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1、华美集团绩效管理手册 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.华美集团有限公司绩效管理手手册版本：A文件编号：核准审查编写华盈恒信华华美项目目组公司地址：中国广东省省深圳市市蛇口公司电话：公司传真：发行日期：第一部分：绩效管管理制度度1绩效管理理宗旨1.1为了了持续不不断地提提高和改改进公司司、部门门和分支支机构的的工作绩绩效，确确保公司司战略、目目标的达达成和相相关政策策、制度度的有效效实施，特特制定本本制度。1.2本公公司的绩绩效管理理包括公公司战略略目标的的确定和和分解、绩绩效指标标（KPP
2、I和CPII）的建建立、绩绩效计划划的制定定、绩效效考核、基基于绩效效考核的的绩效沟沟通、绩绩效结果果的应用用等六个个环节。1.3本绩绩效管理理制度适适应于华华美集团团所有组组织。对对集团未未授权独独立经营营的分支支机构，由由集团职职能部门门管理；已经授授权独立立经营的的分支机机构，由由与集团团绩效管管理职能能部门角角色相同同的，分分支机构构的相应应部门，参参照本制制度进行行管理，但但接受集集团绩效效管理、薪薪酬管理理职能部部门的核核准、审审查、监监督。2绩效管理理的原则则。公司进行绩绩效管理理的时候候，坚持持公平、公公正、公公开，始始终追求求绩效管管理的客客观性、责责任性、激激励性和和结果导
3、导向性。2.1稳定定原则：公司在在确定了了KPII和CPII指标辞辞典后，在在一年四四个季度度内，绩绩效考核核的指标标、考核核标准和和分配方方式基本本不会发发生大的的变化，保保持相对对稳定。2.2自主主原则：公司只只对部门门的KPPI和CPII进行考考核，据据此形成成各部门门及经理理的考核核成绩，并并作为绩绩效薪酬酬在部门门一级分分配的主主要依据据。二级分分配制度度，由部部门经理理牵头与与公司人人力资源源部和企企划质控控部一起起制定部部门，并由人人力资源源部组织织审批、备备案；部部门自主主实施，企划质质控部、人人力资源源部监督督执行。2.3公开开原则：各级KKPI（含含项目、达达到状态态、权重
4、重和评价价标准）的的制订与与过程调调整，均均需由目目标承担担者与其其上级主主管共同同协商讨讨论完成成，员工工（指部部门经理理级员工工）有知知晓并充充分理解解自己的的详细考考核结果果的权利利。2.4客观观原则：要做到到“用事实实说话”，对被被考核者者的任何何评价都都应有明明确的评评价标准准和客观观事实依依据；考考核反映映要客观观的实际际情况，坚坚决避免免由于趋趋中倾向向、印象象偏差、亲亲近性、以以偏概全全、对比比排序等等现象带带来的误误差。2.5参与与原则：被考核核者有参参与制定定本部门门（单位位或岗位位）考核核指标、考考核标准准的权利利，同时时在考核核过程中中，有进进行自评评和获知知上级评评价
5、意见见、评价价结果的的权利。2.6回馈馈原则：过程监监控结果果和考核核结果要要及时回回馈给被被考核者者，肯定定成绩，指指出不足足，并提提出今后后努力改改进的方方向。2.7申诉诉原则：被考核核者认为为有失公公正的地地方，可可以要求求考核者者进行必必要的解解释，或或者向企企划质控控部申诉诉。当部部门的考考核指标标因为其其它部门门或岗位位的原因因或职责责没有有有效地履履行，而而受到严严重影响响时，受受影响部部门可以以在考核核前100天提起起申诉。2.8激励励原则：各级管管理者要要切实做做到激励励先进、鞭鞭策落后后，使优优者多得得，差者者少得或或不得。2.9过程程原则：企划质质控部对对各部门门的绩效效
6、进行必必要的过过程监控控，收集集和记录录过程监监控信息息，将其其作为最最终考核核评价的的重要依依据。3绩效管理理体系建建设与推推进3.1人力力资源部部及企划划质控部部是公司司绩效管管理体系系的设计计、管理理、维护护部门，企企划质控控部是绩绩效管理理体系的的推进和和实施部部门，其其它各部部门负责责绩效管管理在本本部门内内的具体体实施。3.2企划划质控部部负责组组织公司司战略目目标的确确定和分分解、绩绩效指标标（KPPI和CPII）的建建立和组组织绩效效考核；各副总总及各部部门负责责绩效沟沟通、绩绩效分析析改进及及部门内内的绩效效考核。3.2人力力资源部部负责绩绩效管理理技术支支持和辅辅导、员员工
7、绩效效成绩的的统计与与运用、基基层员工工个人考考核投诉诉处理等等。4薪酬考核核委员会会和CPPI专查查组。为了保证公公司绩效效管理体体系的正正常运作作，公司司专门成成立了两两个组织织，即：薪酬考考核委员员会和专专查组。4.1薪酬酬考核委委员会的的构成如如下：绩绩效与薪薪酬委员员会由公公司董事事会成员员、总经经理、副副总、外外聘专家家、企划划质控部部经理、人人力资源源部经理理等组成成。其主主要职责责有：4.1.11根据公公司发展展战略，制制定和修修正公司司绩效与与薪酬管管理政策策；4.1.22对绩效效考核工工作定期期进行评评估；4.1.33对绩效效考核及及绩效工工资计算算过程中中出现的的重大争争
8、议问题题作最后后裁决；4.1.44确定公公司中高高级管理理人员（B（含）级以上）的薪酬水平。4.2专查查组成员员由企划划质控部部提名，管理副副总批准准。其主主要职责责有：4.2.11专查组组在企划划质控部部领导下下，定期期/不定期期负责对对各部门门进行CCPI指指标的考考核。4.2.22负责CPPI指标标系统的的不断完完善和改改进。4.2.33负责部部分KPPI指标标资料的的信息采采集。4.2.44负责监监督各部部门内部部考核的的公平，公正，真实性性。4.2.55负责对对公司绩绩效管理理体系提提出改进进与完善善建议。5绩效管理理体系的的主体思思路5.1原则则上所有有部门的的绩效考考核成绩绩都由
9、KKPI考考核成绩绩和CPPI考核核成绩两两部分组组成，KKPI的的基数是是1000分（部部门实际际获得分分数的区区间为001500分），CCPI的的基数为为0分，采采用负分分考核法法（部门门实际获获得分数数的区间间为-3300分）。当当某些部部门没有有KPII时，CPPI的基基数是1100分分，采用用负分考考核法（部部门实际际获得分分数的区区间为00-1000分）。5.2企划划质控部部根据各各部门的的季度标标准绩效效薪酬、公公司季度度绩效考考核分数数和部门门的季度度绩效考考核成绩绩计算出出各部门门的绩效效薪酬。部部门经理理根据部部门季度度的实际际绩效薪薪酬和员员工个人人绩效进进行绩效效薪酬的
10、的二次内内部分配配，交相应应副总审审批后并并将分配配结果交交人力资资源部。6战略地图图绘制6.1在公公司企划划质控部部的组织织下，公公司薪酬酬考核委委员会和和战略委委员会每每年100月讨论论确定下下年度公公司经营营重点，并并按照平平衡计分分卡的四四个纬度度(财务，客户，内部流流程，员工成成长)建立公公司下年年度的战战略主题题。6.2战略略主题框框架建立立后，需需要对每每个战略略主题进进行详细细说明，作作为下年年度公司司工作的的重点。6.3战略略主题说说明结束束后，还还需要对对各战略略主题进进行强相相关识别别，找出出实现该该目标的的主要责责任部门门。7战略主题题分解与与指标建建立7.1战略略主题
11、的的分解要要求在每每年11月中中旬完成成，由企划划质控部部组织相相关部门门利用鱼鱼骨图工工具，并并结合关关键事件件法、PPDCAA等工具具分解战战略主题题。7.2战略略主题分分解结束束后，要要利用QQQTCC(质量量、数量量、时间间、成本本)模型，将将其转化化成为具具体可以以衡量的的绩效指指标。7.3运用用鱼骨图图等工具具分解形形成各部部门KPPI后，由由企划质质控部组组织各部部门制定定各KPPI的指指标定义义，并建建立KPPI年度度识别表表，最终终形成公公司年度度KPII指标辞辞典。7.3.11公司KPPI：由由公司高高层管理理人员根根据公司司年度目目标框架架中财务务类战略略主题来来制定。7
12、.3.22.部门KPPI：部部门级KKPI来来源于部部门承担担的公司司年度战战略主题题，是公公司年度度战略主主题在部部门的具具体体现现和实施施KPI。7.3.33KPII的制订订过程是是一个从从上而下下的分解解过程，各各层级间间KPII要体现现其与公公司战略略目标导导向和支支撑的关关系。7.3.44KPII在制订订过程中中，为便便于过程程监控和和季度业业绩评价价，部分分KPII应在形形成同时时由企划划质控部部依战略略目标每每年定期期组织制制订季度度分解。7.4KPPI建立立过程应应注意的的问题7.4.11对KPII的作用用要作宏宏观了解解，要特特别清楚楚KPII的各种种显性要要求和隐隐性要求求
13、，切忌忌一知半半解、断断章取义义；要弄弄清楚每每个KPPI与部部门之间间的关系系：哪些些是强相相关，哪哪些是弱弱相关，及及强弱相相关到何何种程度度。要弄弄清楚KKPI实实现的三三个关键键环节：KPII的输入入（资源源、技术术、支持持条件等等）是什什么、KKPI的的转换（实实现流程程、监控控节点）是是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。7.4.22在分解解KPII时，切切忌三种种极端的的做法：一是脱脱离实际际的夸大大、二是是不负责责任的推推脱、三三是无所所谓的随随意。任任何一种种做法都都将导致致KPII的分解解不能完完全到位位。7.4.33部门经经理是部部门承担担KPII的第一一责任人
14、人，在分分解KPPI时要要充分发发挥自我我思考问问题的能能力，切切忌“等领导导分配工工作”、“靠领导导指示”、“领导怎怎么说就就怎么办办”的思想想。7.5KPPI的发发布7.5.11企划质质控部在在每年112月中中旬前将将公司KKPI指指标辞典典报公司司领导审审批，经经总经理理审批同同意后下下发给各各部门作作为下年年度各部部门KPPI考核核的依据据。7.5.22各部门门KPII绩效指指标经总总经理审审批同意意后，在在总经理理办公例例会中上上予以发发布。7.5.33各季度度每个部部门考核核用KPPI，由由部门、部部门分管管副总、企企划质控控部讨论论论后确确定。7.6CPPI的建建立7.6.11C
15、PII的制定定是一个个全方位位、多纬纬度的制制定过程程，CPPI支撑撑的是公公司的基基础管理理，主要要由公司司管理制制度、管管理流程程、部门门职责和和公司部部分战略略派生的的管理指指标组成成。7.6.22每年CPPI指标标辞典的的建立与与调整由由企划质质控部及及CPII专查组组共同完完成，并并由企划划质控部部于111月底前前报公司司领导审审批，经经总经理理审批同同意后在在相关会会议中予予以公布布。7.6.33CPII的设立立是为了了通过过过程控制制，确保保KPII指标的的顺利完完成，其其在不同同阶段，以以及在公公司进行行战略调调整、KKPI指指标发生生变化时时，CPPI也将将做出相相应调整整，
16、考核核的侧重重点也有有所不同同，CPPI的建建立是一一个不断断改进、不不断完善善的动态态过程。8绩效计划划的制定定8.1绩效效计划的的制定包包括公司司级KPPI指标标值的设设定，部部门KPPI考核核表、CCPI考考核表、部部门KPPI工作作计划的的编制，员员工工作作计划表表（考核核表）的的编制等等内容。8.2公司司级KPPI的指指标值由由薪酬考考核委员员会于112底之之前设定定，并由由总经理理在相关关会议上上对各部部门公布布。8.3每季季度开始始后的110日内内部门经经理与主主管领导导共同完完成部门门KPII考核表表，部门门KPII工作计计划，并并转交企企划质控控部，企企划质控控部将各各部门的
17、的季度KKPI考考核表与与部门KKPI工工作计划划交总经经理审批批，经总总经理审审批后，企企划质控控部将各各部门的的KPII考核表表及部门门KPII工作计计划表存存盘，并并将复印印件返回回给各部部门经理理。8.4部门门KPII考核表表及KPPI工作作计划确确定后，部部门经理理应组织织部门内内员工在在5日内完完成员工工工作计计划表（考考核表）的的编制，经经部门经经理审批批通过后后，原件件保留在在经理处处，复印印件返回回给员工工。9绩效考核核9.1公司司的绩效效管理体体系分为为三个层层级：副副总级以以上A层级员员工的绩绩效管理理、B层级部部门经理理级中层层管理人人员的绩绩效管理理和B层级以以下员工
18、工的绩效效管理。9.2对副副总级以以上A层级员员工的考考核。9.2.11副总级级以上AA层级员员工在每每一个财财政年度度结束后后，公司司办公会会应对副副总级以以上高管管人员进进行业绩绩评价，评评价的纬纬度包括括两个主主要方面面：第一一是直属属部门及及分管机机构的业业绩，第第二是个个人的技技能与职职业素养养。两部部分业绩绩的加权权总和就就是高管管人员的的年度业业绩。根根据公司司管理平平台建设设推进程程度，决决定何时时及是否否采用技技能与职职业素养养的评价价。9.2.22副总级级以上AA层级员员工的年年度绩效效薪酬根根据事前前签约的的标准绩绩效薪酬酬、公司司绩效成成绩分数数和本人人的年度度业绩系系
19、数综合合进行计计算。9.3对部部门及部部门经理理的考核核。9.3.11在考核核期结束束后，按按照规定定时间，各各部门根根据本部部门实际际完成情情况进行行自评，并并报所属属副总审审核后交交企划质质控部。9.3.22企划质质控部将将汇总的的考核资资料报送送总经理理，总经经理（副副总）通通过个别别或会议议的方式式，与各各部门经经理进行行绩效沟沟通。沟沟通时总总经理（副副总）需需指出该该部门存存在的问问题、缺缺点，并并听取部部门经理理对本次次考核的的意见，在在达成充充分一致致后，总总经理（副副总）在在考核表表上签字字生效。9.3.22企划质质控部将将总经理理（副总总）签字字后的考考核结果果汇总，计计算
20、部门门绩效薪薪酬，交交人力资资源部组组织发放放。9.4对部部门内员员工的考考核；根根据部门门内部的的管理水水平建设设，由部部门经理理决定具具体执行行程度和和方法。9.4.11对部门门内员工工的考核核由部门门经理组组织进行行，实行行按月/季考核核的方式式进行。9.4.22由部门门经理牵牵头与企企划质控控部、人人力资源源部等部部门制定定出切实实可行的的内部考考核和分分配制度度。9.5公司司KPII的考核核。考核核期结束束后，企企划质控控部负责责收集相相关资料料，并计计算公司司KPII考核的的结果，形形成文件件后报总总经理审审核。9.6考核核周期。根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：9.
21、6.11A层级级高管人人员每年年度实施施考核一一次；9.6.22部门经经理每季季度实施施一次；9.6.33其它所所有员工工每月度度实施一一次。9.7考核核时间。根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下：9.7.11年度考考核的要要求在下下一年度度开始后后的200个工作作日内结结束。9.7.22季度考考核的要要求在下下一季度度开始后后的100个工作作日内结结束。9.7.33月度考考核的要要求在次次月开始始后8个工作作日内结结束。10被考核核资格认认定10.1副副总及以以上A层级员员工考核核资格认认定。出出现下列列情况之之一，将将取消全全年绩效效考核资资格，不不计发绩绩效薪酬酬：10.1.1年
22、度度直属部部门平均均绩效成成绩低于于50分或或个人绩绩效考核核总分低低于600分时，取取消年度度绩效考考核资格格；10.1.2直属属部门出出现重（特特）大事事故次数数超过KKPI中中该项规规定值的的。10.1.3本人人有严重重失职行行为的。10.1.4被公公司解除除劳动合合同的。10.1.5任职职时间少少于考核核周期的的50%（副总总不少于于6个月）。10.1.6管辖辖系统人人员出现现严重违违反公司司制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.1.7副总总在绩效效考核中中弄虚作作假的。10.1.8其它它经总经经理认定定需要取取消绩效效考核资资格的。10.2经经理级员员工被考考核
23、资格格认定。出出现以下下情况之之一，取取消当季季考核资资格，不不计发当当季绩效效薪酬：10.2.1部门门内发生生重大及及以上责责任事故故超过KKPI中中该项规规定值的的。10.2.2部门门季度KKPI综综合成绩绩低于440分的的，取消消当季考考核资格格。10.2.3当季季被重大大申诉次次数超过过4次（含含4次）以以上的，查证属属实并经经对应副副总审批批。10.2.4下属属人员严严重违反反公司制制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.2.5任职职时间少少于1个月的的。10.2.6在绩绩效考核核中考核核弄虚作作假的。10.2.7被公公司解除除劳动合合同的。10.2.8出现现严重
24、失失职行为为的。10.2.9其它它经总经经理认定定需取消消绩效考考核资格格的。10.3部部门考核核资格的的认定。出出现以下下情况，取取消当季季考核资资格：10.3.1考核核期内，部部门内发发生重大大及以上上事故超超过KPPI中该该项规定定值的。10.3.2部门门季度KKPI综综合成绩绩30分的的，取消消当季考考核资格格。10.3.3部门门人员严严重违反反公司制制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.3.4其它它经总经经理认定定需取消消绩效考考核资格格的。10.4普普通员工工被考核核资格的的认定。出出现下列列情况之之一，取取消员工工的季度度/月度考考核资格格：10.4.1考核
25、核季度内内因工作作失职，严严重影响响部门KKPI指指标实现现的责任任人。10.4.2考核核季度违违反公司司劳动纪纪律累计计达4次的员员工。10.4.3考核核季度内内请事假假累计超超过122天的员员工。10.4.4考核核季度内内请病假假超过330天（含含公休日日）的员员工。10.4.5解除除劳动合合同的员员工。10.4.6当季季工作时时间不满满30个工工作日的的试用期期员工。10.4.7对绩绩效考核核中弄虚虚作假的的。10.4.8员工工个人严严重违反反公司制制度，给给公司造造成重大大经济损损失或恶恶劣影响响的。10.4.9其它它经部门门经理认认定需取取消绩效效考核资资格的。11绩效工工资计算算1
26、1.1实实行年薪薪制高层层管理人人员（AA层级员员工、BB层级总总经理），年年度绩效效奖金为为：年薪制人员员年度绩绩效工资资实得总总额年年度标准准绩效工工资公司年年度绩效效系数公司年度绩绩效系数数公司司年度绩绩效成绩绩分数/100011.2部部门月/绩效工工资总额额的计算算办法：部门月/季季绩效工工资实得得总额=部门当当月/季季标准绩绩效工资资总额（当月月/季部部门绩效效系数权重11+当月月/季公公司绩效效系数权重22）；权权重1+权重221，如如60%400%110011.2.1若部门门按月度度进行考考核，部部门经理理和员工工的绩效效工资为为部门经理月月绩效工工资部部门经理理标准绩绩效工资资
27、（当月月部门绩绩效系数数权重11+当月月公司绩绩效系数数权重22）；员工标准绩绩效薪酬酬员工月月度绩效效考核系系数员工月绩效效工资部门当当月绩效效工资总总额员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数11.2.2若部门门按季度度进行考考核，季季度开始始的二个个月按660分绩绩效成绩绩预发，第第三个月月按季度度绩效成成绩进行行结算。部门经理11、2月月绩效工工资部部门经理理标准绩绩效工资资60%；部门经理第第3月绩绩效工资资部门门经理标标准绩效效工资3（当季季部门绩绩效系数数权重11+当季季公司绩绩效系数数权重22）部部门经理理1、22月实发发绩效工工资；员工标准绩绩效薪酬酬员工月月度绩效效考
28、核系系数员工1/22月绩效效工资 部门月月绩效工工资总额额60%员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数员工标准绩绩效薪酬酬员工33个月绩绩效考核核平均系系数员工第3月月绩效工工资部门当当季绩效效工资实实得总额额该员工标准准绩效薪薪酬员工33个月绩绩效考核核系数员工第1、2月份实实得绩效效薪酬11.3分分公司月月/绩效效工资总总额的计计算办法法：分公司月/季绩效效工资实实得总额额=分公司司当月/季标准准绩效工工资总额额当月/季分公公司绩效效系数分公司所有有部门与与公司统统一考核核，即都都按月度度进行考考核，或或都按季季度进行行考核。11.3.1分公司司所有部部门按月月度进行行考核，绩绩效
29、工资资总额的的计算办办法：部门标准绩绩效薪酬酬部门月月度绩效效考核系系数部门月绩效效工资公司当当月绩效效工资总总额部门标准准绩效薪薪酬部门月月度绩效效考核系系数员工标准绩绩效薪酬酬员工月月度绩效效考核系系数员工月绩效效工资部门当当月绩效效工资总总额员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数对分公司部部门经理理，其考考核系数数等于部部门考核核系数，也也按员工工绩效工工资方式式进行核核算。11.3.2分公司司所有部部门按季季度进行行考核，绩绩效工资资总额的的计算办办法：部门标准绩绩效薪酬酬部门季季度绩效效考核系系数部门季绩效效工资公司当当季绩效效工资总总额部门标准准绩效薪薪酬部门季季度绩效效考
30、核系系数员工标准绩绩效薪酬酬员工月月度绩效效考核系系数员工1/22月绩效效工资 部门月月绩效工工资总额额60%员工标准准绩效薪薪酬员工月月度绩效效考核系系数员工标准绩绩效薪酬酬员工33个月绩绩效考核核平均系系数员工第3月月绩效工工资部门当当季绩效效工资实实得总额额该员工标准准绩效薪薪酬员工33个月绩绩效考核核系数员工第1、2月份实实得绩效效薪酬对分公司部部门经理理，其考考核系数数等于部部门考核核系数，也也按员工工绩效工工资方式式进行核核算。11.4非非年薪制制员工年年度绩效效奖金，以以部门为为单位计计算，由由部门进进行二次次分配，计计算办法法如下：部门年度绩绩效奖金金部门门全年标标准工资资总额
31、20%部门年年度绩效效系数公司年年度奖金金系数分公司副总总年度绩绩效奖金金分公公司副总总全年标标准工资资总额20%分公司司年度奖奖金系数数部门年度绩绩效系数数为季的的度或月月度绩效效系数的的平均值值，公司司、分公公司年度度奖金系系数按公公司、分分公司完完成年度度目标任任务的情情况，由由集团公公司办公公会议确确定。12绩效沟沟通12.1绩绩效沟通通是整个个绩效管管理工作作的重要要环节，它它的主要要任务是是：改善善及增强强考核者者与被考考核者的的上下级级融洽关关系，分分析、确确认、显显示被考考核者的的强项及及弱点，帮帮助被考考核者善善用强项项与改进进弱点。明明晰被考考核者发发展及训训练的需需要，以
32、以便日后后承担并并更加出出色有效效的完成成工作。同同时也是是反映被被考核者者现阶段段的工作作表现，为为被考核核者订立立下阶段段的目标标及前瞻瞻，作为为日后工工作表现现的标准准。12.2考考核沟通通应由考考核人和和被考核核人单独独进行，时时间为115分钟钟左右为为宜。人人力资源源部根据据需要可可选择参参加部分分部门的的绩效沟沟通工作作。12.3在在绩效沟沟通中，可可能会发发生被考考核者不不认可自自己某些些缺点的的争执。这这要求考考核人应应事前根根据自评评结果找找出可能能产生争争执的项项目，并并对相关关内容进进行客观观与广泛泛地调查查，在解解决这些些争执时时，才能能作到有有理有据据。13绩效结结果
33、应用用13.1为为员工绩绩效薪酬酬计算提提供依据据。13.2为为员工的的薪酬调调整提供供依据。13.3为为员工的的层级和和职位调调整提供供依据。13.4为为管理者者和员工工之间提提供一个个正式沟沟通的机机会，促促进管理理者和员员工的相相互了解解和信任任，加强强相互协协作，提提高管理理的穿透透力和工工作效率率。13.5让让员工清清楚企业业对自己己的真实实评价，使使员工明明白自身身的优势势、不足足和努力力方向。14绩效分分析与改改进14.1人人力资源源部和企企划质控控部负责责在每年年1月30日前前编制出出上年度度公司绩绩效分析析报告，报报告应包包括绩效效管控系系统及运运作的现现状分析析、部门门及员
34、工工年度绩绩效水平平描述和和需要改改进的问问题和解解决方案案。15考核中中需要明明确的其其它事宜宜15.1超超过规定定时限不不提交考考核结果果的部门门，企划划质控部部有权对对部门考考核成绩绩进行扣扣分处理理。15.2在在考核期期内发生生晋升、降降级、工工作调动动等人事事变动的的员工，一一般应以以在该考考核期内内工作时时间比例例大的岗岗位进行行考核。15.3指指标变更更按照相相关流程程执行。16名词解解释16.1【KPII：KEYYPERRFORRMANNCEIINDEEX】关关键业绩绩指标，指指影响公公司战略略发展、总总体业绩绩的一些些关键领领域的指指标。它它既是体体现对公公司各层层次的动动态
35、工作作任务要要求，也也是考核核依据。其其表现形形式为可可测量的的数值指指标、项项目要求求。16.2【CPII：COMMMONNPERRFORRMANNCEIINDEEX】基基础项目目指标，指指影响公公司基础础管理的的一些指指标。它它既是体体现对公公司各层层次的履履行规定定职能与与职责的的基础管管理要求求，CPPI是KPII得以实实现的保保障，也也是考核核依据。其其表现形形式为可可评价的的指标、项项目要求求。16.3【公公司级KKPI】是是公司战战略目标标的重要要组成部部分，可可从时间间和专业业角度进进行分解解成为多多个子KKPI，并并由相关关职能部部门在特特定时段段分别承承担。16.4【部部门
36、级KKPI】部部门级KKPI包包括职能能部门的的KPII，是公公司级KKPI、公公司级子子KPII的分解解，体现现公司工工作重点点和战略略主题要要求的方方面。16.5【CPII定期监监控】考考核部门门（机构构）按照照公司的的CPII对各部部门进行行定期检检查，发发现问题题，提出出纠正或或预防措措施，使使CPII的运作作得以维维持改进进的一种种方法。定定期监控控的信息息须予以以记录。16.6【量量化】可可以从时时间、质质量、数数量、成成本等角角度对事事件（项项目）进进行的状状态描述述。16.7【KPII季度评评价】首首先由责责任者对对其KPPI的完完成情况况进行自自评，然然后由其其考核者者结合月
37、月度监控控信息对对KPII的完成成状况进进行综合合测量并并得出相相关考核核成绩的的一个过过程。16.8【CPII季度评评价】根根据定期期监控信信息，由由考核部部门（机机构）对对各部门门CPII完成状状况进行行测量并并得出相相关考核核成绩的的一个过过程。16.9【评评价标准准】将KKPI（CPII）完成成信息转转化为考考核成绩绩的量化化的依据据。评价价标准应应具备可可操作性性，其中中包括：确定各各项指标标之间的的权重系系数，确确定各类类指标完完成状态态所对应应评分文文件次与与分数。16.100【可验验证的事事实】是是指可让让第二方方或第三三方清晰晰地证实实，并具具备时间间、场合合、所发发现问题题
38、等内容容描述的的事件或或记录。如如在企业业运行过过程中产产生的工工作记录录、检查查表、整整改通知知单、纠纠正和预预防措施施通知单单、内部部服务质质量申诉诉处理单单、事故故专题报报告等。16.111【内部部申诉】是是指标对对与本部部门履行行职责有有（信息息传递、资资源配合合、工作作协助等等）密切切相关的的部门，由由于其没没有完全全履行配配合协助助职责，直直接或间间接地影影响到本本部门完完成工作作任务的的事件，通通过企划划质控部部对应监监督控制制的管道道，向相相关部门门传递的的整改与与纠正需需求信息息，是评评价为不不合格的的证据之之一。16.122【显性性要求】是是指从字字面上直直接可以以判断出出
39、的要求求。16.133【隐性性要求】是是指需要要透出字字面去分分析、寻寻找、整整理的要要求。17其它17.1任任何员工工初入公公司时，本本考核制制度都将将作为其其基本的的培训内内容，做做到员工工人人知知晓。17.2任任何从事事考核工工作的人人员都必必须接受受集中培培训，掌掌握考核核的方法法和沟通通技巧，保保证考核核的有效效性。考考核负责责人在第第一次开开展考核核工作前前要参加加由人力力资源部部组织的的考核培培训。17.3绩绩效管理理过程中中的任何何评价和和考核资资料都将将严格保保密，被被考核结结果只对对考核本本人、经经理，副总和和人力资资源部、企企划质控控部公开开，对其其他人员员一律保保密。1
40、8附则18.1本本制度的的试行、修修改、废废止等均均须由人人力资源源部提请请绩效薪薪酬委员员会审批批。18.2本本制度的的解释权权属企管管质控部部部。18.3本本制度自自20005年88月1日起生效效。第52页共52页 第二部分：绩效管管理表格格目录：1、 华美集团有有限公司司年度绩绩效考核核表2、华美集集团有限限公司年年度绩效效考核结结果确认认表3、华美集集团有限限公司季季度部门门KPII考核表表4、华美集集团有限限公司季季度部门门KPII考核结结果确认认表5、华美集集团有限限公司季季度部门门CPII考核表表6、华美集集团有限限公司季季度部门门CPII考核结结果确认认表7、华美集集团有限限公
41、司月月员工工工作计划划与绩效效考核表表8、华美集集团有限限公司月月员工工工作计划划与绩效效考核结结果确认认表9、华美集集团有限限公司绩绩效指标标变更表表10、华美美集团有有限公司司内部申申诉表12、华美美集团有有限公司司KPII词典库库13、华美美集团有有限公司司KPII识别表表14、华美美集团有有限公司司战略主主题强相相关识别别表华美集团有有限公司司年度绩绩效考核核表【个人年度度绩效分分数由两两部分组组成：第第一部分分是直属属部门业业绩的加加权平均均分数（80%），第二部分是对个人的能力素质等其它方面的考核（20%）】第一部分：直属部部门的季季度/年度业业绩（880分）第1季度得得分第2季度
42、得得分第3季度得得分第4季度得得分年度平均分分数企划质控部部确认部门1部门2部门3部门4部门5（以所有直直属部门门的年度度平均分分数的加加权得分分作为该该副总经经理的最最后得分分）第二部分：能力素素质等其其它方面面考核（20分）序号纬度衡量标准指标分数自评得分总经理确认认得分总计/共20分签名：签名：华美集团有有限公司司年度绩绩效考核核结果确确认表PART11：自我工作评评价（优优点、缺缺点及需需要改进进方面）企划质控部部可验证证实事描描述（可可附页）总经理的工工作评价价（优点点、缺点点及需要要改进方方面）提议和要求求对晋升、降降级或其其它方面面的特殊殊处置意意见及对对技能改改进与培培训发展展
43、的意见见PART22：董事会的工工作评价价最终决策评评分最终确认华美集团有有限公司司季度部部门KPPI考核核表编号关键业绩指指标KPPI必须达成值期望达成值权重加减分描述述实际完成情情况企划质控部部得分企划质控部部说明副总审核确认得分得分/总计共个绩效指指标/100分/签名：签名：签名：签名：华美集团有有限公司司季度部部门KPPI考核核结果确确认表PART11：企划质控部部可验证证实事描描述（可可附页）PART22：经理自我工工作评价价（优点点、缺点点及需要要改进方方面）副总经理对对经理的的工作评评价（优优点、缺缺点及需需要改进进方面）经理提议和和要求副总经理对对晋升、降降级或其其它方面面的特殊殊处置意意见；技能改进与与培训发发展的意意见PART33：总经理对经经理的工工作评价价最终决策评评分经理最终确确认华美集团有有限公司司季度部部门CPPI考核核表指标类型项目分值考核内容扣分描述扣分标准得分通用指标其它指标（根根据需要要列，如如关键事事件、重重要任务务等）部门经理签签名：