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1、生产管管理教教案生产管理理讲义运营是将将人力、物物料、设设备、技技术、信信息、能能源等生生产要素素（投入入）变换换为有形形产品和和无形产产品服务务（产出出）的过过程，运运营（又又称生产产与运作作管理）是是任何一一个企业业都具有有的职能能。运营营管理是是企业管管理的基基本职能能之一，运运营管理理也是企企业管理理学一个个不可分分割的重重要组成成部分。企企业的中中高层管管理人员员都有必必要掌握握现代企企业运营营管理的的基本理理论和方方法。本本课程以以管理学学，企业业经营管管理学、人人力资源源管理等等为基础础。同时时还应有有数学、统统计学、数数理统计计、工业业技术等等相关知知识。学学习本课课程，学学生
2、最好好具备相相关的生生产实践践知识，了了解工业业企业及及服务业业的运作作流程，生生产流程程特点，这这样会更更好地理理解和学学习。通通过学习习，要求求学生了了解和掌掌握生产产运营管管理的基基本理论论、基本本知识、基基本概念念及管理理方法，对对生产运运作与管管理的历历史、发发展及未未来趋势势有一个个清醒的的认识，知知道世界界生产运运作管理理的发展展趋势及及动向第一章 生产与与运作管管理概论论本章主主要介绍绍有关生生产与运运作的基基本概念念,生产产与运作作系统及及组成，生生产与运运作管理理系统的的地位，内内容和任任务，生生产与运运作管理理的演进进等。一一、学习习目标：1.通通过本章章学习，学学生要能
3、能够掌握握生产与与运作管管理的一一些基本本概念：（1）生生产的概概念；（22）生产产与运作作系统的的概念，广广义的及及狭义的的概念，以以及生产产过程系系统和生生产管理理系统的的划分；2.掌掌握生产产与运作作管理系系统的相相关概念念。主要要包括生生产与运运作管理理系统的的层次结结构和功功能结构构，了解解管理系系统的层层次结构构，熟悉悉管理系系统的功功能结构构。3.熟悉掌掌握生产产与运作作管理主主要包括括的两个个方面的的内容：战略性性生产计计划和作作业性生生产管理理。3.掌握生生产与运运作管理理系统的的地位和和任务。了解生产与运作管理在企业管理系统中的地位，熟悉掌握生产与运作管理系统的内容。4.了
4、解生产与运作管理的演进，知道世界生产管理发展趋势。5.了解和知道制造业的生产与服务业的运作的区别和联系。二、讲授内容：企业每时每刻都在不停地向市场提供大量的有形产品或无形产品（服务），在产品或服务的提供过程中，如何使投入的各种资源顺利实现形态的转换，实现价值增值，是生产与运营管理的主要内容。第一节 生产运营的基本概念一、 生产运营管理的发展历史早在人们开始生产产品和提供服务时，就有了运营管理活动。但作为一种具有学科特点的问题进行研究，是近200年的事情。（一）生产管理阶段这一时期的生产管理学，其着眼点主要是一个制造系统内部的计划和控制，所以可称为狭义的生产管理学。这一阶段以泰罗为代表，开创了科
5、学管理的先河。1、 观察现行的工作方法；2、 通过科学测量和分析开发出改进的方法；3、 培训工人学会新方法；4、 持续地跟踪和管理工作过程。（二）运营管理阶段由于科学管理只注意企业内部的生产、工艺的技术管理和强调人是机器的一部分，没有充分考虑企业与外部的协调，在一定程度上不能适应企业管理的需要。由于霍桑实验，人际关系理论运用于企业管理的各个领域。这一时期生产管理开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活动的各个不同部分看作相互的独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个生产经营过程，强调生产经营的一体化。随着服务业在经济发达国家的迅速发展以及大规模化，这种系统管理的思想和方法扩大
6、到了服务业，生产管理学开始发展成为包括服务业管理在内的“运营管理”。（三）领域扩大阶段运营管理从生产领域向服务领域扩大阶段。人们最初对上述变换过程的研究主要局限于对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来说，也没有把它当作“投入+变换=产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。所以，相关的学科被称为“生产管理学”(在西方管理学界，称为“production management”)。随着经济的发展，技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越来越复
7、杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离、独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。所以，人们开始把有形产品的生产过程和无形产品-服务的提供过程都看作一种“投入-变换-产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。这种变换过程的共性主要表现在，其产出结果无论
8、是有形还是无形，都具有下述特征：1、能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值；2、需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得到其使用价值；3、在变换过程中需要投入一定的劳动，实现增值。因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳人生产管理的范畴中去。或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产概念，即“投入-产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运作。即无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被称为运作过程。（四）现代运营管理阶段20世纪90年代以来，运营管理具有如下特征：1、 运营战略管理成为运营管理必不可少的内容。随着
9、竞争的加剧，为了获得竞争的优势，高级的运作管理者开始看到了运作战略的重要性。运作不仅要生产产品和提供服务，而且应该为企业注入竞争力。这就要求运作职能具有战略性的反应。2、 运营新技术普遍应用。在现代运营管理的各个方面，涌现出了大量的运营管理新技术。如制造资源计划、企业资源计划、供应链管理、敏捷制造、准时生产方式、全面质量管理、田口质量设计方法等，都在不同方面广泛得到应用。3、 新的运营管理理念普遍得到应用。企业流程重组、学习型组织、人本管理、绩效管理、知识管理、跨文化管理等理念深入人心。这是由现代企业所处的环境特征所决定的：从20世纪70年代初开始，企业面临着一种与过去截然不同的环境：（1）市
10、场需求 以20世纪70年代初的石油危机为转机，一方面资源价格飞涨，另一方面随着经济的发展，使得市场需求开始朝着多样化的方向发展，买卖关系中的主导权转到了买方，顾客有了极大的选择余地，对各种产品有了更高的要求，产品的寿命周期越来越短。这种趋势使得企业必须经常地投入更大力量和更多的注意力进行新产品的研究与开发，使得企业不得不从单一品种大批量生产方式转向多品种、小批量生产方式。（2）技术 自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术、网络技术等，使企业能够有更多的手段制造多样化产品、提供多样化服务，因此企业不断面临着生产运作技术的选择，生产运作系统的重新设计、调整和组合。 （3）竞争 竞争的方式和
11、种类越来越多，竞争的内容已不单纯是低廉的价格，质量、交货时间、售后服务、对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、较宽的产品档次、更加灵活的供应链等，都成为竞争的主题。（4）全球化 随着通信技术和交通运输业的发展，生产和贸易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争。从20世纪90年代开始，技术进步，尤其是信息技术的突飞猛进，更给企业所面临的环境和经营生产方式带来了空前的变化，产品的技术密集、知识密集程度在不断提高，市场需求的多样化、个性化进一步发展，全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步加强。面对这样的环境变化，企业为了生存、发展，必须考虑新的生产经营方式，这也给生产与运营
12、管理学带来了一系列新的课题。总体来看，随着现代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务提供过程的日趋复杂，以及市场环境的不断变化，企业的生产与运营管理本身也在不断发生变化。特别是近10年来，随着信息技术突飞猛进的发展和普及，更为生产与运营管理增添了新的有力手段，使企业的生产与运营管理进入了一个新的阶段。这些新的理念可归纳如下：（1）现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大。（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流。（3）信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理模式和管理方法上的变革已成为生产与运作管理的重要研究内容。（4）
13、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产运作”成为现代企业的一个重要课题，因此，全球生产与运作管理也越来越成为生产与运作管理学中的一个新热点。（5）跨企业的集成管理，供应链管理成为企业生产与运作管理中的一个重要方面，企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的多个企业结成联盟，以对应日趋激烈的市场竞争。（6）“绿色生产”成为生产与运作管理所面临的重要新课题。在整个20世纪，人类社会得到了飞速发展，但同时也带来了资源枯竭、环境污染和生态失衡的严重威胁。因此，如何保护环境和合理利用资源成了全人类所面临的一个重要问题，更成为企业生产与运作管理中的一个基本问题。二、 生产
14、管理发展简史（1）年份 概念或工具 创始人或发展者1776年 劳动分工的经济效益 亚当?斯密英1832年 按技能高低付酬，时间研究的一般概念 查理?巴培奇英1911年 科学管理原理，正式的工作研究概念 F?W?泰勒美1911年 动作研究、工业心理学的基本概念 吉尔布雷斯夫妇1913年 移动式装配流水线 亨利?福特美1914年 工作进度图表 亨利?L?甘特美1917年 用经济批量法控制存储 F?W?哈利斯美1931年 质量控制的抽样检查和统计表 沃尔特?休哈美1927-33年 霍桑研究对行为科学的发展 爱尔顿?梅约美1937年 工作活动的抽样理论 L?H?C?蒂皮英1940年 运筹学方法 运筹学
15、小组英1947年 线性规划的单纯形法 G?B?但泽美1950年后 模拟理论、排队理论、决策理论、数学规划、自动化技术等 美国、欧洲CPM（1957）/PERT（1958） J.E.克里，M.R.沃尔克/美国海军70年代 在车间计划、库存控制、预测、项目管理等方面的计算机应用物料需求计划（MRP） 约瑟夫.奥里克、奥利佛.怀特服务数量和质量 麦当劳饭店80年代 准时生产制（JIT） 大野耐一全面质量管理（TQC） 戴明、朱兰、克罗斯比柔性制造系统（FMS）计算机集成制造（CIMS） 哈林顿博士（美）制造资源计划（MRPII）最优化生产技术（OPT）与约束理论（TOC） 格劳亚特90年代 ISO9
16、000、价值工程、并行工程(CE)和持续改进 AQSC和ISO企业流程再造、团队工作 迈克尔.哈默因特网、万维网 美国政府、网景和微软企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM) SAP、BAAN、ORACLE三、 根据生产运作概念的演变与扩展，我们可以给生产运作下一个更一般意义上的定义：生产运营是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。生产管理系统的基本模式总生产计划（MPS）：根据经营计划和订货需求信息，确定计划期内应生产的产品品种和数量。生产过程计划（PP）：确定把生产要素有效地转换为产品的加工过程，称工艺计划。生产作业计划（PS）：确定加工路线中每项生产任务的时间进度，即何时，用什么设
17、备，由谁完成某项工作。生产实施（PE）：按进度计划，在生产现场具体实施、组织生产工作。生产控制（PC）：监视生产实施的进展情况，当实际生产进度与计划发生偏差时，测定此偏差，并及时予以修正。四、 制造业与服务业生产运营的区别（一）产出的物理性质不同制造性生产所提供的产品是有形的、可触的、耐久的；而服务性运作所提供的服务是无形的、不可触的，寿命较短。（二）资本的密集程度不同制造性生产多是资本密集型的，而服务性运作相对来说通常是劳动密集型的。这使得从总体上看，服务业的进人壁垒、自动化程度以及生产率水平都远低于制造业。（三）与顾客的接触程度不同制造业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，而对于服
18、务业，顾客往往需要参与到服务性运作的过程中。因此，如何满足顾客的需求，对这些社会组织的运作过程的设计就提出了更高的要求。（四）企业辐射的范围不同制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场，这意味着它们比服务性组织有更集中、规模更大的设施；对流通、运输设施的依赖性也更强。而服务企业，其产出结果��服务不可能被“运输”到远地，因此，服务设施必须靠近其顾客群，从而使一个设施只能服务于有限的区域范围。这导致了服务性的运作系统在选址、布局等方面与制造业不同。（五）绩效的评估方法不同制造性生产的绩效，如质量、交货期、成本等，可以直接定量地测定和评估，而服务性运作的绩效是令
19、顾客满意，其性质是无形的，无法直接定量化测定和比较。这使得测定服务性运作的产出和控制服务性运作的质量十分困难。由于顾客满意程度往往受个人偏好的影响，因此，如何客观评价服务性运作的质量和效率也比较困难。第二节 生产运营的决策范围、职能及类型一、 生产运营的决策范围生产运营管理的职能范围可以从企业生产运营活动过程的角度来看。就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容主要是关于生产的日程管理、在制品管理等等。对于提供无形产品的非制造业企业来说，其运营过程的核心是业务活动或服务活动，但在当今市场需求日益多变、技术进步，尤其是信息技术飞速发展的形势下，
20、既面临着不断出新产品、提供多样化服务的课题，也面临着不断调整其运作系统和服务提供方式的课题。例如，一个保险公司，需要不断地推出新险种；一所大学，需要不断地推出新课程并改进其学习方式。一家银行，正在利用信息技术不断改变服务方式并不断推出新服务，等等。因此，无论是制造业企业还是非制造业企业，其生产与运作管理的职能都在扩大。在这样一个职能范围内，生产运营管理中的决策内容可分为三个层次：(一) 生产运营战略决策 包括产品战略决策、竞争策略、生产组织方式的设计和选择纵向集成度与供应链结构的设计等问题。(二) 生产运营系统设计决策 生产运营战略决定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的实施手段或工具，即
21、生产运营系统。所以接下来的问题便是系统设计问题。它包括生产运作技术的选择、生产运作流程的设计、生产能力规划、设施选址和设施布置、工作设计等问题。 (三) 生产运营系统运行决策 即生产运营系统的日常运行决策问题。包括不同层次的生产运作计划、供应链管理和库存管理、作业调度、质量控制等。运作战略首先需要决定以什么产品来实现企业的整体经营目标，然后需要决定应以什么为竞争重点，采用什么样的生产运作组织方式，纵向集成度如何设计等问题。二、生产运营的职能现代生产运营管理的职能既包括战略决策、系统设计决策和日常运行决策等不同层次的决策问题，也包括产出要素管理和人、设备、物料等资源要素管理，还包括设计、工艺、制
22、造等生产过程不同阶段的管理。在传统的生产管理实践中，这些管理是分别进行的，而且各自有相对应的职能部门。但是，考察一下企业中生产与运营管理的实际状况，往往有这样的倾向：质量管理认为企业的生产运作活动应围绕自己的主题来进行；进度管理认为自己才是真正意义上的生产与运作管理的中心；成本管理把自己当作企业利润获得的主要手段；人员管理也从“企业以人为本”的角度强调自己的重要性，等等。各自强调一面，相互之间存在着并不协调的情况。进一步，从客观上来说，这些不同的单项管理之间的职能目标并不完全一致，在某种程度上存在相悖关系。例如，当强调质量目标时，可能会相应地要求生产过程中精雕细刻，从而带来生产时间的延长、消耗
23、工时多，而这是与进度管理与成本管理的职能目标相悖的。又如，当强调进度管理的目标时，为了保持适时适量地交货，会相应地要求一定量的原材料与在制品库存，这又是成本管理目标所不希望的。在生产与运营管理中，不能片面地强调哪一项管理更重要，也不能把各项职能或职能部门完全分而治之，而必须以一种系统的观念来进行集成管理，从提高整个系统的效率的角度出发，来指导各项单项管理的进行。只有这样，才能达到原本分工的真正目的。此外，由于各项要素之间所存在的相悖关系，生产运作决策过程往往是一种使各项要素取得平衡的过程，也可以称之为择优过程或优化过程。进一步说，不仅生产与运管理中的各个单项管理之间要相互关联、综合考虑，在当今
24、市场需求日趋多变、技术进步日新月异的环境下，环境给企业所提出的不断开发新产品和不断地调整、设计和选择生产运营系统的课题，使企业的经营活动和生产运营活动、经营管理和生产与运营管理之间的界限正变得越来越含糊不清，生产与运营管理与企业的其他方面管理之间的界限也越来越模糊。企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，正在互相渗透，朝着一体化的方向发展，构成一个集成体，以便能够更加灵活地适应环境的变化和要求。这是现代生产与运营管理的一个重要发展趋势。三、生产运营职能的地位（一）生产运营职能是组织三大基本职能之一这些职能是：(1) 市场营销。即引导新的需求，至少要获得产品和服务的订单；(2) 生产运作。
25、即创造产品和提供服务的过程；(3) 财务。即资金运动过程；这些活动对组织的经营来说都是必不可少的。一个组织成功与否不仅依赖于各个职能发挥的程度，更依赖于这些职能相互协调的程度。（二）生产运营职能是组织创造价值的主要环节生产运营职能的实质是在转换过程中发生价值的增值。增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。对非盈利组织而言，产出(例如，高速公路建设、公安与消防)的价值即是它们对社会的价值；其增值部分越大，说明其生产效率越高。而对盈利组织来说，产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。企业用增值带来的收人进行研究与开发、投资于新的设施和设备，从而获取丰厚的利润。结果增
26、值越大，可用于这些方面开支的资金就越多。因为生产运作是将投入转换成产出的过程。因此，组织创造价值的主要环节是生产运作，是在生产运作环节，通过人们的劳动过程创造了财富，增加了价值。组织的产值、利润等预想的目标也只能通过生产运作环节，转变成现实。（三）生产运营职能是组织竞争力的源泉在市场经济条件下，组织竞争到底靠什么?虽然不同的组织有各自不同的战略，但最终都得体现在组织所提供的产品和服务上，体现在产品或服务的质量、价格和及时性上。因此，组织之间的竞争实际上是组织产品和服务之间的竞争。而组织产品或服务的竞争力，在很大程度上取决于组织的生产绩效：如何保证质量、降低成本和把握时间。从这个意义上说，生产运
27、作职能是组织竞争力的真正源泉。四、生产运营的类型（一）制造性生产的类型1、流程型生产与加工装配型生产由于流程型生产与加工装配型生产的特点不同，导致生产管理的特点不同。流程型生产的地理位置集中，生产过程自动化程度高，只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就可以正常生产合格产品。生产过程中的协作与协调任务少。加工装配型生产的地理位置分散，零件加工和产品装配可以在不同的地区甚至在不同的国家进行。由于零件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，导致生产过程中协作关系十分复杂，计划、组织、协调与控制任务相当繁重，生产管理大大复杂化。因此，生产管理研究的重点一直放在加工装配型生产
28、上。2、存货型生产与订货型生产按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分为存货型生产和订货型生产。存货型生产是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。订货型生产是在收到顾客的订单之后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应、制造和发货等工作。由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同。由于是按订货
29、合同规定的交货日期进行生产，产品生产出来立即交货，所以基本上没有产成品存货。生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡。订货型生产方式还可以进一步按为顾客定制的制造阶段划分为：(1) 订货组装方式。(2) 订货制造方式。(3)订货工程方式。3、大量生产、成批生产和单件生产按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度，可将制造性生产划分为大量生产、成批生产和单件生产三种类型。大量生产的特点是生产的品种少，每一品种的产量大，生产稳定且不断地重复进行。一般这种产品在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。例如，螺钉、螺母、轴承等标准件，家电产品、小轿车等。工作地固定完成一二道工序，
30、专业化程度很高。大量生产类型有条件采用高效的专用设备和专用工艺装备，工作地按对象专业化原则设置，采用生产线和流水线的生产组织形式。在生产计划和控制方面也由于生产不断重复进行，规律性强，有条件应用经过仔细安排及优化的标准计划和应用自动化装置对生产过程进行监控。工人也易于掌握操作技术，迅速提高熟练程度。成批生产的特点是生产的产品产量比大量生产少，而产品品种较多，各种产品在计划期内成批地轮番生产，大多数工作地要负担较多工序。由一批产品的制造改变为另一批产品的制造，工作地上的设备和工具就要作相应的调整，即要花一次“准备结束时间”。每批产品的数量越大，则工作地上调整的次数越少；反之，每批产品的数量越少，
31、则调整的次数越多。所以，合理地确定批量，组织好多品种的轮番生产，是成批生产类型生产管理的重要问题。根据生产的稳定性、重复性和工作地专业化程度，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。大批生产的特点接近于大量生产，小批生产的特点接近于单件生产。每隔一定时间组织产品轮番生产时，有固定重复期的叫定期成批生产，没有固定重复期的叫不定期成批生产。单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。因此生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性的，工作地的专业化程度很低。在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。生产
32、作业计划的编制不宜集中，一般采取多级编制自上而下逐级细化的方法，在生产指挥和监控上要使基层能够根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置权，以提高生产管理系统的适宜能力。单件生产要求工人具有较高的技术水平和较广的生产知识以适应多品种生产的要求。（二）服务性运营的类型1、纯服务性运营和一般服务性运营按照是否提供有形产品，可将服务性运营划分成纯服务性运营一般服务性运营两种。纯服务性运营不提供任何有形产品，如咨询、指导和讲课等；一般服务性运营则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。 2、高接触型运营、混合型运营和准制造型运营按照与顾客直接接触的程度，可将服务性运营划分成高接触型运营、
33、混合型运营和准制造型运营三种。高接触型运营是指那些与顾客直接打交道或直接交往的服务性运营，如旅馆的接待服务、保险公司的个人服务、餐厅的上菜服务、零售业的柜台销售服务、医院的门诊服务以及课堂教学等。高接触型运作的效率和质量，主要取决于服务人员的职业道德和工作能力。准制造型运营就是不与顾客直接打交道，而是从事业务和信息处理的服务性工作，如企业的行政管理、会计事务处理、存货管理、计划与调度、采购作业、批发、设备维护等。这些准制造型运作从性质上看，与制造系统的类似作业并无本质区别，可直接应用制造业先进的生产管理方法来改进这类服务性运作的效率。 I混合型运营是指性质和内容介于高接触型运作和准制造型运作之
34、间的各种服务工作，如银行的出纳作业、火车站的售票作业、售后服务部门的修理工作、超市的上货工作等。 3、技术密集型运营和人员密集型运营按生产运作系统的特性划分，可将服务性运作划分为技术密集型运营和人员密集型运营。这种分类方式的区别主要在于人员与设施装备的比例关系。前者需要更多的设施及装备投人，后者则需要高素质的人员。航空公司、运输公司、银行、娱乐业、通讯业、医院等都属于技术密集型运营；百货商店、餐饮业、学校、咨询公司等属于人员密集型运营。从中不难看出生产运营管理的相应特点：前者更注重合理的技术装备投资决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性；后者更注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进、
35、设施选址和布置等问题。第三节 生产运营管理的含义与内容 一、 生产运营管理的概念生产运营管理有广义和狭义之分。狭义的生产运营管理是指对生产运营系统运行的管理，它的着眼点主要在生产运作系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品和服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等。广义的生产运营管理可以理解为是对生产运营系统设置和运行的管理。二、 生产运营管理的内容广义生产运营管理的内容，按业务系统可分为三大部分。(一)产品开发管理产品开发管理包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。其目的是为产品生产及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果
36、的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。(二)生产运营系统购建管理这部分内容包括设施选择、生产规模与技术层次决策、设施建设、设备选择与购置、生产运作系统总平面布置、车间及工作地布置等；其目的是为了以最快的速度、最少的投资，建立起最适宜企业生产的、能形成企业固定资产的生产系统主体框架。(三)生产运营系统的运行管理生产运营系统的运行管理，即对生产运营系统的正常运行进行计划、组织、控制。其目的是按技术文件和市场需求，充分利用企业资源条件，实现高效、优质、安全、低成本生产，最大限度地满足市场销售和企业盈利的要求。生产运营系统的运行管理包括以下三方面内容：1、计划。计划主要包括生产计划和生产作业计
37、划。生产计划是生产运营管理的依据，它对企业的生产任务做出统筹安排，规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、产量、产值等指标。企业生产计划确定后，为了便于组织执行，还要进一步编制生产作业计划。生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它把全年生产任务具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务。2、组织。组织是指生产过程组织与劳动组织的统一。生产过程组织，就是合理组织产品生产过程中各阶段、各工序在时间上和空间上的衔接协调。在此基础上，正确处理劳动者之间的关系，以及劳动者与劳动工具、劳动对象的关系，则是劳动组织的任务。生产组织和劳动组织不是
38、固定不变的，而是动态的，即要随着企业经营方针、生产战略的变动而变化，但同时又要具有相对的稳定性。在市场经济的条件下，生产运作管理要十分注意提高生产组织形式和劳动组织形式的应变能力。3、控制。控制是指对生产过程实行全面的控制，包括生产进度控制、产品质量控制、物质消耗与库存控制、生产成本费用控制等。生产控制是实现生产计划，提高产品质量，降低生产消耗和产品成本的重要手段。对于现代企业来说，重要的是实行事前控制，即预防性控制。实行预防性控制的前提是建立健全各种控制标准，加强信息收集和反馈，并根据反馈信息制定正确的方针和对策。对生产运营系统运行的计划、组织和控制，最终都要落实到生产现场，因此，要加强生产
39、现场的协调与组织，使生产现场做到安全、文明生产。生产现场管理是生产管理的基础和落脚点，加强生产现场管理，可以消除无效劳动和浪费，排除不适应生产活动的异常现象和不合理现象，使生产运营过程的各要素更加协调，不断提高劳动生产率，提高经济效益。 三、生产运营管理的基本问题生产运作管理的目标就是要“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，然后付诸实施，来满足(甚至超过)顾客的期望。有两个问题必须解决：第一，顾客需要什么(即价值)?第二，我们如何满足顾客? 生产管理的基本问题始终是提高质量、降低成本和保证交货。1、提高质量。这里的质量既包括适用
40、性，即产品或服务满足顾客要求的程度，又包括差异性，即企业生产的产品或服务在顾客看来较竞争者有更合适的任何特质。质量与用料、做工及设计等密切相关。因此，要提高产品或服务的质量，就相应地转化为在生产运作管理中如何提高产品或服务的设计质量、制造质量和服务质量等问题。2、降低成本。如何才能使产品或服务的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。这里涉及到人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及到生产率的提高，还涉及到企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。3、保证交货。如何保证适时适量地将产品或服务提供给顾客，这里既涉及到速度问题，又涉及到柔性问题。速度问题对生产运
41、营管理来说，就是要解决如何快速地将新产品或服务开发研制出来，并及时投放市场。柔性问题对生产运作管理来说，就是如何使生产对市场的变化具有快速的反应能力。这里既涉及产量的增减，又涉及到对产品或工艺的快速改进。企业之间的竞争体现在很多方面，其中主要的是在价格、质量、交货期等方面。质量、成本、交货期这三个生产运营管理的基本问题的优先地位随时间和企业战略而变化的。在当今国际竞争中，产品质量正从一种竞争的“获胜标准”演变为竞争的“资格标准”，就是说，如果一个企业的产品质量达不到竞争对手的水平，那就根本谈不上与别人竞争，就是还不具备竞争资格。产品质量水平是国际市场竞争的“资格证明”和“入场券”。当一个企业还
42、在为质量不高或质量不稳定所困扰时，其生产运营管理必然处在很低的水平，在生产运作管理的改进方面还面临艰巨的任务。在产品质量有保证的前提下，企业在竞争中要取得优势，必须要以比竞争对手更低的成本、更快的速度、更高的柔性生产出顾客满意的产品。目前，企业的产品能否迅速问世，以及能否将特殊配置的产品迅速交付到顾客手中，将成为企业竞争的关键。这种迅速的市场响应能力，要求未来企业的生产运作管理者能依据市场要求对生产速度进行动态决策，即对产品的生产速度进行调整，以保证交货期的要求。三、作业：1.生产的概念2.生产过程与运作系统的概念（广义的，狭义的）3.生产过程系统和生产管理系统的含义是什么？4.生产与运作管理
43、系统的层次结构和功能结构分别是什么？5.生产与运作管理在企业管理系统中的地位如何？6.生产与运作管理系统主要包括哪些方面的内容？7.生产与运作管理的任务是什么？第二章 生产与运作战略本章主要介绍生产运作战略的相关理论，生产动作战略在企业战略中的地位，生产与运作战略的构成，生产与运作战略理论，生产模式与战略选择等。一、学习目标：通过本章学习、学生要能够1.掌握生产与运作战略的概念，首先要了解战略及相关概念和理论，然后了解掌握生产运作战略的概念。2.了解和掌握生产与运作战略在企业战略中的地位，认识生产运作不仅仅是执行性的，战术性、也是战略、同时看到它在整个战略中地位。3.熟悉掌握生产与动作战略的构
44、成。4.熟悉掌握生产与运作战略理论，包括竞争优势理论和发展理论的要点，同时还要了解企业竞争力的概念及发展。5.了解和掌握生产模式的基本概念，了解影响生产模式的影响因素，掌握生产模式与战略选择的关系经。二、讲授内容：第一节、现代企业的生存与发展环境企业竞争特点：产品生命周期明显缩短。产品品种日益增多（One of a kind production）。产品成本结构发生了变化。产品交货期缩短。跨国公司基于时间的竞争先进制造技术（CAD/CAPP/CAM、MRPII、FMS、CIMS等）柔性制造系统FMS柔性制造系统是20世纪60年代后期诞生和发展起来的。它是由计算机控制的以数控机床和加工中心为基础
45、的，适应多品种中小批量生产的自动化制造系统。它综合应用现代数控技术、计算机技术、自动化物料传送技术，由计算机控制，使多品种中小批量生产实现了自动化。在不降低生产效率的条件下，仍然具有较高的适应性。当产品需求和生产任务发生变化时，FMS能够在很短时间内实现转产，而且不需要重新调整设备布置和增加额外的费用。我国在80年代也引进了FMS并投人运行。柔性制造系统的优点和效益：具有很强的柔性制造能力，适宜于多品种生产。缩短制造周期，加速资金周转。据统计，FMS可缩短制造周期40%一91%，减少流动资金95?6%。提高设备利用率，减少占地面积。据估计FMS提高设备利用率l.3一3?5倍，减少占地面积42%
46、一76%。减少直接生产工人，提高劳动生产率。工人可减少52?6%，提高生产率50%一55%。减少在制品数量，提高对市场反映能力。由于FMS的柔性、高生产率及准备时间短等优点，可以对市场变化作出较快反应，没有必要保持大量在制品和产成品库存，据报道，库存量可减少75%。第二节、企业战略和战略管理企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略。战略是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。运作战略是对运作职能的远见，这个远见为制定决策确立了总体方向和职责。这种远见应与企业战略结合
47、起来，它经常但不总是被反映在一个正式的计划中，运作战略能确定运作中应一致遵从的决策模式并给公司带来竞争优势。运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选择。第三节、生产运作战略的内容一、总体战略自制或购买生产方式的选择大量、成批、单件生产方式 准时生产制 计算机集成制造 批量客户化生产 敏捷制造二、产品或服务的选择、开发与设计产品或服务的选择需要考虑的因素：市场需求的不确定性；外部需求与内部能力之间的关系；原材料、外购件的供应；企业内部各部门工作目标上的差别。产品或服务的开发与设计战略：作领导者或跟随者；自己设计或联合设计；花钱买技术或专
48、利；做基础研究或应用研究。三、生产运作系统的设计选址： 按长期预测确定所需能力；评估市场因素，有形和无形因素；确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施；选择具体的地区、社区和地点。设施布置：选择物料传送办法和配套服务；选择布置方案；评估建设方案。岗位设计：按照技术、经济和社会的可行性确定岗位；确定何时使用机器和人力；处理人机交互关系；激励员工；开发、设计工作方法；工作考核和报酬：工作考核；设置标准；选择和实施报酬方案。四、制定运作战略的基点：基于质量的竞争战略(Quality-based Strategy) 基于时间的竞争战略(Time-based Strategy)时间要素对竞争力的贡献日益明显，所以新的运作战略往往将其作为主要的战略要素来考虑。基于核心竞争能力战略(Cor