考核资资料都将将严格保保密，被被考核结结果只对对考核本本人、经经理，副总和和人力资资源部、企划质质控部公公开，对对其他人人员一律律保密。18附则则18.11本制度度的试行行、修改改、废止止等均须须由人力力资
40、源部部提请绩绩效薪酬酬委员会会审批。18.22本制度度的解释释权属企企管质控控部部。18.33本制度度自20005年年8月11日起生效效。第36页共36页 第二部分分：绩效效管理表表格目录：1、 华美集团团有限公公司年度度绩效考考核表2、华美美集团有有限公司司年度绩绩效考核核结果确确认表3、华美美集团有有限公司司季度部部门KPPI考核核表4、华美美集团有有限公司司季度部部门KPPI考核核结果确确认表5、华美美集团有有限公司司季度部部门CPPI考核核表6、华美美集团有有限公司司季度部部门CPPI考核核结果确确认表7、华美美集团有有限公司司月员工工工作计计划与绩绩效考核核表8、华美美集团有有限公司
41、司月员工工工作计计划与绩绩效考核核结果确确认表9、华美美集团有有限公司司绩效指指标变更更表10、华华美集团团有限公公司内部部申诉表表12、华华美集团团有限公公司KPPI词典典库13、华华美集团团有限公公司KPPI识别别表14、华华美集团团有限公公司战略略主题强强相关识识别表华美集团团有限公公司年度度绩效考考核表【个人年年度绩效效分数由由两部分分组成：第一部部分是直直属部门门业绩的的加权平平均分数数（800%），第第二部分分是对个个人的能能力素质质等其它它方面的的考核（20%）】第一部分分：直属属部门的的季度/年度业业绩（880分）第1季度度得分第2季度度得分第3季度度得分第4季度度得分年度平均
42、均分数企划质控控部确认认部门1部门2部门3部门4部门5（以所有有直属部部门的年年度平均均分数的的加权得得分作为为该副总总经理的的最后得得分）第二部分分：能力力素质等等其它方方面考核核（200分）序号纬度衡量标准准指标分数数自评得分分总经理确确认得分分总计/共20分分签名：签名：华美集团团有限公公司年度度绩效考考核结果果确认表表PARTT1：自我工作作评价（优优点、缺缺点及需需要改进进方面）企划质控控部可验验证实事事描述（可可附页）总经理的的工作评评价（优优点、缺缺点及需需要改进进方面）提议和要要求对晋升、降级或或其它方方面的特特殊处置置意见及及对技能能改进与与培训发发展的意意见PARTT2：董
43、事会的的工作评评价最终决策策评分最终确认认华美集团团有限公公司季度度部门KKPI考考核表编号关键业绩绩指标KKPI必须达成值期望达成值权重加减分描描述实际完成成情况企划质控控部得分分企划质控控部说明副总审核核确认得分分得分/总计共个绩效效指标/100分分/签名：签名：签名：签名：华美集团团有限公公司季度度部门KKPI考考核结果果确认表表PARTT1：企划质控控部可验验证实事事描述（可可附页）PARTT2：经理自我我工作评评价（优优点、缺缺点及需需要改进进方面）副总经理理对经理理的工作作评价（优优点、缺缺点及需需要改进进方面）经理提议议和要求求副总经理理对晋升升、降级级或其它它方面的的特殊处处置意见见；技能改进进与培训训发展的的意见PARTT3：总经理对对经理的的工作评评价最终决策策评分经理最终终确认华美集团团有限公公司季度度部门CCPI考考核表指标类型型项目分值考核内容容扣分描述述扣分标准准得分通用指标标其它指标标（根据据需要列列，如关关键事件件、重要要任务等等）