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1、天地源房地产开发业务流程管理手册一、二级流程天地源股份有限公司房地产业务流程管理手册手册现行版本：A/0 编制 天地源流程再造项目小组 日期2006-10-21 审核 批准 发布日期：2006-12-18生效日期：2006-10-21前言 一、编制目的为了适应公司的发展战略以及区域布局规划，提高公司的运营效率，保证公司在新的区域化管理模式下，健康、有序、高效的发展，根据国家的相关法律法规以及行业标准，在总结公司房地产开发阅历的基础上，对公司区域化管理模式下的房地产开发业务流程，进行了梳理和细化，完成了公司区域化管理模式下的房地产开发业务流程体系文件的编制。二、编制依据1、国家的法律法规、集团公
2、司及天地源公司的相关规章制度； 2、公司的企业战略和公司的管控模式； 3、公司各相关部门及各下属房地产公司的职能定位与职责划分。三、内容说明本业务流程汇编主要包含公司房地产开发业务一级、二级流程两个部分。一级业务流程涉及项目开发的前期、设计、施工、销售、物业以及招投标管理等6个环节，分区域公司和非区域公司，涉及项目开发前期阶段、区域公司设计阶段、非区域公司设计阶段、施工阶段、本地销售阶段、异地销售阶段、本地物业管理、异地物业管理、材料类及工程类选购招标管理业务等 10 个流程。二级业务流程是在一级流程的基础上，对关键业务环节以及业务环节的关键限制点，进行了梳理、细化，涉及 25 个业务流程，其
3、中：项目开发前期阶段涉及项目论证管理、报批报建管理 2个流程；设计阶段涉及室内装修管理、材料选型管理、设计变更管理、设计类服务商选择管理、公共部分装修管理的等5个流程；施工阶段涉及项目工程质量管理、项目工程进度管理、项目工程平安文明管理、现场签证管理、工程检查管理、工程竣工验收管理、工程项目移交管理、工程修理管理等8个流程；销售阶段涉及营销策划管理、销售管理、销售价格管理、交房管理、营销类服务商管理等5个流程；招标环节涉及区域公司合同管理、非区域公司合同管理、供应商管理和评价管理3个流程；客户管理环节涉及顾客投诉处理、客户满足度调查管理 2 个流程。四、适用范围本业务流程适用于天地源股份有限公
4、司全部的项目开发。五、其他1、本业务流程由天地源股份有限公司负责说明。2、对于一二级业务流程下的业务细分和流程细化，下属各公司，可参照一二级业务流程进行。3、若存在本业务流程与各项目所在地实际状况不符时，可依据当地规定合理调整，并报总部审计内控部审核、备案。目录第一部分房地产业务流程编写说明 .其次部分房地产业务流程体系框架 .第三部分房地产开发业务一级流程文件 .第一章前期阶段管理流程 .其次章设计阶段管理流程（区域公司）.第三章设计阶段管理流程（非区域公司）.第四章施工管理流程 .第五章工程类招标管理流程 .第六章材料类选购管理流程 .第七章销售管理流程（西安地区）.第八章销售管理流程（异
5、地区域）.第九章物业管理流程（西安地区）.第十章物业管理流程（异地区域）.第四部分房地产开发业务二级流程文件 .第一章项目论证管理流程 .其次章报批报建管理流程 .第三章室内装修管理流程 .第四章材料选型封样管理流程 .第五章设计变更管理流程 .第六章设计类服务商管理流程 .第七章公共部分装修管理流程 .第八章项目工程质量管理流程 .第九章项目工程进度管理流程 .第十章项目工程平安文明管理流程 .第十一章现场工程签证管理流程 .第十二章工程检查监督管理流程 .第十三章工程竣工验收管理流程 .第十四章项目资产移交管理流程 .第十五章工程修理管理流程 .第十六章营销策划管理流程 .第十七章销售管理
6、流程 .第十八章销售价格管理流程 .第十九章交房管理流程 .其次十章营销服务商选择管理流程 .其次十一章非区域公司合同管理流程 .其次十二章区域公司合同管理流程 .其次十三章供应商管理和评价管理流程 .其次十四章顾客满足度调查管理流程 .其次十五章客户投诉处理管理流程 .第一部分房地产业务流程编写说明 本房地产业务流程管理手册是在遵循房地产业务相关行业规范、法律法规的前提下，依据流程管理原理及工具、并结合天地源组织架构管控模式对房地产业务管理要求编制而成。其编写的主要基础文件是天地源房地产业务流程说明。本手册仅针对房地产开发价值链上的关键业务环节进行设计，主要用来规范梳理总部各职能部门及房地产
7、业务相关分子公司在房地产开发价值链上关键业务活动的协作和管理关系，明确职责和基本授权，是进行业务流程规范化管理的基础。其他管理类流程如成本管理、安排管理、人力资源管理、财务管理、投融资管理等不包括在本手册中。1 1.1 房地产业务流程的设计思路在房地产开发的各个阶段中，越靠近房地产开发阶段的前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高；房地产开发阶段的中段是整个房地产开发项目的成本限制区间，确定了利润的最终实现大小；房地产开发阶段的后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此我们在流程文件设计中对房地产开发的前端，如项目投资、项目论证、土地获得和设计等过程
8、的管理要理顺和强化，对工程管理、成本管理等要规范和加强；对销售、客服和修理等过程要进一步完善，以达到形成完整的流程管理体系，提高天地源的运作效率、降低运作风险的效果。 1.1.2 基于流程管理的要求工程施工协作、销售协作及入伙协作 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工阶段 销售管理阶段 入伙管理阶段 拓展 营销 设计 工程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点/规划草组织项目策划/产品、市场及客户定位探讨 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前打算 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计协作、供应商考察及招标、施工打算及桩基等工程施工 主体结构施工至具备预售
9、条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙协作 销售事务管理 入伙事务管理 估算 测算 预算、标底、合同价 结算 项目立项 项目策划 主体结构 开盘销售 竣 入伙 进度款、工程变更、招标选购 项目策划 开工 开盘 竣工 入伙 成本 项目论证完整流程管理体系是将部门、岗位的目标，与部门的工作流程、作业指引相结合。流程管理体系的核心内容是为完成既定的组织方针和目标建立肯定的方法和准则，这里的方法和准则就是文件化的流程管理体系。流程管理关注每一个流程的职责、时间、接口、效率和方法，与客户相关的要关注客户的要求（客户导向）。每个部门、每个岗位都拥有自己的顾客和供方，通过管理各流程及其接口达到提高流程有效性和
10、效率的目的，实现有效、高效、适应的业务流程运作体系。根据以上思路依据天地源组织管控思路，编制形成业务流程管理手册，以明确各部门的职责；将各业务流程管理文件和综合管理流程及相关作业指引、表格编入业务管理手册。 天地源总部定位：资源获得、技术支持、资金统配为主的决策型和服务型的总部，项目前期（拿地前）的全部决策在总部完成。 房地产开发价值链末端的关键业务（销售和物业）通过招标竞标进行外包。本地房地产公司已确定分别由天地源旗下的销售公司和物业公司担当销售和物业管理。对于异地公司则天地源的销售公司和物业公司依据须要供应技术支持。 对地产公司的管控类型分为：区域公司和非区域公司，异地和本地公司。管控差异
11、主要体现在总部对设计环节的参加程度、以及招标选购环节的分级授权，以及销售和物业的参加管理的方式。因此，在流程设计中须要考虑不同的管理差异有所区分的特点，在建立流程体系和编写流程文件时加以区分。反映在业务流程编号中将会出现四种类型：A区域公司、B非区域公司、C本地公司、D异地公司。同时在建立业务流程文件框架时，依据须要将建立 A/B/C/D 四个版本文件。2 1.2 文件化体系的结构文件的目的在于便利运用，基于 便利运用、合理归类的考虑，将业务流程管理文件体系设计为涵盖业务流程说明、工作流程描述、流程图和公司或部门制定的相关制度及管理规范的工作手册。 用于说明房地产业务链上整体运作或跨部门运作的
12、环节中关键业务管理活动目的、适用范围、如何实施、由谁实施或协作、关键限制决策点和业务记录，以及总业务流程文件 业务管理流程手册流程图 相关制度和管理规范文件序号 管控类型 部各职能部门、房地产分子公司、销售公司、物业公司等主要单位在这些活动中的责权和协作关系。流程文件根据房地产价值链的开发阶段进行设计和编写。直观的反映流程文件的内容，与文件内容保持一样。流程文件中所用到的支持性的制度和管理规范。3 1.3 流程文件编号规则和编制内容需编制的流程文件已列明于相应的管理手册的书目内。每一流程文件的内容均应考虑满意组织管理手册的要求，其构成部分可包括：a. 目的 说明该流程文件规定所要达到的目的。b
13、. 适用范围 说明该流程文件适用的对象，可以是有关活动、部门或人员、产品或服务项目。c. 定义：对文件中的行业专用术语、简单模糊的词语或简称、术语范围的缩小或扩大等状况进行定义。d.职责 概括性地规定该流程文件中涉及的主要责任部门或人员、所负责的工作。e.工作流程 详细规定工作的步骤、方法。包括：责任人员、工作时间、地点，工作步骤、方法（依据什么文件），运用什么设备/工具、材料，形成什么记录。f. 引用文件 说明该流程文件的编制是依据什么文件的要求，一般至少有： 依据有关的行业标准； 与该文件相关的流程文件 与该文件相关的规章制度和操作指引类文件 g.记录列明该流程文件运作所应形成的记录的编号
14、、名称。公司名称缩TDY001-SJ-A 文件模块代码其次部分房地产业务流程体系框架 关键业务流程体系框架一级流程文件清单相关制度和管理规范文件编号名称TDY-001-CH 项目开发前期阶段关键流程 土地储备管理方法、投资、融资管理规则 TDY-002-SJ-A 设计阶段管理流程（区域公司）扩充、施工图及变更设计管理方法、设计管理规范化 TDY-002-SJ-B 设计阶段管理流程（非区域公司）TDY-003-CG 施工阶段管理流程 工程施工管理规范化 TDY-004-YX-C 销售环节管理流程（本地公司）销售管理规范化 TDY-004-YXD 销售环节管理流程（异地公司）TDY-005-WYC
15、 物业管理流程（本地公司）物业管理规范化 TDY-005-WYD 物业管理流程（异地公司）TDY-006-CGCL 材料类选购招标管理 招投标管理方法、合同管理方法材料采供管理方法 TDY-006-CGGC 工程类选购招标管理 二级流程文件清单制定依据TDY-OP-CH001 项目论证管理流程 项目开发前期阶段关键流程TDY-OP-CH002C 报批报建管理流程 TDY-OP-SJ001B 室内装修管理流程 设计阶段管理流程TDY-OP-SJ002B 材料选型管理流程 TDY-OP-SJ003 设计变更管流程 TDY-OP-SJ004 设计类服务商选择管理流程 TDY-OP-SJ005B 公共
16、部分装修管理流程 TDY-OP-GC001 项目工程质量管理流程 施工阶段管理流程 TDY-OP-GC002 项目工程进度管理流程 TDY-OP-GC003 项目工程平安文明管理流程TDY-OP-GC004 现场签证管理流程 TDY-OP-GC005 工程检查管理流程 TDY-OP-GC006 工程竣工验收管理流程 TDY-OP-GC007 工程项目移交管理流程 施工阶段管理流程 TDY-OP-GC008 工程修理管理流程 TDY-OP-YX001C 营销策划管理流程 销售环节管理流程TDY-OP-YX002C 销售管理流程 TDY-OP-YX003C 销售价格管理流程 TDY-OP-YX00
17、4C 交房管理流程 TDY-OP-YX005C 营销类服务商管理流程 TDY-OP-CG001B 合同管理流程（非区域公司）招标选购管理流程 TDY-OP-CG002 A 合同管理流程（区域公司）TDY-OP-CG003C 供应商管理和评价管理流程 TDY-OP-KF001A 客户满足度调查管理流程 客户管理流程 TDY-OP-KF002C 顾客投诉处理流程第三部分房地产开发业务一级流程文件前期阶段管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范土地获得论证、策划阶段的管理，明确相关部门及分子公司的职责。2.适用范围适用于从土地信息调研起先，经过可
18、行性论证并获得土地之后，对项目进行产品定位策划的过程。3. 术语与定义3.1 可行性探讨：对影响新项目投资收益的相关因素进行分析、预料和求证，为投资决策供应依据。4. 职责1 4.1 区域公司 非区域公司4.1.1 依据下发的土地储备安排收集、初选土地信息；4.1.2 上报土地信息，并协作发展规划部对目标地块进行分析；4.1.3 协作编制可行性探讨报告；4.1.4 针对以股权转让方式获得的目标地块，帮助资本运营部进行尽职调查； 4.1.6 协作发展规划部编制项目策划报告。4.2 发展规划部3 4.3 研发设计部4.3.2 协作编制可行性探讨报告、项目总体经济指标、项目策划报告； 4 4.4 项
19、目管理中心4.4.3 依据项目总体经济指标编制并下达方案设计的成本预控目标。5 4.5 安排财务部6 4.6 资本运营部7 4.7 销售公司4.7.2 负责项目营销策划，协作编制项目策划报告。8 4.8 物业公司9 4.9 项目专项小组4.9.1 依据公司决策层给出的项目获得极限价值，实施土地获得的相关措施。0 4.10 公司决策层（总裁及总裁办公会）4.10.1 审批土地储备安排；4.10.2 审批可行性探讨报告，在权限范围内确定是否立项以及项目获得的极限价值； 4.10.3 确定项目立项小组的成员； 4.10.4 审议批准项目策划报告；4.11 董事会/ / 股东大会4.11.1 审批公司
20、决策层权限范围外的土地立项申请。 4.12 董事会办公室5. 工作程序5.1 依据战略规划制定并下发土地储备安排5.1.1 发展规划部依据公司整体战略规划及年度工作总体思路，通盘考虑公司的产品结构、资产状况、资金实力、以及将来发展须要等因素，草拟公司年度土地储备安排，安排财务部平衡后上报公司总裁办公会审批，作为年度工作综合安排一部分下发执行。土地储备安排至少应包括当前土地资源储备状况、将来发展所需资源状况、将来年度土地储备总量、资金需求总量、各区域公司应储备指标等内容。5.2项目论证5.2.1 土地信息获得及初步筛选各分子公司应根据总部下发的土地储备安排，落实本区域土地储备指标，成立相应的特地
21、机构配备肯定的专、兼职市场拓展人员，主动获得当地土地资源市场信息，并进行初步分析、筛选，将有意向的项目刚好向总部发展规划部汇报。总部所在地区，由发展规划部负责土地信息收集与筛选；异地区域，由各分子公司供应土地信息，总部发展规划部可派员现场参加分析，并进行上报决策（详细筛选标准参见土地储备管理方法）。5.2.2 项目可行性探讨、立项审批及土地获得招、拍、挂方式获得的项目由主管资源储备的副总裁负责。对于超过总裁办公会权限且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批（参见投资、融资管理规则）。招、拍、挂项目 招、拍、挂方式获得的项目，总裁办公会给出项目获得极限价值，并成立项目专项
22、小组，分管高管任组长，发展规划部、分子公司等部门人员任组员，负责项目后续工作开展。招、拍、挂方案，并详细实施，在实际工作中发觉必需突破项目极限值才能获得土地的，必需上报原决策机构方可实施。5. 3项目策划5.4项目总体经济指标制定5.5前期阶段成本限制6 6 支持性文件6.1 土地储备管理方法 6.2 项目论证管理流程 6.3 投资、融资管理规则 6.4 报批报建流程 7 7 相关记录7.1项目可行性探讨报告7.2项目成本估算书7.3项目策划报告7.4项目总体经济指标草案 7.5项目总体经济指标7.6项目成本预控目标设计阶段管理流程（区域公司）编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改
23、内容修改人审核人批准人1. 目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3. 术语与定义无4. 职责4.1 区域公司 4.2 研发设计部4.3 项目管理中心4.3.4 施工图完成以后，对目标成本进行修订。4.4 审计内控部4.5 销售公司 4.6 公司决策层（总裁办公会）5. 工作程序5.1 方案设计（规划、建筑、景观）5.2 扩初设计、施工图设计5.3 设计变更5.4 重大、紧急、特别设计事项的托付5.5 样板房、营销中心、景观示范区设计和模型、D 3D 制作3D 的制作，并保证公司产品设计思路的正确体现。6. 支持性文件6
24、.1设计类服务商管理流程 6.2室内装修（样板房）管理流程 6.3材料选型定板管理流程（部品） 6.4设计变更管理流程 6.5扩充、施工图及变更设计管理方法 7. 相关记录7.1方案设计任务书、扩初/施工图设计任务书 7.2项目规划初步方案 7.3项目目标成本管理指导书设计阶段管理流程（非区域公司）编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范设计阶段的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于方案设计、扩初设计、施工图设计阶段。3. 术语与定义无4. 职责4.1 非区域公司建设工程规划许可证；4.2 研发设计部4.3 项目管理中心4.3
25、.1 下达规划方案设计阶段成本预控目标； 4.3.2 下达扩初方案阶段成本限制目标； 4.3.4 施工图完成以后，制定目标成本管理指导书。4.4 审计内控部 4.5 销售公司4.6 公司决策层 5. 工作程序5.1 方案设计（建筑、规划、景观）报总裁办公会批准。 方案设计最终定稿后，由分子公司详细负责模型、3D 的制作，研发设计部指派专人参加协作，赐予技术的支持，并负责对模型、3D 方案的审核，以保证公司产品设计思路的正确体现。计成本限制目标 研发设计部及非区域公司将规划设计方案等资料供应给项目管理中心，项目管理中心依据相关部门供应的资料，并参照项目成本信息数据库，对项目成本预控目标进行修订，
26、提出扩初设计阶段的成本限制目标。5.2 扩初设计5.2.2 扩初设计完成后，由研发设计部组织进行内部评审，总部各部门及非区域公司参加；同时实施外部评审，聘请外部专家、政府部门有关单位、设计公司等进行充分研讨；依据内、外部评审看法，研发设计部与专业设计单位充分协商对扩初设计进行调整和修改，待方案成熟定稿后，报总裁办公会批准实施。5.2.3 扩初设计完毕后，研发设计部将相关设计成果通报项目管理中心，由其依据扩初方案进一步修订成本限制指标，编制施工图设计限额指标。5.3 施工图设计、评审以及资料移交和设计交底5.3.4 施工图完成后，以非区域公司为主，研发设计部协作向政府主管部门申请办理建设工程施工
27、许可证。5.4 建立目标成本并确认责任5.5 设计变更管理5.6 设计管理其他环节5.7 报批报建及地质勘探6. 支持性文件6.1设计类服务商管理流程 6.2室内装修（样板房）管理流程 6.3材料选型定板管理流程（部品） 6.4设计变更管理流程 6.5扩出、施工图及变更设计管理方法 7. 相关记录7.1方案设计任务书、扩初/施工图设计任务书 7.2项目规划初步方案 7.3项目目标成本管理指导书 7.4建设工程规划许可证施工管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的保证项目施工过程中工程质量、进度、成本、平安文明、环保等目标的实现，使资源得到合理的
28、配置和运用，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于由本公司所开发的全部项目从开工打算到竣工备案全过程中的工程质量、进度、成本、平安文明、环保、现场协调等方面的管理和限制。3. 术语与定义无 4. 职责4.1 分子公司项目工程施工总限制安排；4.2 项目管理中心4.3 研发设计部4.4 安排财务部4.5 公司决策层5. 工作程序1 5.1 开工打算组织相关人员依据项目节点开发安排，结合本工程的特点编写工程管理指导书，同时组织编写项目工程施工总限制安排，并向总部项目管理中心报备。负责调查项目周边的市政配套设施状况，项目地质勘测等工作，为后续设计和施工供应依据。确定地质勘测单位、组织地
29、质勘测单位进行勘测工作、督促地质勘测单位依据勘测的结果供应地质勘测成果报告，为基础设计和施工供应依据。分子公司要求总部研发设计部技术支持的，研发设计部应主动协作。5.2. 项目开工技术打算及图纸交底和会审在开工前应向监理单位及分子公司申报施工组织设计，经监理单位审查同意并报分子公司备案后，方可开工。5.2.2 监理单位在批准工程开工时，必需落实如下条件是否具备：（1）施工图已会审； （2）施工组织设计已审批； （3）施工现场打算状况具备开工条件。3 5.3 地基与基础工程施工管理监理公司监督地基及基础工程施工的质量、进度、平安文明，确保按合同约定进度形象点完成。5.3.2 地基与基础工程完工后
30、，监理单位组织勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位及分子公司进行验收。4 5.4 主体和装饰工程施工管理分子公司监督监理单位对主体工程的施工质量、形象进度、平安文明等工作的限制。1 5.4.1 工程进度限制2 5.4.2 工程质量限制3 5.4.3 工程成本限制5.4.4 平安文明施工管理5.5室内外配套工程施工管理依据项目工程施工总限制安排合理提出施工单位进场时间。监理单位根据合同要求监督室内外配套工程的施工质量和进度状况，确保配套工程按时竣工。5.6 景观和绿化工程施工管理依据现场进度状况，合理支配景观绿化施工单位的插入时间，分子公司依据项目工程施工总限制安排审核监理单位提出的施工单位进
31、场时间，确保工程按时保质竣工。5.7 竣工验收5.7.1 在项目主体工程竣工验收前，监理公司组织相关单位进行项目各专项工程竣工验收工作。5.7.2 项目各专项工程竣工验收通过后，分子公司组织相关单位进行项目单位工程竣工验收工作，并负责通过质量监督部门备案工作。监理公司负责收集和审核的项目竣工图纸和竣工资料进行具体复核并存档。将审核完成的项目竣工图纸和竣工资料移交城建档案馆，办理竣工验收备案证。5.8 工程结算9 5.9 工程类变更5.9.1 分子公司收集变更信息，在其职权范围内协调设计单位和施工单位实施设计变更；对于超过其权限的变更事项分子公司应按要求上报总部研发设计部，并办理现场签证，执行研
32、发设计部下发的设计变更。5.9.2 对于全部因变更而引起的成本改变，均应通报项目管理中心，由其对成本限制分项指标进行调整。5.9.3 非区域公司负责施工过程中的变更管理，在其职权范围内严格根据限制流程做好变更审批手续。5.10 项目后评估6. 支持性文件6.1项目工程质量管理流程 6.2项目工程进度管理流程 6.3项目工程平安文明管理流程 6.4现场工程签证管理流程 6.5工程验收管理流程 6.6工程结算及后评估管理流程 7. 相关记录7.1项目工程施工总限制安排 7.2施工组织设计 7.3项目施工进度安排 7.4项目节点开发安排工程类招标管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态
33、修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范工程类招标选购的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于全部工程类的招标选购。3. 术语与定义无 4. 职责4.1 区域公司4.1.1 本地和异地的区域公司均须按月编制工程类招标安排、招标执行结果报表并上报至总部项目管理中心； 4.1.2 本地和异地区域公司均自行拟定施工合同； 4.2 非区域公司3 4.3 项目管理中心4 4.4 审计内控部 5 4.5 评标委员会5. 工作程序1 5.1 基本原则：2 5.2 工程类招标5.2.3 本地区域公司5.2.4 异地区域公司6. 支持性文件 6.1合同管理流程6.2供应商管理和评价管理 6.
34、3公司材料采供管理方法 6.4招投标管理方法 7 7 相关记录 7.1 月度招标选购安排、招标结果报表7.2 招标文件 7.3 中标通知书材料类选购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的规范材料类选购的管理，明确相关部门及分子公司对应的职责。2.适用范围适用于全部材料类的招标选购。3. 术语与定义无 4. 职责4.1 区域公司4.2 非区域公司4.3 研发设计部4.4 项目管理中心4.5 集团物流公司4.5.负责本地公司的 A 类材料的招标选购。6 4.6 审计内控部7 4.7 评标委员会 5. 工作程序1 5.1 基本原则：2 5.2 材料
35、设备类选购招标全部材料设备的选购，原则上均由非区域公司自行组织实施，按公司规定须要实行招标方式进行选择供应单位的，招标文件须要上报总部项目管理中心会签。6. 支持性文件 6.1合同管理流程6.2供应商管理和评价管理 6.3公司材料采供管理方法 6.4招投标管理方法 7. 相关记录 7.1 月度招标选购安排、招标结果报表7.2 招标文件 7.3 中标通知书销售管理流程（西安地区）编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1 规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成。1.2 合理地支配交房工作，确保交房工作顺当有序地进行。1.3 规范公司客
36、户投诉处理的流程，使投诉能得到刚好有效的处理。2.适用范围适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户投诉处管理 3. 术语与定义3.1 投诉的定义 投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控损害了他们的自尊或损害他们的利益，以及没有满意其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面看法，其中也包括客户对我们工作的期望； 3.2 两书一表：住宅运用说明书、住宅质量保证书、竣工备案表。4. 职责4.1 西安分子公司4.2 销售公司4.3 发展规划部4.4 物业管理公司 4.5 研发设计部 4.6 品牌管理部4.7 公司决策层5. 工作程序5.1 销售管理模式及年度营销安排5.2 营销策划及
37、销售政策确定 5.2.1 项目前期市场探讨在项目获得前期阶段，销售公司应依据日常工作积累的信息，对区域房地产市场进行调研，主动参加拟开发项目的论证和前期定位工作，并参与发展规划部的可行性探讨工作，对拟开发项目书面提出客户分析定位方向、销售前景分析、销售策略等内容。营销策划报告营销策划报告草案，上报总裁办公会分析探讨，由总裁进行确定并下发执行。市场探讨内容应包括：（1）区位分析； （2）市场机会探讨； （3）目标市场选择及探讨； （4）竞争楼盘竞争层次调查。（1）项目总体定位分析； （2）项目目标客源定位分析； （3）项目价格定位分析； （4）项目档次定位分析； （5）项目形象定位分析； （6）
38、项目物业管理模式分析。销售政策草案，提交区域公司确认后，上报总裁办公会批准后执行。3 5.3 营销推广实施售楼书，详细负责实施宣扬、推广活动，对广告宣扬进行过程监督，并限制付款额度。4 5.4 销售管理 分户户型图，盖章后供应给销售公司（电子版和印刷版）；非区域公司由总部研发设计部制作分户户型图，交非区域公司盖章后供应给销售公司，销售公司负责向销房合同上贴图。商品房销售(预售)许可证。（详见（样板间管理流程）5.5 交房管理（销售）6 5.6 客户服务（销售）6. 支持性文件6.1营销策划管理流程 6.2销售价格管理流程 6.3销售管理流程 6.4营销类服务商选择及评价管理流程 6.5交房管理
39、流程 6.6 客户投诉管理流程 7. 相关记录 7.1住宅运用说明书 7.2 住宅质量保证书 7.3竣工验收备案表销售管理流程（异地区域）编制日期审核日期批准日期修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1 规范销售过程中的营销策划、销售工作，确保销售任务完成； 1.2 合理地支配交房工作，确保入住工作顺当有序地进行； 1.3 规范公司客户投诉处理的流程，使投诉能得到刚好有效的处理。2.适用范围适用于销售阶段管理、交房阶段管理、客户投诉处理管理。3. 术语与定义3.1 投诉的定义 投诉指客户认为由于我们工作上的失职、失误、失度、失控损害了他们的自尊或损害他们的利益，以及没有满意其合理需求而向管理人员或有关部门提出的口头或书面看法，其中也包括客户对我们工作的期望。3.2 两书一表：住宅运用说明书、住宅质量保证书、竣工验收备案表 4. 职责4.1 异地分子公司2 4.2 发展规划部5. 工作程序5.1 异地房地产分