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1、平衡计分分卡的因因果关系系及战略略图 孙孙永玲博博士，上上海博意意门咨询询有限公公司总裁裁平衡计分分卡的关关键目的的之一是是通过公公司高级级管理层层对达到到重要具具体目标标的方法法作出设设想来清清晰地描描述该公公司的发发展战略略。这些些设想可可以辨别别重要的的目标和和各角度度中不同同目标之之间的联联系。通通过对多多个重要要因素“如如果，那那么”进进行因果果关系的的分析，管管理层的的设想就就会逐步步明确。这这种因果果关系分分析是平平衡计分分卡系统统建立的的基础。策策略图使使一个公公司的高高级管理理层能够够清晰地地勾勒出出对企业业战略设设想中的的因果关关系。这这些设想想是可以以测试验验证的，方方法
2、是把把适当的的滞后（结结果）指指标结合合于驱动动业绩结结果的领领先指标标。在任任何一个个角度的的每一个个目标内内都应确确定至少少一个或或几个绩绩效指标标。 尽管财务务目标通通常是公公司表现现的滞后后的结果果衡量指指标，策策略图的的设计和和假设的的构思应应从图的的最上层层财务目目标开始始，然后后依次完完成其它它关于实实现关键键财务目目标的因因果设想想。 平平衡计分分卡方法法论的运运用要求求公司的的高级管管理层考考虑什么么是合适适企业战战略，外外部形势势和内部部企业能能力的适适当的，又又具挑战战性的财财务指标标。这些些既具挑挑战性，又又有可行行性的财财务目标标完全可可以通过过运用平平衡计分分卡的方
3、方法得以以更有效效的实现现。因果关系系的小范范例如果我们们要提高高企业225%的的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如：销售X吨A产品和为B产品发展10家新的客户。我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。以上因果果关系同同时联系系着其他他的因果果关系。例例如： 如果我我们要平平均缩短短50%
4、的新产产品开发发周期，那那么我们们必须培培养理解解客户需需求的技技能并有有能力选选择最优优产品进进行开发发。 如果果我们必必须满足足客户对对售后服服务的要要求，那那麽我们们需要： o 更准确的的理解每每一个客客户的期期望 o 训练客户户服务人人员执行行客户的的要求 o 及时的跟跟踪客户户满意度度 o 迅速、有有效地处处理客户户投诉案例：海海信通信信公司 由于中中国的入入世和政政府制度度的变化化，海信信通信公公司处于于急速变变化的商商业环境境中。管管理层意意识到要要迎接不不断加剧剧的竞争争必须进进行一场场变革。该该企业的的领导层层意识到到提高服服务质量量和寻找找新的业业务增长长点，是是提高企企业
5、核心心竞争力力的关键键。在进进行一段段时期的的自我改改变后，企企业面貌貌都有不不同程度度的改变变，但企企业关键键、实质质问题没没有得到到改善，部部门与部部门之间间的协调调，员工工对工作作的主动动性以及及对企业业发展目目标方向向的不明明确，导导致企业业战略的的实施并并没有预预想的成成功。 于是领导导层加大大了变革革决心和和执行力力度，并并且他们们寻找了了专业变变革实施施管理咨咨询公司司-博意意门来共共同实施施变革。首首先我们们通过对对所有中中高层的的管理者者的访谈谈和信息息收集，了了解到这这家公司司外部面面临的主主要挑战战以及企企业内部部的各种种挑战：我们发发现部门门之间协协同存在在问题，各各部
6、门只只考虑自自己部门门的利益益，而不不考虑其其他部门门的, 及公司司的利益益。我们们举行了了一个企企业战略略研讨会会。会上上我们引引导公司司的高级级管理层层使用以以下三个个工具来来明晰他他们的企企业战略略：分析析，商业业周期分分析，和和价值定定位。高高级管理理层意识识到: 要实现现长期成成功，公公司需要要增强创创新能力力，开发发新的产产品和服服务，提提高员工工的技能能, 只只有这样样才能赢赢得竞争争优势。 我们帮助助中高层层管理人人员了解解平衡计计分卡的的概念，使使他们认认识到由由财务、客客户、内内部经营营和学习习成长四四个方面面组成的的平衡计计分卡，能能清楚明明确决策策目标，并并将个人人努力
7、和和公司目目标及经经营结果果联系在在一起，并并进行适适当计量量考评，这这对于这这家公司司的改革革是个有有效的方方法。在我们的的引导下下，变革革小组产产生了很很多好的的想法和和分析。企企业战略略明晰后后，我们们和高层层管理人人员一起起制定出出公司的的平衡计计分卡，并并确定出出公司的的战略重重点。管管理人员员一致任任为, 要实现现公司的的战略目目标，公公司需要要注重创创新，开开发数据据业务。所所以财务务角度的的四个目目标中其其中一个个就是数数据业务务收入比比率。除除了财务务目标以以外，还还包括技技术创新新能力，客客户满意意度，优优异高效效的运作作，员工工能力发发展，创创建学习习型组织织等。设设定的
8、关关键绩效效指标包包括数据据业务市市场占有有率，大大客户满满意度, 障碍碍修复及及时率，被被考评的的新产品品创意数数量及主主要员工工保留率率等。下面的图图表是海海信公司司的战略略图，包包含了多多个战略略因素之之间的联联系。海信通信信公司战战略图以上战略略图显示示了这些些关键绩绩效指标标的关系系: 平衡计计分卡为为了实现现开发新新业务这这个目标标，把财财务目标标与四个个客户目目标联系系起来，再再把四个个内部经经营的目目标联系系起来，这这四个内内部经营营目标是是如果使使公司达达到财务务目标与与客户目目标的基基础。从从确认财财务和客客户目标标开始，海海信平衡衡计分卡卡着重于于一些为为企业建建立良好好
9、的、运运营内部部新程序序。 驱动目目标还包包括促成成学习和和成长方方面的目目标，新新技术的的开发，能能够提高高客户对对数据业业务的应应用。公公司必须须留住关关键人才才。客户户服务代代表必须须提高能能力，使使自己可可以像专专业顾问问一样为为客户服服务，并并可以扩扩大对新新的数据据业务的的理解和和知识性性的交流流。系统的的实施可可以激励励员工并并提升员员工对工工作态度度的主动动性，以以上这三三个方面面新新技术创创新、能能力的提提升、结结合激励励有有助于产产生更多多有技术术特点的的优秀员员工，这这些员工工使内部部经营目目标得以以实现。 小结运用因果果关系的的分析和和策略图图，一个个公司能能够描绘绘出
10、达到到自己财财务目标标的成功功路径。这这个路径径并不是是唯一的的成功之之路，也也不一定定是最好好最正确确的。然然而它是是高级领领导层所所设想的的最佳途途径。 跟踪每每一个绩绩效考核核的实际际绩效结结果表现现将揭示示公司战战略的正正确性以以及正确确执行战战略的良良好程度度。在跟跟踪的过过程中能能够根据据市场环环境的变变化及时时调整战战略和目目标。 由于外外部环境境因素 (客户户、竞争争、合作作伙伴) 随时时在变化化，企业业要想做做长胜将将军，应应该具有有灵活应应变的能能力，及及时调整整战略和和目标以以迎接市市场的新新挑战。这这张策略略图就会会随之而而变化。如如果想获获取更多多平衡计计分卡在在中国实实施的有有关信息息，请参参阅博意意门董事事长博士士和我共共同撰写写的平平衡计分分卡中国国战略实实践这这本书。该该书将由由中国机机械出版版社于今今年七月月份出版版发行。