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1、生产管理理的组织织结构与与职能l 什么是生生产与物物料控制制（PMMC）？PMC代代表Prroduuct Matteriial Conntrool 的的缩写形形式，意意思为生生产及物物料控制制。通常常它分为为两个部部分：PC：生生产控制制或生产产管制（台台、日资资公司俗俗称生管管），主主要职能能是生产产的计划划与生产产的进度度控制。MC：物物料控制制（俗称称物控），主主要职能能是物料料计划、请购、物料调调度、物物料的控控制（坏坏料控制制和正常常进出用用料控制制）等。l 良好的生生产与物物控管理理应该做做到哪几几点？生产与物物控是企企业的总总调度，整整个企业业的生产产与物料料运作都都是围绕绕着这
2、个个部门运运转的，PPMC部部门计划划能力、控制能能力与协协调能力力对企业业的运作作有非常常重要的的影响。企业要要建立良良好的生生产与物物控管理理，应做做到：1、建立立制定完完善的生生产与物物控运作作体系（即即从销售售到出货货的整体体运作程程序）。2、预测测及制定定较为合合理的短短、中、长期销销售计划划。3、对自自身的生生产能力力负荷预预先进行行详细的的分析，并并建立完完善的资资料。4、生产产前期做做好完整整的月销销货计划划（生产产总排程程）和周周生产计计划。5、配合合生产计计划做到到良好的的物料控控制。6、对生生产进度度及物料料进度的的及时跟跟进以及及沟通协协调。l PMC管管理做得得差，容
3、容易造成成什么现现象？PMC的的计划能能力、控控制能力力及沟通通协调能能力做得得差，容容易造成成以下现现象：1、 经常性的的停工待待料：因因为生产产无计划划或物料料无计划划，造成成物料进进度经常常跟不/上，以以致经常常停工待待料。2、 生产上的的一顿饱饱来一顿顿饥：因因为经常常停工待待料，等等到一来来物料，交交期自然然变短，生生产时间间不足，只只有加班班加点赶赶货，结结果有时时饿死，有有时撑死死。3、 物料计划划的不准准或物料料控制的的不良，半半成品或或原材料料不能衔衔接上，该该来的不不来，不不该来的的一大堆堆，造成成货仓大大量堆积积材料和和半成品品，生产产自然不不顺畅。4、 生产计划划表仅起
4、起形式上上的作用用，生产产计划与与实际生生产脱节节，计划划是一套套，生产产又是一一套，生生产计划划根本不不起作用用，徒具具形式。5、 对销售预预测不准准或对产产能分析析不准，不不能针对对产能进进行合理理安排，没没有空留留余地，生生产计划划的机动动性不强强，生产产计划变变更频繁繁，紧急急订单一一多，生生产计划划的执行行就成了了泡影。6、 计划、生生产及物物料进度度协调性性不强，影影响交货货期，降降低分司司声誉。7、 生产经常常紊乱，品品质跟着着失控，造造成经常常性的返返工又影影响生产产计划的的执行，造造成恶性性循环。第一节 生产管管理人员员的工作作职责l 生产控制制部门的的作用有有哪些？生产控制
5、制部门的的作用主主要有：8、 对销售部部门接到到的订单单能协调调出一个个较为合合理的年年度、季季度、月月度销货货计划。9、 对销售部部门随意意变更生生产计划划、紧急急加单或或任意取取消单能能进行适适当的限限制。10、 根据产能能负荷分分析资料料，能制制定出一一个合理理完善的的生产计计划，对对生产订订单的起起伏、生生产计划划的变更更有准备备措施，预预留“备份程程序”。11、 能准确地地控制生生产的进进度，能能对物料料控制人人员做好好物料进进度的督督促。12、 当生产进进度落后后时，能能及时主主动地与与有关部部门商量量对策，协协商解决决办法，并并采取行行动加以以补救。 生产控控制部门门的工作作职能
6、有有哪些？ 生产控控制部门门的工作作职能主主要有：1、 协调销货货计划。2、 制定生产产计划。3、 控制生产产进度。4、 督促物料料进度。5、 分析产能能负荷。6、 生产数据据统计。7、 生产异常常协调。 生生产控制制主管的的工作职职责有那那些？ PPC主管管的工作作职责主主要有：1、 综合协调调销货计计划。2、 综合调整整生产各各车间产产能。3、 生产计划划的制定定与审查查。4、 对生产计计划的各各项进度度加以检检查。5、 对生产计计划及生生产进度度的适当当调整。6、 物料进度度的检查查。7、 统计数据据的分析析。8、 部门间的的沟通与与协调。9、 MRPIII系统统的推动动与完善善（逻辑辑
7、测试）。10、 部门员工工的培训训。 生生产控制制主管助助理的工工作职责责有哪些些？ PPC主管管助理的的工作职职责主要要有：1、 部门有关关文件的的起草拟拟定。2、 部门员工工的培训训实施。3、 MRPIII系统统的具体体推动与与完善（逻逻辑测试试）。4、 部门间般般事务的的沟通协协调。5、 主管不在在时暂代代主管职职务。 生生产计划划中（PPC）的的工作职职责主要要有：1、 生产计划划的制定定。2、 产能的调调整。3、 生产进度度的控制制。4、 生产计划划及生产产进度的的适当调调整。5、 物料进度度的分析析。6、 统计数据据的分析析。7、 部门间有有关事务务的沟通通与协调调。8、 MRPI
8、II系统统的推动动与完成成（逻辑辑测试）。 生生产控制制统计员员的工作作职责有有哪些？ PPC统计计员的工工作职责责主要有有（建立立MRPPII系系统此职职位可不不设）：1、 生产进度度的统计计（主要要工作）。2、 产能分析析的统计计。3、 销货计划划的统计计。4、 生产计划划的统计计。5、 物料进度度的统计计。6、 出货的统统计以及及其他有有关的统统计。7、 各种统计计图表的的绘制。 生生产控制制文员的的工作职职责有哪哪些？PC文员员的工作作职责主主要有：1、 文件的归归类、保保管与分分发。2、 文件的打打印工作作。3、 各种数据据的输入入工作等等。第二节生产管管理人员员的岗位位素质要要求
9、生生产控制制主管岗岗位素质质要求有有哪些？生产控制制主管的的岗位素素质要求求主要有有：1、 25335岁，大大学本科科以上，英英语六级级，电脑脑应用熟熟练（计计算机专专业优先先）。2、 有3年以以上PMMC 管管理工作作经验。3、 精通ISSO90000体体系，能能熟练编编写有关关文件。4、 对MRPPII原原理非常常熟悉，能能推动动动与完善善MRPPII系系统（能能自行参参与MRRPIII软件开开发最佳佳）。5、 有良好的的组织协协调能力力。 生生产控制制主管助助理的岗岗位素质质要求有有哪些？PC主管管助理的的岗位素素质要求求主要有有：1、 23330岁，大大专以上上，英语语四级，电电脑应用
10、用熟练。2、 有2年以以上PMMC部门门工作经经验，熟熟悉PMMC部门门整体运运作。3、 懂ISOO90000品质质体系，能能编写有有关文件件。4、 懂MRPPII系系统，能能对二次次开发提提出改善善意见。5、 懂培训工工作优先先。 生生产计划划员的岗岗位素质质要求有有哪些？ 生生产计划划员（PPC）的的岗位素素质要求求有：1、 23330岁，大大专以上上，英语语四级，电电脑操作作熟练。2、 有2年以以上PMMC部门门工作经经验，熟熟悉PMMC整体体运作，能能独立编编制合理理的生产产计划。3、 懂ISOO90000品质质体系。4、 对MRPPII系系统有一一定了解解。 生生产控制制统计员员的岗
11、位位素质要要求有哪哪些？ PPC统计计员的岗岗位素质质要求有有：1、 18330岁，高高中或中中专以上上，电脑脑操作熟熟练，略略懂英语语。2、 有1年以以上PMMC或货货仓部门门统计或或仓管工工作经验验。3、 熟练掌握握统计技技术，懂懂各种图图表绘制制。4、 对ISOO90000有一一定了解解。 生生产控制制文员的的岗位素素质要求求有哪些些？ PPC文员员的岗位位素质要要求主要要有：1、 女，188288岁，高高中或中中专以上上，电脑脑操作熟熟练。2、 有PMCC或货仓仓工作经经验优先先。3、 熟悉各种种单据报报表管理理工作。第三章生产计计划与进进度控制制第一节生产能能力 什什么是生生产能力力
12、？生产能力力（简称称产能）是是指生产产设备在在一定的的时间内内所能生生产的产产品数量量，产能能通常以以标准直直接工时时为单位位。产能分为为正常产产能和最最大产能能。正常产能能：指历历年业生生产设备备的平均均使用量量。最大产能能：指生生产设备备所产出出的最大大产量或或所能安安排的最最高负荷荷量。超乎产能能的工作作负荷，将将导致失失信于顾顾客并且且造成过过高的在在制品库库存标准准；反之之，太少少的工作作负荷会会造成高高的产能能差异，成成本上升升。 决决定产能能的步骤骤有哪些些？ 决决定产能能的步骤骤可分为为以下三三步：1、决定定毛产能能： 假定所所有的机机器每周周工作77天，每每天工作作3班，每每
13、班8小小时且没没有任何何停机时时间，这这是生产产设备在在完全发发挥最理理想的状状态下的的最高生生产潜力力。毛产产能是个个理论值值，它是是个理想想值或者者可以说说是个标标准参考考值，作作为以后后计算实实际产能能的基准准。决定1周周毛产能能部门可用机器器数人员编制制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标标准直接工时时车床1011073816800铣床81873813444磨床1211273820166装配23673810088以车床为为例，可可用车床床有100台，每每台配置置车工11人，总总人为110人。按每周工工作7天天，每天天3班，每每班8小小时，110人11周毛产产能标准准工时为为。2、决定
14、定计划产产能： 此此计算基基于每周周的工作作天数，每每台机器器排定的的班数和和每班的的工作时时数。这这是算完完毛产能能的进一一步修正正，但仍仍不足以以代表有有效产出出的实际际产能。决定1周周计划产产能部门可用机器器数人员编制制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标标准直接工时时车床10110521010000铣床8185210800磨床12112521012000装配2365210600实际上机机器每周周计划开开5天，每每天2班班，每班班开100小时，因因此计划划产能标标准工时时为1005210=10000工时时。3、决定定有效（可可用）的的产能： 有有效产能能是以计计划产能能为基础础，减去去
15、因停机机和良率率所造成成标准工工时损失失。良率率损失，包包括可避避免和不不可避免免的报废废品的直直接工时时。决定1周周有效产产能部门计划标准准工时工作时间间目标百百分比良率百分分比有效产能能标准直直接工时时车床10080%90%720铣床80095%80%608磨床1200085%90%918装配60090%85%459机器生产产有机器器检修、保养、待料等等时间，实实际的工工作时间间达不到到计划时时间，且且生产的的产品有有不良品品，因此此有效产产能标准准直接工工时为11000080%90%=7220工时时。 产产能分析析主要针针对哪几几个方面面？ 产产能分析析主要针针对以下下个方面面：1、 做
16、何咱机机型以及及此机型型的制造造流程。2、 制程中使使用的机机器设备备（设备备负荷能能力）。3、 产品的总总标准时时间，每每个制程程的标准准时间（人人力负荷荷能力）。4、 材料的准准备前置置时间。5、 生产线及及仓库所所需要的的场所大大小（场场地负荷荷能力）。 人人力负荷荷如何进进行分析析？1、 依据计划划产量、标准工工时计算算所需总总工时。项 目目零件一零件二零件三总计标准工时时5分钟10分钟钟12分钟钟计划产量量18000个12000个600个个36000个需要工时时150小小时200小小时120小小时470小小时2、 设定每周周工作66天，每每天工作作时间为为10小小时，则则其人员员需求
17、为为：总量工时时(每人人每天工工作时间间每月工工作日) （1+时间宽宽松率）时间宽松松率=11-工作作时间目目标百分分比（假假设为990%）=10%人员需求求=4770（1006）（1+10%）=88.6人人 机机器负荷荷如何进进行分析析？1、对机机器进行行分类： 如如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机机、波峰峰焊机、端子机机等待。2、计算算每种机机器的产产能负荷荷： 例例：啤机机每6秒秒成型11次,每每次出88个人（11出8模模），即即每分钟钟成型110次 每每分钟生生产800pcss 每每天作业业时间=24小小时=114400分钟 工工作时间间目标百百分比=90% 时时间宽松松率=
18、11-工作作时间目目标百分分比=110% 总总啤机数数=100台 开开机率=90% 侧侧10台台机244小时总总产能 =每分钟钟生产量量每天作作业时间间（1+时间宽宽松率）机器台数开机率 =8014440（1+10%）1090 =94225455 即即10台台啤机224小时时总产能能为94425445 ppcs。3、计算算生产计计划期间间，每种种机器的的每日应应生产数数。 每种机机器设备备的总计计划生产产数计划生生产日数数=每日日应生产产数4、比较较现有机机器设备备生产负负荷和产产能调整整： 每日应应生产数数小于此此机器总总产能者者，生产产计划可可执行；每日应应生产数数大于此此种机器器总产能能
19、者，需需要进行行产能调调整（加加班、增增补机器器或外协协等）。 短短期的生生产能力力如何调调整？ 当当出现临临时的加加单，生生产数量量有较大大的变动动，人力力负荷与与机器负负荷均较较为繁重重时，调调整的方方法有：1、 加班、两两班制或或三班制制，机器器增加开开机的台台数、开开机时间间。2、 培训员工工的熟练练操作程程度，增增加临时时性的工工人。3、 一些利润润较低或或制程较较为简单单的可以以发外包包。第二节 销售与生生产计划划 缺缺乏良好好的销售售计划会会产生什什么不良良后果？ 缺缺乏良好好的销售售计划可可能产生生以下不不良后果果：1、 因销售计计划工作作不完善善，因此此材料、零件的的购置数数
20、量、购购置时间间不准确确，材料料购备时时间的延延长，造造成交货货期的延延长。2、 因销售计计划不准准确，机机器设备备在调试试等方面面未有充充分的准准备，产产能无法法在短时时间内提提升。3、 销售计划划淡季、旺季预预测的不不准确，造造成人员员招聘的的无计划划，因此此时而大大量招人人，时而而大量裁裁人，严严重影响响生产效效率及产产品品质质，且对对公司人人心造成成严重影影响。 月月出货计计划与月月生产计计划应如如何协调调？ 限于物物料、人人力、机机器等各各种原因因，销售售部门的的月出货货计划与与PC部部门的月月生产计计划往往往不可能能完全一一致的，PPC部门门可能根根据人力力负荷、机器负负荷、物物料
21、进度度、工艺艺、环境境等因素素对计划划进行适适当的调调整与安安排，最最大限度度地使生生产计划划即能满满足生产产的需求求，又能能符合客客户的要要求。出出货计划划与生产产出率计计划协调调的方面面主要有有：1、 出哪订单单：当订订单数量量超过生生产能力力时，根根据轻重重缓急协协调出哪哪些订单单。2、 出哪些客客户的订订货：哪哪些是重重点客户户，哪些些是一般般客户，哪哪些客户户可以协协调。3、 出哪些产产品：纵纵观全局局，选择择出哪些些产品最最有利。4、 产品的数数量：产产品数量量出多少少有利于于生产的的安排。5、 总数量是是多少。6、 根据以往往的情况况，保留留适当的的时间余余地，以以利于紧紧急加单
22、单使用。 周出货货计划与与生产计计划如何何协调？ 周出货货计划是是生产的的具体执执行计划划，其准准确性应应非常高高，否则则，无充充裕的时时间进行行修正和和调整，周周生产计计划应在在月生产产计划和和周出货货计划基基础上进进行充分分协调，应应考虑到到以下因因素：1、 人力负荷荷是否可可以充分分支持，不不能的话话，加班班、倒班班是否可可以解决决。2、 机器设备备是否准准备好，其其产能是是否可以以解决。3、 物是否已已到位，未未到位是是否完全全有把握握在规定定的时间间到位。4、 工艺流程程是否有有总题，有有问题能能否在规规定的时时间内解解决。5、 环境是否否适合生生产产品品环境的的要求。 生生产计划划
23、的作用用有哪些些？ 通通常生产产计划都都是预先先做好下下月、下下周的生生产计划划，由于于事先安安排好了了工作进进度，因因此各部部门可以以很容易易控制生生产成效效。早在在生产计计划排程程定案前前，就将将所有可可能预期期会发生生的问题题解决掉掉了，因因此可以以节省时时间并减减少成本本。生产产计划主主要有以以下作用用：1、 可以很容容易看出出各部门门与每一一机器的的工作负负荷。2、 机器时数数都是预预先安排排好的，因因此可以以一目了了然，心心中有数数。3、 制造部门门的组长长、领班班可利用用所列出出的工作作标准。4、 周生产计计划更可可进一步步分解成成日计划划，以供供基层生生产管理理人中控控制。5、
24、 可明显看看出机器器超过负负荷或机机器使用用率偏低低，以便便作适当当的调整整。 生生产的类类型可分分哪几种种？生产的类类型有两两种：1、 需求计划划型（BBTN型型）：是是销售部部门根据据产品、市场状状况以往往销售业业绩、增增长速度度、销售售方法等等做销售售预测，根根据此预预测来设设定最低低的成品品存量，而而有计划划进行生生产的一一种类型型。2、 订单生产产型（BBTO型型）：是是不进行行销售预预测，接接到客户户的订单单后即安安排生产产的一种种类型。 需需求计划划型与订订单生产产型的优优缺点有有哪些？1、需求求计划型型的优点点有： 备有一定定存货，可可防备旺旺季时的的产能不不足。 准备较为为充
25、分，因因此在人人力、机机器、物物料上有有良好的的计划。 因能提早早准备，交交货能及及时。 能调节淡淡旺季的的人力需需求，人人员较为为稳定，产产品品质质有保障障。2、需求求计划型型的缺点点有：一一旦销售售预测不不是很准准确，容容易造成成成品浪浪费。3、订单单生产型型的优点点有：根根据订单单安排，人人力、机机器、物物料上不不会造成成大的浪浪费。4、订单单生产型型的缺点点有： 人力、机器、材料准准备不充充分，容容易延误误交期。 容易造成成旺季时时的产能能不足。 容易造成成人力需需求上的的大起大大落，影影响员工工的稳定定性和生生产品品品质。 订单生产产型（BBTO）企企业的生生产运作作流程流 程 责任
26、任单位下达亲单接受亲单设计生产计划成品入库制 造收发料送 货物料采购物料分析与请购成品发货顾 客销售部门工程部门计划部门物控部门采购部门供应商物料仓生产部门成品仓成品仓 周周生产计计划决定定后应做做哪些方方面的准准备？周生计划划方案决决定后，应应在以下下几方面面有所准准备：1 人员：人人力负荷荷是否合合理，人人员是否否符合需需求数量量。2 机器：机机器是否否够用，其其产能是是否很快快提升，有有无其他他异常问问题。3 工模、夹夹、治具具：是否否准备充充分，其其品质是是否有良良好。4 物料：物物料是否否准备充充分，未未准备充充分的是是否确定定能按时时归位，其其品质是是否有异异常。5 生产工艺艺：生
27、产产工艺、制造流流程是否否有问题题。6 品质控制制：品质质控制方方法、规规程是否否准备，各各控制点点是否准准备妥当当。7 培训：人人员的培培训是否否到位，是是否熟悉悉本岗位位的操作作，速度度如何，是是否会影影响生产产效率。 生生产混乱乱的原因因有哪些些？ 许多公公司有生生产混乱乱的现象象,如客客户天天天催货，计计划部门门频频更更改出货货计划，生生产部门门时而待待料，时时而通宵宵加班，品品质老是是上不去去，生产产效率极极低下等等，主要要原因有有：1、 销售部门门没有进进行了销销售预测测，没有有制定适适当的销销售计划划。2、 销售部门门没有进进行完善善的产能能分析。3、 生产部门门的生产产计划完完
28、善的产产能分析析。4、 计划部门门的生产产计划与与销售部部门的销销售计划划不同步步。5、 物料计划划与生产产计划不不能协调调同步进进行。6、 物料进度度经常延延迟或品品质经常常不良。7、 关键性机机器设备备保养不不善，经经常有故故障，修修理时间间太长。8、 生产过程程中品质质不稳定定，频频频出现返返工或返返修。9、 生产进度度控制不不好，不不能与生生产计划划同步。10、紧紧急加单单或临时时取消订订单太多多，生产产计划变变更频繁繁。11、实实际生产产能力未未达到预预定的标标准生产产能力。 生生产命令令单的作作用有哪哪些？ 生产命命令单的的作用主主要有：1、 制造部门门：为生生产部门门提供生生产依
29、据据，协助助生产部部门主管管分派工工作并控控制产品品制造。2、 财务部门门：提供供用料情情况给成成本会计计部门作作为成本本计算的的依据。3、 材料仓库库：作为为领用材材料多少少的依据据。4、 成品仓库库：作为为成品入入库的依依据。5、 计划部门门：作为为生产计计划部门门控制生生产进度度的依据据。 生生产排期期应注意意什么原原则？ 生产计计划排程程的安排排应注意意以下原原则：1、 交货期先先后原则则：交期期越短，交交货时间间越紧急急，越应应安排在在最早时时间生产产。2、 客户分类类原则：客户有有重点客客户，一一般客户户之分，越越重点的的客户，其其排程应应越受到到重视。如有的公公司根据据销售额额按
30、ABBC法对对客户进进行分类类，A类类客户应应受到最最优先的的待遇，BB类次之之，C类类更次。3、 产能平衡衡原则：各生产产线生产产应顺畅畅，半成成品生产产线与成成品生产产线的生生产速度度应相同同， 机器负荷荷应考虑虑，不能能产生生生产瓶颈颈，出现现停工待待料事件件。4、 工艺流程程原则：工作越越多的产产品，制制造时间间俞长，应应重点予予以关注注。 日日程计划划如何安安排？ 从接到到订单到到成品出出货中间间所需的的时间，可可以安排排成一个个日程计计划进度度表，根根据不同同的进度度进行适适当的调调节，它它主要包包括以下下几个方方面：1、 产品设计计需要的的时间（有有的已提提前设计计好则不不必考虑
31、虑）。2、 接到订单单到物料料分析需需要的时时间。3、 采购物料料需要的的时间。4、 物料运输输需要的的时间。5、 物料进货货检验需需要的时时间（包包括等待待处理宽宽裕的时时间）。6、 生产需要要的时间间。7、 成品完成成到出货货准备时时间。 完完整的生生产排程程系统应应具备哪哪些特性性？ 一个完完备的生生产排程程系统，通通常具备备以下特特性：1、 应简单明明了，从从最高管管理者到到基层管管理人员员都能了了解和使使用。2、 通过适当当努力，目目标可以以达成。目标不不至于太太松，也也不会太太严，排排程表有有适当宽宽裕时间间可应付一一些意料料之外的的事情。3、 能提供使使用者可可靠的资资料，使使用
32、人员员可以完完全信任任其正确确性，并并可据此此决定问问题发生生时，如何适当当协调。4、 能及时显显示排程程偏差给给有关的的管理人人员，使使其能作作必要的的修正，因因为偏差差排程不不能达到到 预期目标标的最主主要原因因，所以以发生后后必须受受到管理理人员的的重视。时间通通常很紧紧迫而重重要，必必须严格格控制。5、 必须具备备相当的的弹性，以以便更改改而又不不会中断断破坏原原先排程程。 生生产排程程包括哪哪些要素素？ 所有的的生产排排程系统统都有一一些共通通的要素素。不管管生产计计划系统统是由人人工安排排还是由由电脑设设计，都都必须包包括：1、 工作部门门（车间间、线、组、拉拉、机器器）的种种类与
33、名名称。2、 按从零件件到成品品的制造造顺序。3、 制造产品品所需要要的时间间。 什什么是前前置时间间，它包包括哪些些要素？ 前置时时间就是是总的制制造时间间，它主主要包括括：1、 操作时间间（包括括机器操操作时间间，装配配时间等等）。2、 设置时间间。3、 等候时间间（等待待加工的的时间）。4、 延误时间间（机器器发生问问题）。5、 等待时间间（完成成操作、等待运运往下一一操作的的时间）。6、 搬运时间间。 生生产计划划控制程程序 生产计计划控制制程序：1、 目的：为为使本公公司的产产能安排排有所依依据，满满足客户户订单品品质及交交期要求求，以保保证本公公司有履履行合约约的能力力，降低低库存
34、、成本，提提高生产产效率。2、 范围：适适用于本本公司所所有生产产产品的的生产计计划控制制。3、 定义：3.1生生产计划划表制制造通知知单：指指由PCC部门签签发作为为通知生生产的依依据。3.2制制程标识识单：指生产产计划部部门签发发，规范范批量和和记录制制作流程程的单据据。4、职责责： 44.1销销售部。4.1.1 销销售主管管：接受受客户订订单，组组织评审审及审核核，重要要订单之之协调。 4.11.2 销售业业务员：接受客客户订单单，对订订单进行行评审，协协调订单单变更事事宜。4.2PPMC部部。 4.22.1 生产计计划主管管：负责责生产计计划安排排，生产产进度控控制及督督导生产产计划管
35、管理作业业的执行行。 4.22.2 生产计计划主管管：负责责生产计计划安排排，生产产进度控控制及督督导生产产计划管管理作业业的执行行。4.3采采购部：负责生生产物料料的采购购及交期期进度的的控制。 4.44货仓部部：负责责物料收收发等作作业。4.5 PIEE部：负负责物料料料号的的编订和和生产流流程条件件的确定定。 4.66制造部部：负责责领用材材料、生生产进度度控制及及品质控控制。5、作业业流程： 5.11 接收收订单：销售部部业务人人员按订订单评审审程序规规定暂时时接受客客户订单单，填写写顾客客订货单单，经经主管审审核后交交给PMMC部门门人员。 5.22 生产产负荷评评估： 5.2.11
36、 PPMC部部门人员员应根据据顾客客订货单单做生生产计划划帐目。生产计计划主管根根据生生产能力力负荷表表上所所显示的的生产能能力，组组织进行行生产能力力负荷评评估。 5.2.22 如如评估确确认生产产能力无无问题者者，生产产计划员员、物控控员与货货仓人员员确认物物料是否否可以满满足生产产，如不不能满足足者，填填写物物料请购购计划表表通知知采购人人员。 5.2.33 采采购人员员根据物物料请购购计划表表询问问有关厂厂商是否否能满足足交期，得得到较为为肯定的的答复后后，将结结果回馈馈给物控控人员，由由物控员员开出请请购单，采采购人中中根据采采购控制制程序进进行采购购作业。 5.2.44 如如评估的
37、的结果会会影响订订单交期期者，生生产计划划人员应应通知销销售部门门人员与与客户协协商，客客户同意意后，即即可正式式将订单单接受。 5.3 安安排生产产计划： 55.3.1 生产计计划员根根据顾顾客订货货单的的接单状状况，依依产能负负荷预排排4周内内的月月生产计计划表，以以作为生生产安排排的初步步依据。 55.3.2 生产计计划人员员每周应应更新月月生产计计划表的的资料，作作为生产产进度控控制的依依据。 55.3.3 生产计计划人中中依月月生产计计划表排排出具体体的周周生产计计划表，作作为生产产执行的的依据。 5.4 生生产指示示： 55.4.1 生产计计划员应应将周周生产计计划表与与制造造通知
38、单单（五五联），经经生产计计划主管管核准后后，一联联交制造造部门准准备领料料，一联联交货仓仓部门进进行备料料，一联联交物料料控员做做帐，一一联交财财务部门门，一联联自留存存档。 55.4.2 生产计计划员同同时填写写制程程标识单单，交交PIEE部门确确认制程程条件后后分发制制造部门门安排生生产。 5.5 领领发料：制造部部门物料料人员接接到制制造通知知单后后，在规规定的时时间，与与货仓人人员沟通通协调后后，由货货仓人员员送往制制造车间间指定地地点，一一齐清点点物料。 5.6 生生产：制制造部门门应按周周生产计计划表及及制程程标识单单的交交期需求求 进行行生产，并并进行进进度控制制，有关关作业参
39、参照制制程控制制程序。 5.7 品品质、交交期、数数量确认认： 55.7.1 生产计计划员应应按周周生产计计划表的的数量及及交期跟跟催生产产进度。 55.7.2 如生产产过程中中发现进进度落后后或有品品质异常常情况，将将影响订订单交期期或数量量时，PPMC部部主管应应协调各各有关部部门主管管进行协协商处理理，当交交期最终终不能符符合订单单要求时时，应出出具联络络单给销销售部门门，述明明原因，销销售人员员按订订单评审审程序有有关规定定与客户户重新协协商变更更交期。 5.8 入入库和出出货： 55.8.1 完成生生产后，由由品管部部人员验验收，包包装入库库。 55.8.2 在无异异常的情情况下，报
40、报关人员员和船务务人员根根据计划划自行办办理报关关手续和和船运联联络事宜宜。 55.8.3 如须出出货者，由由生产计计划员开开出出出货通知知单及及出货货排柜 表，通通知货仓仓和品管管部门有有关人员员办理出出货作业业，有关关作业参参照成成品包装装出货控控制程序序。6、流程程图：Yes接受亲单生产负荷评估生产计划安排品质交期数量确认生 产领发料生产指示请购与采购物料验收入库入库和发货是否接受是否够物料能否如期交货NoNo7、参考考文件。 77.1 订单单评审程程序。 77.2 采购购控制程程序 77.3 制程程控制程程序。 77.4 成品品包装出出货控制制程序。8、使用用表单。 88.1 顾客客订
41、货单单。 88.2 生产产能力负负荷表 88.3 物料料请购计计划表。 88.4 顾客客订货清清单。 88.5 月生生产计划划表。 88.6 周生生产计划划表 88.7 制造造通知单单。 88.8 制程程标识单单。 8.99 出出货通知知单。 88.100 出出货排柜柜表。 造造成企业业外发加加工的原原因有哪哪些？ 企业外外发加工工的情况况非常普普遍，外外发加工工的原因因也很多多，主要要有： 1、机机器不够够，造成成设备生生产能力力不足。 2、技技术力量量不够，一一些高标标准、高高品质要要求的订订单在现现有技术术条件下下难以满满足，只只有外发发加工。 3、自自制成本本过高，不不合算，外外发给加
42、加工成本本较低的的企业。 4、交交期过紧紧，公司司订单又又太多，外外发加工工以满足足交期要要求。第三节生产进进度控制制 生生产进度度落后时时应采取取什么措措施？ 生产进进度落后后时应采采取以下下措施：1、增加加人力或或设备： 增加加瓶颈工工序的人人力与设设备。 招聘聘临时工工。2、延长长工作时时间：延延长工作作时间，进进行双班班制或三三班制。3、改进进制造流流程：生生产技术术人员设设计一些些夹、治治具，改改善制程程，提高高效率。4、外以以加工：将一些些订单进进行外发发加工。5、协调调出货计计划：由由销售部部门与客客户协调调，适当当延迟交交货期。6、减少少紧急加加单：在在进度落落后的情情况下，尽尽量减少少紧急加加单。 进进度控制制的步骤骤有哪些些？ 进度控控制的步步骤有：1、 销售部门门根据计计划部门门提供的的产能负负荷资料料，作为为接受订订单的依依据，超超出负荷荷需与计计划部门门协商。2、 销售部门门接受订订单后，计计划部门门与销