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1、房地产公公司各部部门岗位位职责第一章 办公公室岗位位职责一、办公公室工作作内容（一）公公司人事事管理工工作1、协助助公司领领导制定定、控制制、调整整公司及及各部门门的编制制、定员员；2、协同同各部门门办理员员工的招招聘工作作，为各各部门提提供符合合条件的的员工；3、协助助公司领领导和各各部门做做好员工工的考核核、转正正、任免免、调配配等工作作；4、协同同各部门门对员工工进行培培训，提提高员工工的整体体素质及及工作能能力；5、负责责员工工工资的管管理工作作；6、负责责正式员员工劳动动合同的的签订；7、负责责保存员员工相关关个人档档案资料料；8、负责责为符合合条件的的员工办办理养老老保险和和大病统
2、统筹等相相关福利利；9、根据据工作需需要，负负责招聘聘临时工工及对其其的管理理工作；10、负负责为员员工办理理人事方方面的手手续和证证明。（二）公公司行政政管理工工作1、制定定公司行行政管理理制度、汇编公公司各项项制度、监督检检查各部部门执行行的情况况；2、负责责对员工工进行遵遵守劳动动纪律的的教育及及考勤工工作的管管理；3、根据据董事会会批准的的行政费费用总额额度，每每月制定定公司行行政费用用预算，并并严格控控制行政政费用的的支出；4、负责责公司资资产的管管理，建建立固定定资产、低值易易耗品等等物品的的购买、验收、使用登登记及定定期检查查使用情情况的制制度；5、负责责公司印印章和介介绍信的的
3、管理，严严格执行行印章和和介绍信信的使用用规定；6、负责责公司文文件的管管理工作作；7、根据据公司行行政管理理制度，做做好电话话、传真真和复印印机等设设备的使使用和管管理；8、负责责公司车车辆的管管理和调调度工作作；建立立车辆档档案，做做好车辆辆的维修修、保养养工作，定定期检查查车辆使使用情况况，加强强对司机机、非司司机的安安全教育育工作；9、负责责公司外外围环境境卫生的的管理；10、负负责公司司办公地地点安全全、保卫卫、消防防工作的的管理；11、负负责员工工食堂工工作的管管理；12、负负责对外外的接待待及票务务、住宿宿等工作作；13、根根据总经经理的指指示，积积极组织织好公司司级的重重大会务
4、务活动和和日常的的办公会会议；14、负负责公司司大事纪纪工作；15、负负责信访访接待工工作；16、负负责对派派出所、安委会会、居委委会等单单位的联联系工作作； 17、负负责办理理营业执执照、代代码证、统计证证、税务务证等的的换发年年检工作作。二、办公公室主任任工作职职责（一） 完成公公司领导导交办的的各项工工作；（二） 负责公公司的人人事管理理、工资资管理工工作；（三） 负责公公司的财财产管理理工作；（四） 督促检检查各部部门执行行公司规规章制度度情况；（五） 行政费费用的计计划预算算编制及及使用情情况的审审核；（六） 公司印印章、介介绍信及及文件档档案的管管理；（七） 公司的的所有后后勤保障
5、障，即：车辆安安排、安安保、食食堂、接接待、票票务、办公用品品购置等等。三、经理理秘书岗岗位职责责（一） 完成总总经理、办公室室主任指指定交办办的各项项事务。就总经经理交待待的事务务只对总总经理负负责，保保证总经经理与各各部门之之间上传传下达的的畅通。（二）负负责转交交办理各各部门与与总经理理 之间间的文件件往来。由总经经理室发发出的各各种文件件，负责责及时反反馈各部部门在实实际执行行过程中中的问题题及建议议并了解解执行情情况。（三）负负责相应应的会议议记录，并并将各部部门对每每次会议议的落实实情况及及时向总总经理汇汇报。（四） 负责起起草总经经理交办办的各种种文件，整整理总经经理室的的文件。
6、搜集、整理、提供相相应的信信息资料料，为总总经理对对公司各各项问题题做出决决策提供供依据。（五） 积极协协调好与与各部门门的各种种关系，为为开展总总经理交交办的各各项任务务创造良良好的条条件。对对于公司司外部需需会见总总经理的的人员，做做好接待待工作。四、办公公室总务务工作职职责(一) 负责填填报公司司行政管管理费预预算审批批表。(二) 负责办办公用品品、低值值易耗品品和公司司其它物物品的采采购及保保管和发发放工作作。做到到帐物清清楚、管管理有序序。(三) 负责管管理员工工食堂帐帐物及日日常工作作。(四) 协助办办公室主主任完成成以下工工作：1、公司司的人事事管理工工作，包包括人员员招聘、岗位
7、变变动、解解聘、人人事档案案、劳动动保险等等项工作作。2、协调调公司对对外联络络和应急急事物，如如税务、银行、外管局局、地方方政府等等单位的的公关协协调。3、办公公设备、车辆、办环境境、宿舍舍的日常常管理。4、公司司的保安安工作，确确保公司司财产安安全。5、营业业执照的的年检，财财务年检检的联系系。6、与安安委会、派出所所、居委委会的联联络。7、完成成主任交交办的其其它事务务。五、办公公室文秘秘职责（一）打打印公司司文件，并并负责办办公室电电话、传传真、复复印机等等到设备备的使用用权用与与管理；（二）负负责报刊刊、信件件的发放放、转送送工作；（三）保保证各部部门联络络畅通，并并了解各各部门工工
8、作内容容；（四）负负责考勤勤登记工工作；（五）登登记公司司员工外外出内容容；（六）布布置公司司会议的的会场，负负责通知知参会人人员会议议时间、地点，必必要的做做会议记记录；（七）热热情接待待来访人人员，做做好信访访工作；（八）积积极参与与各项活活动，协协助办公公室主任任处理应应急事。六、办公公室驾驶驶员岗位位职责（一）认认真遵守守公司的的各项规规章制度度，不迟迟到、不不早退、努力完完成各级级领导分分配的任任务。（二）认认真遵守守公安交交通管理理部门制制定的法法规、法法纪。（三）保保持车容容整洁、车辆机机械性能能良好。（四）不不酒后开开车，不不闯红灯灯，不驾驾驶机械械失灵的的车上路路。（五）每每
9、日养成成自查、自检的的良好习习惯。（六）提提高驾驶驶技能，维维护首都都道路交交通的畅畅通。.总经理助助理工作作职责规规定1、 对对总经理理负责。掌握、了解市市场的发发展动向向，及时时向总经经理反映映情况、提供信信息，为为公司建建立现代代企业制制度、探探索改革革当好决决策参谋谋。2、 负负责人力力资源所所有事务务，主管管项目的的前期报报批报建建手续的的办理。3、 协协调主管管部门与与其他部部门的联联系，协协助总经经理建立立健全公公司统一一高效的的组织体体系和工工作体系系。4、 完完成总经经理交办办的其他他任务。办公室主主任岗位位职责1、 在在分管领领导的直直接领导导下，对对办公室室工作全全面负责
10、责。2、 以以身作则则，带头头严格遵遵守公司司的各项项规章制制度。3、 根根据公司司总体发发展目标标和计划划，制定定本部门门目标、计划，并并贯彻实实施。4、 协协助公司司领导处处理好日日常行政政管理事事务，联联系和协协调公司司内部的的配合协协作关系系，发挥挥参谋、助手作作用。5、 公公司需上上报或下下发的各各类综合合性文件件材料的的审核把把关，印印签使用用的审核核把关，重重要文档档的查阅阅把关等等。6、 组组织办公公室做好好会议的的安排与与组织，各各类文书书资料的的打字与与复印，车车辆管理理，员工工食堂管管理等辅辅助性、服务性性日常工工作。7、 妥妥善处理理与租房房单位及及周边邻邻里单位位关系
11、。8、 处处理公司司领导交交办的其其他工作作事宜。档案管理理人员工工作职责责9、 严严格遵守守公司的的各项规规章制度度。10、 制定本本公司档档案管理理的有关关规章制制度。11、 负责对对各部门门档案工工作进行行指导、监督和和检查，做做好对兼兼职档案案人员的的业务培培训工作作。12、 做好各各类档案案的接收收、分类类、编号号、排架架、保管管、鉴别别、销毁毁、统计计汇编、查阅等等工作。13、 负责编编制企业业档案的的检索工工具，为为领导、管理人人员和工工程技术术人员利利用档案案提供优优质服务务。14、 积极配配合、支支持部门门内其他他工作。附：各部部门档案案兼职人人员职责责1、 学学习档案案管理
12、知知识，做做好归档档文件材材料完整整、准确确、系统统。整理理的案卷卷达到规规范、标标准和科科学。2、 在在办公室室档案管管理员的的业务指指导下，进进行企业业档案整整理工作作，接收收办公室室档案管管理员业业务工作作的监督督、检查查和指导导。3、 负负责本部部门的文文件材料料的收集集、整理理、立卷卷和归档档移交手手续的办办理。4、 对对于归档档的文件件材料，要要按立卷卷归档规规定，按按时立卷卷，按期期向档案案室移交交，任何何单位和和个人不不得据为为已有。销售接待待岗位职职责1、 严严格遵守守公司的的各项规规章制度度。2、 认认真负责责、爱岗岗敬业，不不断提高高自身素素质和工工作能力力，适应应岗位要
13、要求。3、 热热情、礼礼貌，周周到的接接待来访访客人，并并及时引引领至受受访领导导及部门门处，做做到“人人来茶到到”。对对于工作作中的特特殊情况况及时处处理，并并做好相相应的工工作记录录。4、 认认真完成成员工的的考勤工工作，并并严格按按照打卡卡记录准准确、及及时的做做好统计计及月底底报表工工作。5、 准准确、快快速的完完成各部部门所需需文件的的打印工工作，并并做好打打印记录录。6、 认认真完成成车表的的记录工工作，积积极、主主动地与与同事沟沟通，对对于特殊殊情况做做好详细细的记录录，并及及时汇报报给分管管领导。7、 对对于岗位位内所使使用的各各项办公公用品及及固定资资产要认认真维护护及保养养
14、。8、 按按时开关关公司的的沙盘模模型，并并保持工工作岗位位内的卫卫生干净净、整洁洁。9、 积积极配合合、支持持部门内内其他工工作。销售经理理岗位职职责：1、 负负责现场场操控管管理。2、 负负责培训训现场销销售人员员、指挥挥协调现现场各方方面人员员，营造造销售气气氛，辅辅助成交交。3、 制制定阶段段性销售售计划及及推动实实施完成成销售目目标。4、 负负责和代代理商沟沟通现场场销售情情况及时时反馈信信息。5、 协协助和参参与项目目销售策策划。财务部门门负责人人的职责责：1、 编编制和执执行预算算、计划划、控制制、核算算分析和和考核，提提高效益益；2、 建建立健全全经济核核算制度度，利用用会计资
15、资料进行行经济活活动分析析；3、 负负责本单单位财务务机构设设置和财财务人员员配备、培训、考核等等管理工工作；4、 协协助主要要领导人人对公司司的生产产经营作作出决策策，参与与重大经经济合同同的研究究、审查查等；5、 监监督本公公司贯彻彻执行国国家的各各项财经经政策、法令和和制度。6、 具具体领导导本单位位的财会会工作，组组织会计计核算和和会计监监督；7、 组组织制定定本单位位的财务务、会计计制度，并并负责贯贯彻执行行；8、 参参与编制制各项经经济计划划和业务务计划；出纳职责责：A、 会会同制订订现金、银行存存款、有有价证券券、票据据、收据据的管理理与核算算办法；B、 贯贯彻现金金管理制制度，
16、把把好现金金收支关关；C、 负负责登记记现金、银行存存款日记记帐，并并作到日日清日结结；D、 每每日核对对库存现现金，定定期核对对银行存存款帐项项，保证证货币资资金的安安全与完完整；E、 定定期编制制出纳报报告单，反反映货币币资金收收支情况况；计划经营营部经理理岗位职职责：1、 根根据公司司总体目目标和阶阶段性目目标，制制定本部部门目标标、计划划、措施施，保证证计划落落实。2、 协协调开发发前期相相关管理理部门，协协调公司司内部各各部门间间工作关关系，保保证项目目开发过过程顺利利进行。3、 对对项目进进展实施施有效监监控管理理，组织织对项目目进展进进行调研研、论证证及有关关手续办办理，并并与相
17、关关单位谈谈判签约约，确保保公司投投资权益益。4、 组组织有关关人员分分析技术术措施及及各类房房地产信信息，提提出可行行性报告告，为公公司总体体目标实实现提供供决策建建议。5、 处处理公司司交于的的其它事事宜。报建员岗岗位职责责：8、 负负责协调调房地产产开发前前期主管管部门，完完善各种种具体手手续，保保证开发发计划顺顺利实施施工程建建设管理理总总 则 工程管管理中心心为工程程建设的的责任部部门。 建设设工程的的竣工标标准：工工程全面面完工（含含外墙装装修），建建设工程程用地红红线（或或该栋建建筑物相相邻300米）范范围内的的道路、绿化（含含屋面）按按照批复复的总规规要求全全面完工工（含地地下
18、室及及地下机机械停车车库），所所有临时时建筑、构筑物物在其使使用期后后拆除完完毕。主体工工程完工工后900天内，须须达到上上述工程程竣工标标准。否否则，每每超244小时，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元，项项目开发发中心总总监1000元。计划管管理中心心考核。 建设设工程的的交楼标标准：各各项工程程全面完完工，在在合同约约定的交交楼时间间前完成成相关验验收并取取得以下下验收合合格证书书或意见见书（根根据当地地文件要要求需要要）；建建设工程程规划验验收合格格证；质质量监督督意见书书；人防防验收备备案表；消防验验收意见见书；环环保验收收意见书书；建设设工程竣竣工验收收备案表表；交楼楼许可证证
19、。主体工工程完成成后1880天内内，须达达到上述述工程交交楼标准准。否则则，每超超24小小时，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元、项项目开发发中心总总监1000元。计划管管理中心心考核。 工程建建设过程程管理 新开开发项目目在详细细规划批批复155天内，由由工程管管理中心心牵头，公公司主管管副总主主持召开开项目开开发建设设综合策策划方案案审查会会，参加加人员为为总工室室、项目目外委设设计院、计划管管理中心心、成本本控制中中心、项项目开发发中心、行政管管理中心心、营销销策划中中心、物物业公司司等部门门（单位位）负责责人。各各参会人人员需认认真填写写开发建建设综合合策划方方案会签签审批表表。未
20、按时时召开会会议的，扣扣罚工程程管理中中心总监监2000元；综综合策划划方案未未经审定定即开工工的，扣扣罚工程程管理中中心总监监5000元；综综合策划划方案出出现漏编编、错编编的，每每项扣罚罚责任部部门负责责人1000元。计划管管理中心心考核。 项目开开发建设设综合策策划方案案审定会会的内容容： 施工给水水系统：给水管管道走向向规划、管道管管径、用用水量及及用水计计量等。施工排排水系统统：排水水管道走走向规划划、管道道管径、排水量量等。施施工用电电系统：施工用用电线路路走向规规划、用用电总容容量、用用电计量量等。施施工道路路系统：满足施施工需要要、安全全文明施施工需要要、与永永久规划划路的关关
21、系等。施工场场地划分分、围蔽蔽及临时时设施的的规划：满足安安全文明明施工需需要、满满足销售售需要等等。施工工场地的的土方平平衡：考考虑场地地的竖向向布置及及标高协协调、挖挖方与填填方尽量量平衡等等。制定定主体总总包及各各类专业业分包合合同提交交计划。制定甲甲供材料料采购供供应计划划。制定定各期开开发楼盘盘的分批批销售计计划。制制定各期期开发楼楼盘的分分批移交交物业管管理计划划。小区的公公共工程程（供水水、供电电、供煤煤气、备备用电源源、电信信、消防防、供暖暖、污水水处理等等）的建建设是否否能满足足首期交交楼的使使用要求求。 在工工程开工工前及开开工后，每每月召开开至少一一次由工工程管理理中心总
22、总监组织织全体监监理人员员和施工工单位管管理人员员以上参参加的工工程建设设交流例例会。每月未未召开工工程建设设交流例例会的，扣扣罚工程程管理中中心总监监5000元。总总工室考考核。 工程建建设交流流例会内内容：工工程管理理中心和和施工单单位分别别介绍各各自驻现现场的组组织机构构、人员员及其分分工、联联系方式式；工程程管理中中心介绍绍公司的的运作模模式、验验收程序序及进度度、签证证、结算算申报流流程等；施工单单位介绍绍工程质质保体系系、自检检程序及及质量、进度、安全的的保证措措施；监监理公司司介绍工工程进度度、质量量、安全全文明施施工等执执行情况况；工程程管理中中心针对对质量控控制措施施进行技技
23、术交底底，并提提出意见见和要求求；施工工单位就就技术交交底和工工程管理理中心要要求提出出意见，表表明态度度；施工工单位就就施工中中其他需需协调的的问题提提出意见见；工程程管理中中心就施施工单位位的问题题进行解解答；会议纪要要应由工工程管理理中心在在24小小时负责责起草，并并经与会会各方代代表会签签，并在在次天形形成正式式会议纪纪要，报报公司及及其他相相关部门门备案存存档。工程管管理中心心应严格格按政府府和集团团公司相相关要求求，确保保工地安安全 文文明施工工达标。工地因因安全文文明施工工原因被被政府每每通报一一次，给给予工程程管理中中心总监监降一级级工资扣扣罚。工工地因安安全文明明施工原原因被
24、政政府每停停工一次次，给予予工程管管理中心心总监降降两至三三级工资资扣罚。总工室室考核。项目主主体开工工前，工工程管理理中心负负责组织织总工室室、成本本控制中中心、主主体施工工单位及及监理单单位参加加施工组组织设计计审查会会。否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监2200元元。总工工室考核核。审查查通过后后次天报报公司总总经理审审批。项目发发售前，计计划管理理中心负负责组织织汇总工工程管理理中心、营销策策划中心心、物业业公司意意见，确确定项目目的竣工工及交楼楼时间，并并提交公公司总经经理批准准。否则则，扣罚罚计划管管理中心心总监2200元元。营销销策划中中心考核核。项目主主体合同同立项前前，由成成
25、本控制制中心组组织工程程管理中中心、行行政管理理中心和和总工室室到现场场开会，落落实针对对主体合合同的立立项及合合同前期期信息的的反馈。项目主主体合同同签订后后主体工工程开工工前，由由成本控控制中心心、行政政管理中中心组织织对工程程管理中中心、总总工室进进行合同同交底。否则，扣扣罚成本本控制中中心总监监2000元。总总工室考考核。公司各各部门每每月288日177：000前，将将下月工工作计划划经部门门负责人人审批后后，报计计划管理理中心，并并在公司司计划例例会上审审核，否否则，扣扣罚相关关部门负负责人2200元元。计划划管理中中心考核核。基础、地下室室、主体体工程、装修、园林、强弱电电、消防防
26、、煤气气等工程程开工前前，工程程管理中中心必须须组织召召开由公公司主管管副总主主持的，由由总工室室、成本本控制中中心以及及设计单单位和施施工单位位参加的的大规模模图纸会会审，并并形成会会审意见见，会审审完成后后由总工工室三天天内反馈馈到设计计单位，十十天内由由设计单单位完成成变更。如未按按以上要要求办理理，扣罚罚工程管管理中心心总监、总工室室主任各各5000元。工工程管理理中心、总工室室互相考考核。营销策策划中心心必须在在项目开开工前确确定售楼楼部、样样板房位位置、样样板房数数量及有有关要求求，明确确售楼部部和样板板房的软软装工程程数量及及有关要要求，并并在开售售前两个个月确定定销售平平面及环
27、环境围蔽蔽范围的的平面布布置图，报报公司总总经理审审批。否否则，扣扣罚营销销策划中中心总监监2000元，计计划管理理中心考考核。审批通通过后448小时时内营销销策划中中心书面面通知到到总经办办，每延延迟244小时扣扣罚营销销中心总总监1000元。行政管管理中心心考核。工程管管理中心心于销售售前155天完成成销售环环境的围围蔽，每每延迟224小时时扣罚工工程管理理中心总总监1000元，营营销策划划中心考考核。每期工工程出正正负零或或三层（主主体五层层以上）后后15天天内，工工程管理理中心应应组织完完成各户户型的砖砖砌体，在在墙地面面上以色色笔标出出所有预预留预埋埋件和设设备布置置示意（开开关、插
28、插座、强强弱电箱箱、预留留电线管管、预埋埋水管等等）。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元/天天。总工工室考核核。每期工工程出正正负零或或三层（主主体五层层以上）完完成后448小时时内，总总工室牵牵头组织织工程管管理中心心、成本本控制中中心、项项目开发发中心、营销策策划中心心、物业业公司等等各部门门及施工工单位在在相关工工程节点点进行综综合会验验。否则则，扣罚罚总工室室主任1100元元/天。工程管管理中心心考核。完成正正负零或或三层（主主体五层层以上）会会验488小时内内，总工工室整理理出验收收意见，提提出存在在的问题题及整改改措施，以以书面形形式发给给正负零零或三层层（主体体五层以
29、以上）会会验参加加部门，七七天内下下发设计计文件。否则，扣扣罚总工工室主任任1000元/天天。工程程管理中中心考核核。正负零零或三层层（主体体五层以以上）会会验时，工工程管理理中心必必须建立立材料样样板间，由由工程管管理中心心土建组组组长负负责管理理，并建建立样板板入库、借出、归还台台帐。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元。现现场样板板每丢失失一件，扣扣罚当事事人1000元。总工室室考核。工程建建设中，实实行样板板先行制制度。样样板施工工完毕，如如有调整整意见，涉涉及施工工工艺做做法、施施工质量量标准的的，报公公司主管管副总审审批。而而涉及外外观效果果的，报报总工室室和公司司总经理
30、理审批。未经批批准严禁禁施工。否则，给给予工程程管理中中心总监监降一级级工资扣扣罚。总总工室考考核。施工过程程中需做做样板的的有：外外墙饰面面砖、装装饰石材材、屋面面瓦、铝铝合金窗窗、栏杆杆等；室室内地面面砖、木木地板；室内墙墙面、天天花（吊吊顶）的的扇灰及及油漆；大堂、电梯前前室的所所有装饰饰；室内内园建装装饰、道道路及广广场的铺铺装面层层等；室室内外砖砖砌体及及批荡；主体结结构的钢钢筋及模模板；预预制构件件的安装装等。施施工样板板验收的的程序（附附：施工工样板验验收审批批表）：施工单单位经三三级自检检合格后后，报监监理验收收；监理理验收合合格后，报报工程管管理中心心总监验验收；工工程管理理
31、中心总总监验收收合格后后、报公公司主管管副总验验收。每期楼楼宇发售售15天天前，销销售方案案中要求求售楼部部、样板板房、大大堂、外外立面装装修工程程、销售售电梯及及销售环环境等工工程内容容必须完完成。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元/天天。计划划管理中中心考核核。桩基础础、地下下室、主主体、低低压配电电等工程程在完工工后三个个月内工工程管理理中心必必须取得得相关中中间验收收登记表表。否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监1100元元/天。总工室室考核。工程管管理中心心必须在在竣工前前召集物物业公司司、营销销策划中中心及施施工单位位进行分分户验收收并整改改完毕。否则，扣扣罚工程程管理中
32、中心总监监5000元。总总工室考考核。每期工工程竣工工前根据据工程需需要必须须保证通通水、电电、煤气气、电视视、电信信、智能能化和紧紧急备用用电源，完完成相关关道路、环境配配套工程程，并取取得电梯梯、消防防、煤气气验收合合格证以以及单位位（子单单位）工工程质量量验收记记录，楼楼栋内外外卫生环环境达到到星级标标准。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监2000元/项项。总工工室考核核。每项工工程竣工工验收115天内内，工程程管理中中心组织织总工室室、成本本控制中中心、行行政管理理中心召召开参建建施工单单位履约约质量和和履约能能力评价价会，并并将对参参建施工工单位评评价意见见报送成成本控制制中心及及
33、集团行行政管理理中心，且且将评定定为不合合格的参参建单位位报行政政管理中中心、集集团监察察管理中中心备案案，否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监5500元元。成本本控制中中心考核核。上述不不合格参参建施工工单位经经集团监监察管理理中心审审核后，确确认属实实的，监监察管理理中心对对相关责责任人进进行问责责处理。如集团团监察管管理中心心检查发发现经备备案的不不合格单单位仍被被接受参参加招投投标的，每每发现一一单，给给予行政政管理中中心总监监降两级级工资的的扣罚。成本控控制中心心考核。不合格格的单位位主要表表现为：队伍的的资金实实力、工工程进度度质量、技术力力量、管管理水平平等很差差，造成成工期严严重
34、延误误或被迫迫更换施施工企业业，以及及经招投投标程序序中标后后所供的的主要工工程材料料及设备备，在同同等价格格下质量量特别差差的材料料供应商商。项目开开发中心心必须在在工程竣竣工后660天内内取得规规划验收收合格证证。否否则，扣扣罚项目目开发中中心总监监5000元。计计划管理理中心考考核。项目开开发中心心必须在在工程竣竣工后775天内内取得质质量验收收意见书书和建建设工程程竣工验验收档案案备案认认可书。否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监5000元。计计划管理理中心考考核。项目开开发中心心必须在在工程竣竣工后885天内内取得竣竣工验收收备案表表。否否则，扣扣罚项目目开发中中心总监监5000元。计
35、计划管理理中心考考核。项目开开发中心心必须在在工程竣竣工后1120天天内取得得该期楼楼宇的房房屋栋证证，工程程竣工后后1800天内办办好房房屋产权权证及及分户图图。否则则，扣罚罚项目开开发中心心总监1100元元/天。计划管管理中心心考核。营销策策划中心心应在每每月5日日前召开开会议，针针对销售售过程中中工程管管理中心心、总工工室、物物业公司司等部门门存在的的问题，提提出书面面意见，反反馈到相相关部门门，并报报公司负负责人。未召开开会议或或未将相相关部门门存在的的问题反反馈的，扣扣罚营销销策划中中心总监监2000元。计计划管理理中心考考核。每月55日前，各各部门应应将营销销策划中中心上月月提出的
36、的相应问问题整改改完毕，并并将整改改情况书书面反馈馈营销策策划中心心，并报报公司负负责人。未将相相应问题题整改完完毕或未未将整改改情况书书面反馈馈营销策策划中心心的，扣扣罚相关关部门总总监2000元。计划管管理中心心考核。工程管管理中心心须在收收到主体体施工单单位报送送的工程程结算资资料后11个月内内完成资资料审核核，并在在竣工验验收后445天内内提交成成本控制制中心。其他专专业分包包工程及及园建配配套工程程结算资资料须在在收到后后15天天内完成成资料审审核，并并在竣工工验收后后2个月月内一次次性提交交成本控控制中心心。工程管管理中心心未按要要求时限限完成工工程结算算资料提提交的，每每延迟一一
37、次，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元。成成本控制制中心考考核。成本控控制中心心发现资资料不齐齐，审批批手续不不全的，应应在收到到资料33天内一一次性发发函给工工程管理理中心；工程管管理中心心在收到到函件之之天起77天内负负责补齐齐完善后后重新提提交。工程结算算审批：金额在1100万万元以下下的工程程结算，成成本控制制中心审审核后，报报财务管管理中心心审核，之之后报成成本控制制中心分分管副总总审核，报报公司总总经理审审批，集集团财务务管理中中心复核核；金额在1100万万元以上上的工程程结算，成成本控制制中心审审核后，报报财务管管理中心心审核，之之后报成成本控制制中心分分管副总总审核，报报公
38、司总总经理审审批，集集团财务务管理中中心复核核后，报报集团总总裁审核核。集团财务务管理中中心在规规定时间间内完成成复核并并出具意意见（审审核意见见中须列列出成本本控制中中心多计计错计且且单项差差额在千千分之一一以上的的项目）。成本控制制中心收收到复核核意见后后，须在在10天天内落实实复核意意见，与与施工单单位协商商并调整整结算造造价，集集团财务务管理中中心同意意最终结结算金额额后，在在结算审审核表签签署意见见确认。若与施施工单位位不能达达成一致致意见，由由集团财财务管理理中心将将分歧意意见上报报集团总总裁裁决决。审核时间间要求：成本控制制中心及及财务管管理中心心自收齐齐结算资资料之天天起，回回
39、复结算算意见的的时间：10万万元以下下的5天天内，110万元元-500万元的的15天天内，550万元元以上的的及主体体、市政政配套、园建工工程为225天内内；成本本控制中中心每次次收到施施工单位位的反馈馈意见后后回复时时间：110万元元以下的的48小小时内，110万元元-500万元的的3天内内，500万元以以上的55天内。集团财务务管理中中心的复复核时间间：自结结算资料料齐全之之天起，110万元元以下的的5天内内，100万元-50万万元的110天内内，500万元以以上的及及主体、市政配配套、园园建工程程为255天内。以上未未按时限限完成的的，每延延迟244小时扣扣罚责任任部门总总监500元。集
40、集团监察察管理中中心考核核。工程进度度款的审审批：工程管理理中心在在接到施施工单位位报送的的工程进进度款申申报表后后必须在在24小小时内经经主管专专业工程程师、工工程管理理中心总总监审批批完毕并并发出。否则，扣扣罚主管管专业工工程师1100元元/天，工工程管理理中心总总监500元/天天。成本本控制中中心考核核。成本控制制中心在在收齐进进度款申申报资料料后，448小时时内（不不含对数数时间）必必须审核核完毕，之之后交财财务管理理中心。施工单单位如有有异议，则则成本控控制中心心应在上上述时间间内将有有关资料料反馈给给施工单单位；待待施工单单位回复复意见后后，成本本控制中中心须在在4小时时内核算算完
41、毕，再再与施工工单位对对数，直直至达成成一致后后交财务务管理中中心。财务管理理中心经经办会计计必须在在收到进进度款申申请表后后的244小时内内审核完完毕，并并按审批批权限报报批。审批统一一付款后后，由财财务管理理中心负负责通知知施工单单位，并并在4小小时内支支付款项项。以上未未按时限限完成的的，每次次扣罚责责任部门门总监2200元元。计划划管理中中心考核核。招投标管管理：按按公司招招投标管管理制度度执行行。 工程程建设质质量管理理设设计质量量管理 相关设设计管理理规定：各项设设计任务务书的的审批：各项基基础资料料收集齐齐全后55天内由由总工室室提供设设计要点点，报总总经理办办公会审审定后报报集
42、团审审批。否否则每延延迟1天天，扣罚罚总工室室主任550元，责责任人1100元元。计划划管理中中心考核核。总工室应应于单体体施工图图设计前前组织外外委设计计院进行行单体扩扩初设计计，并对对扩初设设计成果果进行审审核，审审核通过过后报集集团审批批。审批批依据为为单体扩扩初设计计条件。总工室室的审核核时间为为7天。审批通通过后方方可进行行单体施施工图设设计。集集团可根根据报审审的单体体扩初设设计质量量情况，决决定是否否要求总总工室组组织外委委设计院院到集团团本部完完善单体体扩初设设计直至至审批通通过。否否则，扣扣罚总工工室主任任5000元。计计划管理理中心考考核。经总工工室审核核后上报报的单体体扩
43、初设设计，各各专业问问题数量量不得超超过100处，每每超一处处，扣罚罚总工室室主任110元，相相关专业业责任人人20元元，工程程管理中中心考核核；审核核时间超超过7天天的，每每延迟11天扣罚罚总工室室相关专专业责任任人500元，总总工室主主任200元。计计划管理理中心考考核。总工室应应在单体体施工图图下发前前，组织织大规模模的施工工图会审审，审核核通过后后报集团团审批。审批通通过后方方可下发发。总工工室组织织会审的的审核依依据为已已批准的的单体扩扩初设计计和设计计要求。审核时时间为110天（特特殊情况况除外）。未按要要求审核核的，扣扣罚总工工室主任任5000元，计计划管理理中心考考核；经经总工
44、室室审核后后上报的的单体施施工图，各各专业问问题数量量不得超超过100处，每每超一处处，扣罚罚总工室室主任110元，相相关专业业责任人人20元元，工程程管理中中心考核核。工程管理理中心如如需对公公司下发发的设计计图纸提提出变更更，须按按流程进进行审批批：如属属外委设设计院设设计失误误及设计计优化调调整的，须须报总经经理审批批；其余余设计变变更须报报主管副副总审批批。对公司司下发的的设计图图纸变更更时，未未按要求求报审的的，扣罚罚工程管管理中心心总监2200元元，计划划管理中中心考核核。变更更的设计计要求如如属公司司失误的的，对责责任人进进行失职职问责处处理。总工室对对各项目目的装修修方案图图、
45、施工工图进行行审核，报报集团审审批。总总工室审审核的时时间为55天。未按要要求报审审的，扣扣罚总工工室主任任2000元，计计划管理理中心考考核。经经总工室室审核后后上报的的装修施施工图，问问题数量量不得超超过100处，每每超一处处，扣罚罚总工室室主任110元，相相关专业业责任人人20元元，工程程管理中中心考核核。审核核时间超超过5天天的，每每延迟11天扣罚罚总工室室主任1100元元，计划划管理中中心考核核。小区竖向向设计由由总工室室组织，工工程管理理中心、外委设设计院、成本控控制中心心相关人人员参加加，共同同确定。原则是是尽可能能土方平平衡，节节约成本本。未按要要求组织织的，扣扣罚总工工室主任
46、任5000元。计计划管理理中心考考核。总工室室负责审审批设计计方案、协调解解决重大大技术问问题。总工室室负责审审批的方方案有：钢筋含含量控制制指标（成成本控制制中心协协助）、基础方方案、主主体结构构方案、大跨度度结构方方案、转转换层结结构方案案、转换换层平面面方案、地下室室结构方方案、地地下室平平面方案案、小区区竖向设设计方案案、小区区10KKV以上上供配电电方案、小区采采暖方案案、小区区水源方方案、小小区水池池水泵房房布置方方案、公公建空调调方案、公建热热水方案案、公建建供配电电方案、新技术术新产品品方案、单独进进行设计计招标的的基坑方方案和高高边坡方方案等。地下室室平面方方案、小小区竖向向
47、设计方方案审批批时间为为5天，其其他设计计方案审审批时间间4天。超过上上述审批批时间规规定的，每每延迟11天扣罚罚总工室室主任1100元元，未按按规定报报审的每每项扣罚罚工程管管理中心心总监2200元元。计划划管理中中心考核核。公司所所有图纸纸必须通通过总工工室登记记盖章后后下发。否则扣扣罚总工工室主任任50元元/张，资资料员550元/张。工工程管理理中心考考核。每期主主体工程程施工图图会审时时，建筑筑、结构构、园林林、装修修专业错错误数量量各专业业不得超超过100处，其其他专业业错误数数量各专专业不得得超过55处。错错误数量量超过上上述数量量的，每每超一次次，扣罚罚责任人人20元元、总工工室主任任10元元。工程程管理中中心考核核。施工