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1、房地产公司各部门岗位职责第一章 办公室岗位职责一、办公室室工作内内容（一）公司司人事管管理工作作1、协助公公司领导导制定、控控制、调调整公司司及各部部门的编编制、定定员；2、协同各各部门办办理员工工的招聘聘工作，为为各部门门提供符符合条件件的员工工；3、协助公公司领导导和各部部门做好好员工的的考核、转转正、任任免、调调配等工工作；4、协同各各部门对对员工进进行培训训，提高高员工的的整体素素质及工工作能力力；5、负责员员工工资资的管理理工作；6、负责正正式员工工劳动合合同的签签订；7、负责保保存员工工相关个个人档案案资料；8、负责为为符合条条件的员员工办理理养老保保险和大大病统筹筹等相关关福利；
2、9、根据工工作需要要，负责责招聘临临时工及及对其的的管理工工作；10、负责责为员工工办理人人事方面面的手续续和证明明。（二）公司司行政管管理工作作1、制定公公司行政政管理制制度、汇汇编公司司各项制制度、监监督检查查各部门门执行的的情况；2、负责对对员工进进行遵守守劳动纪纪律的教教育及考考勤工作作的管理理；3、根据董董事会批批准的行行政费用用总额度度，每月月制定公公司行政政费用预预算，并并严格控控制行政政费用的的支出；4、负责公公司资产产的管理理，建立立固定资资产、低低值易耗耗品等物物品的购购买、验验收、使使用登记记及定期期检查使使用情况况的制度度；5、负责公公司印章章和介绍绍信的管管理，严严格
3、执行行印章和和介绍信信的使用用规定；6、负责公公司文件件的管理理工作；7、根据公公司行政政管理制制度，做做好电话话、传真真和复印印机等设设备的使使用和管管理；8、负责公公司车辆辆的管理理和调度度工作；建立车车辆档案案，做好好车辆的的维修、保保养工作作，定期期检查车车辆使用用情况，加加强对司司机、非非司机的的安全教教育工作作；9、负责公公司外围围环境卫卫生的管管理；10、负责责公司办办公地点点安全、保保卫、消消防工作作的管理理；11、负责责员工食食堂工作作的管理理；12、负责责对外的的接待及及票务、住住宿等工工作；13、根据据总经理理的指示示，积极极组织好好公司级级的重大大会务活活动和日日常的办
4、办公会议议；14、负责责公司大大事纪工工作；15、负责责信访接接待工作作；16、负责责对派出出所、安安委会、居居委会等等单位的的联系工工作； 17、负责责办理营营业执照照、代码码证、统统计证、税税务证等等的换发发年检工工作。二、办公室室主任工工作职责责（一） 完完成公司司领导交交办的各各项工作作；（二） 负负责公司司的人事事管理、工工资管理理工作；（三） 负负责公司司的财产产管理工工作；（四） 督督促检查查各部门门执行公公司规章章制度情情况；（五） 行行政费用用的计划划预算编编制及使使用情况况的审核核；（六） 公公司印章章、介绍绍信及文文件档案案的管理理；（七） 公公司的所所有后勤勤保障，即即
5、：车辆辆安排、安安保、食食堂、接接待、票票务、办公用品购购置等。三、经理秘秘书岗位位职责（一） 完完成总经经理、办办公室主主任指定定交办的的各项事事务。就就总经理理交待的的事务只只对总经经理负责责，保证证总经理理与各部部门之间间上传下下达的畅畅通。（二）负责责转交办办理各部部门与总总经理 之间的的文件往往来。由由总经理理室发出出的各种种文件，负负责及时时反馈各各部门在在实际执执行过程程中的问问题及建建议并了了解执行行情况。（三）负责责相应的的会议记记录，并并将各部部门对每每次会议议的落实实情况及及时向总总经理汇汇报。（四） 负负责起草草总经理理交办的的各种文文件，整整理总经经理室的的文件。搜搜
6、集、整整理、提提供相应应的信息息资料，为为总经理理对公司司各项问问题做出出决策提提供依据据。（五） 积积极协调调好与各各部门的的各种关关系，为为开展总总经理交交办的各各项任务务创造良良好的条条件。对对于公司司外部需需会见总总经理的的人员，做做好接待待工作。四、办公室室总务工工作职责责(一) 负负责填报报公司行行政管理理费预算算审批表表。(二) 负负责办公公用品、低低值易耗耗品和公公司其它它物品的的采购及及保管和和发放工工作。做做到帐物物清楚、管管理有序序。(三) 负负责管理理员工食食堂帐物物及日常常工作。(四) 协协助办公公室主任任完成以以下工作作：1、公司的的人事管管理工作作，包括括人员招招
7、聘、岗岗位变动动、解聘聘、人事事档案、劳劳动保险险等项工工作。2、协调公公司对外外联络和和应急事事物，如如税务、银银行、外外管局、地地方政府府等单位位的公关关协调。3、办公设设备、车车辆、办办环境、宿宿舍的日日常管理理。4、公司的的保安工工作，确确保公司司财产安安全。5、营业执执照的年年检，财财务年检检的联系系。6、与安委委会、派派出所、居居委会的的联络。7、完成主主任交办办的其它它事务。五、办公室室文秘职职责（一）打印印公司文文件，并并负责办办公室电电话、传传真、复复印机等等到设备备的使用用权用与与管理；（二）负责责报刊、信信件的发发放、转转送工作作；（三）保证证各部门门联络畅畅通，并并了解
8、各各部门工工作内容容；（四）负责责考勤登登记工作作；（五）登记记公司员员工外出出内容；（六）布置置公司会会议的会会场，负负责通知知参会人人员会议议时间、地地点，必必要的做做会议记记录；（七）热情情接待来来访人员员，做好好信访工工作；（八）积极极参与各各项活动动，协助助办公室室主任处处理应急急事。六、办公室室驾驶员员岗位职职责（一）认真真遵守公公司的各各项规章章制度，不不迟到、不不早退、努努力完成成各级领领导分配配的任务务。（二）认真真遵守公公安交通通管理部部门制定定的法规规、法纪纪。（三）保持持车容整整洁、车车辆机械械性能良良好。（四）不酒酒后开车车，不闯闯红灯，不不驾驶机机械失灵灵的车上上路
9、。（五）每日日养成自自查、自自检的良良好习惯惯。（六）提高高驾驶技技能，维维护首都都道路交交通的畅畅通。.总经理助理理工作职职责规定定1、 对总总经理负负责。掌掌握、了了解市场场的发展展动向，及及时向总总经理反反映情况况、提供供信息，为为公司建建立现代代企业制制度、探探索改革革当好决决策参谋谋。2、 负责责人力资资源所有有事务，主主管项目目的前期期报批报报建手续续的办理理。3、 协调调主管部部门与其其他部门门的联系系，协助助总经理理建立健健全公司司统一高高效的组组织体系系和工作作体系。4、 完成成总经理理交办的的其他任任务。办公室主任任岗位职职责1、 在分分管领导导的直接接领导下下，对办办公室
10、工工作全面面负责。2、 以身身作则，带带头严格格遵守公公司的各各项规章章制度。3、 根据据公司总总体发展展目标和和计划，制制定本部部门目标标、计划划，并贯贯彻实施施。4、 协助助公司领领导处理理好日常常行政管管理事务务，联系系和协调调公司内内部的配配合协作作关系，发发挥参谋谋、助手手作用。5、 公司司需上报报或下发发的各类类综合性性文件材材料的审审核把关关，印签签使用的的审核把把关，重重要文档档的查阅阅把关等等。6、 组织织办公室室做好会会议的安安排与组组织，各各类文书书资料的的打字与与复印，车车辆管理理，员工工食堂管管理等辅辅助性、服服务性日日常工作作。7、 妥善善处理与与租房单单位及周周边
11、邻里里单位关关系。8、 处理理公司领领导交办办的其他他工作事事宜。档案管理人人员工作作职责9、 严格格遵守公公司的各各项规章章制度。10、 制制定本公公司档案案管理的的有关规规章制度度。11、 负负责对各各部门档档案工作作进行指指导、监监督和检检查，做做好对兼兼职档案案人员的的业务培培训工作作。12、 做做好各类类档案的的接收、分分类、编编号、排排架、保保管、鉴鉴别、销销毁、统统计汇编编、查阅阅等工作作。13、 负负责编制制企业档档案的检检索工具具，为领领导、管管理人员员和工程程技术人人员利用用档案提提供优质质服务。14、 积积极配合合、支持持部门内内其他工工作。附：各部门门档案兼兼职人员员职
12、责1、 学习习档案管管理知识识，做好好归档文文件材料料完整、准准确、系系统。整整理的案案卷达到到规范、标标准和科科学。2、 在办办公室档档案管理理员的业业务指导导下，进进行企业业档案整整理工作作，接收收办公室室档案管管理员业业务工作作的监督督、检查查和指导导。3、 负责责本部门门的文件件材料的的收集、整整理、立立卷和归归档移交交手续的的办理。4、 对于于归档的的文件材材料，要要按立卷卷归档规规定，按按时立卷卷，按期期向档案案室移交交，任何何单位和和个人不不得据为为已有。销售接待岗岗位职责责1、 严格格遵守公公司的各各项规章章制度。2、 认真真负责、爱爱岗敬业业，不断断提高自自身素质质和工作作能
13、力，适适应岗位位要求。3、 热情情、礼貌貌，周到到的接待待来访客客人，并并及时引引领至受受访领导导及部门门处，做做到“人人来茶到到”。对对于工作作中的特特殊情况况及时处处理，并并做好相相应的工工作记录录。4、 认真真完成员员工的考考勤工作作，并严严格按照照打卡记记录准确确、及时时的做好好统计及及月底报报表工作作。5、 准确确、快速速的完成成各部门门所需文文件的打打印工作作，并做做好打印印记录。6、 认真真完成车车表的记记录工作作，积极极、主动动地与同同事沟通通，对于于特殊情情况做好好详细的的记录，并并及时汇汇报给分分管领导导。7、 对于于岗位内内所使用用的各项项办公用用品及固固定资产产要认真真
14、维护及及保养。8、 按时时开关公公司的沙沙盘模型型，并保保持工作作岗位内内的卫生生干净、整整洁。9、 积极极配合、支支持部门门内其他他工作。销售经理岗岗位职责责：1、 负责责现场操操控管理理。2、 负责责培训现现场销售售人员、指指挥协调调现场各各方面人人员，营营造销售售气氛，辅辅助成交交。3、 制定定阶段性性销售计计划及推推动实施施完成销销售目标标。4、 负责责和代理理商沟通通现场销销售情况况及时反反馈信息息。5、 协助助和参与与项目销销售策划划。财务部门负负责人的的职责：1、 编制制和执行行预算、计计划、控控制、核核算分析析和考核核，提高高效益；2、 建立立健全经经济核算算制度，利利用会计计
15、资料进进行经济济活动分分析；3、 负责责本单位位财务机机构设置置和财务务人员配配备、培培训、考考核等管管理工作作；4、 协助助主要领领导人对对公司的的生产经经营作出出决策，参参与重大大经济合合同的研研究、审审查等；5、 监督督本公司司贯彻执执行国家家的各项项财经政政策、法法令和制制度。6、 具体体领导本本单位的的财会工工作，组组织会计计核算和和会计监监督；7、 组织织制定本本单位的的财务、会会计制度度，并负负责贯彻彻执行；8、 参与与编制各各项经济济计划和和业务计计划；出纳职责：A、 会同同制订现现金、银银行存款款、有价价证券、票票据、收收据的管管理与核核算办法法；B、 贯彻彻现金管管理制度度
16、，把好好现金收收支关；C、 负责责登记现现金、银银行存款款日记帐帐，并作作到日清清日结；D、 每日日核对库库存现金金，定期期核对银银行存款款帐项，保保证货币币资金的的安全与与完整；E、 定期期编制出出纳报告告单，反反映货币币资金收收支情况况；计划经营部部经理岗岗位职责责：1、 根据据公司总总体目标标和阶段段性目标标，制定定本部门门目标、计计划、措措施，保保证计划划落实。2、 协调调开发前前期相关关管理部部门，协协调公司司内部各各部门间间工作关关系，保保证项目目开发过过程顺利利进行。3、 对项项目进展展实施有有效监控控管理，组组织对项项目进展展进行调调研、论论证及有有关手续续办理，并并与相关关单
17、位谈谈判签约约，确保保公司投投资权益益。4、 组织织有关人人员分析析技术措措施及各各类房地地产信息息，提出出可行性性报告，为为公司总总体目标标实现提提供决策策建议。5、 处理理公司交交于的其其它事宜宜。报建员岗位位职责：8、 负责责协调房房地产开开发前期期主管部部门，完完善各种种具体手手续，保保证开发发计划顺顺利实施施工程建建设管理理总总 则 工程管理理中心为为工程建建设的责责任部门门。 建设工工程的竣竣工标准准：工程程全面完完工（含含外墙装装修），建建设工程程用地红红线（或或该栋建建筑物相相邻300米）范范围内的的道路、绿绿化（含含屋面）按按照批复复的总规规要求全全面完工工（含地地下室及及地
18、下机机械停车车库），所所有临时时建筑、构构筑物在在其使用用期后拆拆除完毕毕。主体工程程完工后后90天天内，须须达到上上述工程程竣工标标准。否否则，每每超244小时，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元，项项目开发发中心总总监1000元。计计划管理理中心考考核。 建设工工程的交交楼标准准：各项项工程全全面完工工，在合合同约定定的交楼楼时间前前完成相相关验收收并取得得以下验验收合格格证书或或意见书书（根据据当地文文件要求求需要）；建设工工程规划划验收合合格证；质量监监督意见见书；人人防验收收备案表表；消防防验收意意见书；环保验验收意见见书；建建设工程程竣工验验收备案案表；交交楼许可可证。主体工程
19、程完成后后1800天内，须须达到上上述工程程交楼标标准。否否则，每每超244小时，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元、项项目开发发中心总总监1000元。计计划管理理中心考考核。 工程建设设过程管管理 新开发发项目在在详细规规划批复复15天天内，由由工程管管理中心心牵头，公公司主管管副总主主持召开开项目开开发建设设综合策策划方案案审查会会，参加加人员为为总工室室、项目目外委设设计院、计计划管理理中心、成成本控制制中心、项项目开发发中心、行行政管理理中心、营营销策划划中心、物物业公司司等部门门（单位位）负责责人。各各参会人人员需认认真填写写开发建建设综合合策划方方案会签签审批表表。未按时召召开
20、会议议的，扣扣罚工程程管理中中心总监监2000元；综综合策划划方案未未经审定定即开工工的，扣扣罚工程程管理中中心总监监5000元；综综合策划划方案出出现漏编编、错编编的，每每项扣罚罚责任部部门负责责人1000元。计计划管理理中心考考核。 项项目开发发建设综综合策划划方案审审定会的的内容： 施工给水系系统：给给水管道道走向规规划、管管道管径径、用水水量及用用水计量量等。施施工排水水系统：排水管管道走向向规划、管管道管径径、排水水量等。施施工用电电系统：施工用用电线路路走向规规划、用用电总容容量、用用电计量量等。施施工道路路系统：满足施施工需要要、安全全文明施施工需要要、与永永久规划划路的关关系等
21、。施施工场地地划分、围围蔽及临临时设施施的规划划：满足足安全文文明施工工需要、满满足销售售需要等等。施工工场地的的土方平平衡：考考虑场地地的竖向向布置及及标高协协调、挖挖方与填填方尽量量平衡等等。制定定主体总总包及各各类专业业分包合合同提交交计划。制制定甲供供材料采采购供应应计划。制制定各期期开发楼楼盘的分分批销售售计划。制制定各期期开发楼楼盘的分分批移交交物业管管理计划划。小区的公共共工程（供供水、供供电、供供煤气、备备用电源源、电信信、消防防、供暖暖、污水水处理等等）的建建设是否否能满足足首期交交楼的使使用要求求。 在工程程开工前前及开工工后，每每月召开开至少一一次由工工程管理理中心总总监
22、组织织全体监监理人员员和施工工单位管管理人员员以上参参加的工工程建设设交流例例会。每月未召召开工程程建设交交流例会会的，扣扣罚工程程管理中中心总监监5000元。总总工室考考核。 工程建设设交流例例会内容容：工程程管理中中心和施施工单位位分别介介绍各自自驻现场场的组织织机构、人人员及其其分工、联联系方式式；工程程管理中中心介绍绍公司的的运作模模式、验验收程序序及进度度、签证证、结算算申报流流程等；施工单单位介绍绍工程质质保体系系、自检检程序及及质量、进进度、安安全的保保证措施施；监理理公司介介绍工程程进度、质质量、安安全文明明施工等等执行情情况；工工程管理理中心针针对质量量控制措措施进行行技术交
23、交底，并并提出意意见和要要求；施施工单位位就技术术交底和和工程管管理中心心要求提提出意见见，表明明态度；施工单单位就施施工中其其他需协协调的问问题提出出意见；工程管管理中心心就施工工单位的的问题进进行解答答；会议纪要应应由工程程管理中中心在224小时时负责起起草，并并经与会会各方代代表会签签，并在在次天形形成正式式会议纪纪要，报报公司及及其他相相关部门门备案存存档。工程管理理中心应应严格按按政府和和集团公公司相关关要求，确确保工地地安全 文明施施工达标标。工地地因安全全文明施施工原因因被政府府每通报报一次，给给予工程程管理中中心总监监降一级级工资扣扣罚。工工地因安安全文明明施工原原因被政政府每
24、停停工一次次，给予予工程管管理中心心总监降降两至三三级工资资扣罚。总总工室考考核。项目主体体开工前前，工程程管理中中心负责责组织总总工室、成成本控制制中心、主主体施工工单位及及监理单单位参加加施工组组织设计计审查会会。否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监2200元元。总工工室考核核。审查查通过后后次天报报公司总总经理审审批。项目发售售前，计计划管理理中心负负责组织织汇总工工程管理理中心、营营销策划划中心、物物业公司司意见，确确定项目目的竣工工及交楼楼时间，并并提交公公司总经经理批准准。否则则，扣罚罚计划管管理中心心总监2200元元。营销销策划中中心考核核。项目主体体合同立立项前，由由成本控控制中
25、心心组织工工程管理理中心、行行政管理理中心和和总工室室到现场场开会，落落实针对对主体合合同的立立项及合合同前期期信息的的反馈。项项目主体体合同签签订后主主体工程程开工前前，由成成本控制制中心、行行政管理理中心组组织对工工程管理理中心、总总工室进进行合同同交底。否否则，扣扣罚成本本控制中中心总监监2000元。总总工室考考核。公司各部部门每月月28日日17：00前前，将下下月工作作计划经经部门负负责人审审批后，报报计划管管理中心心，并在在公司计计划例会会上审核核，否则则，扣罚罚相关部部门负责责人2000元。计计划管理理中心考考核。基础、地地下室、主主体工程程、装修修、园林林、强弱弱电、消消防、煤煤
26、气等工工程开工工前，工工程管理理中心必必须组织织召开由由公司主主管副总总主持的的，由总总工室、成成本控制制中心以以及设计计单位和和施工单单位参加加的大规规模图纸纸会审，并并形成会会审意见见，会审审完成后后由总工工室三天天内反馈馈到设计计单位，十十天内由由设计单单位完成成变更。如未按以以上要求求办理，扣扣罚工程程管理中中心总监监、总工工室主任任各5000元。工工程管理理中心、总总工室互互相考核核。营销策划划中心必必须在项项目开工工前确定定售楼部部、样板板房位置置、样板板房数量量及有关关要求，明明确售楼楼部和样样板房的的软装工工程数量量及有关关要求，并并在开售售前两个个月确定定销售平平面及环环境围
27、蔽蔽范围的的平面布布置图，报报公司总总经理审审批。否否则，扣扣罚营销销策划中中心总监监2000元，计计划管理理中心考考核。审批通过过后488小时内内营销策策划中心心书面通通知到总总经办，每每延迟224小时时扣罚营营销中心心总监1100元元。行政政管理中中心考核核。工程程管理中中心于销销售前115天完完成销售售环境的的围蔽，每每延迟224小时时扣罚工工程管理理中心总总监1000元，营营销策划划中心考考核。每期工程程出正负负零或三三层（主主体五层层以上）后后15天天内，工工程管理理中心应应组织完完成各户户型的砖砖砌体，在在墙地面面上以色色笔标出出所有预预留预埋埋件和设设备布置置示意（开开关、插插座
28、、强强弱电箱箱、预留留电线管管、预埋埋水管等等）。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元/天天。总工工室考核核。每期工程程出正负负零或三三层（主主体五层层以上）完完成后448小时时内，总总工室牵牵头组织织工程管管理中心心、成本本控制中中心、项项目开发发中心、营营销策划划中心、物物业公司司等各部部门及施施工单位位在相关关工程节节点进行行综合会会验。否否则，扣扣罚总工工室主任任1000元/天天。工程程管理中中心考核核。完成正负负零或三三层（主主体五层层以上）会会验488小时内内，总工工室整理理出验收收意见，提提出存在在的问题题及整改改措施，以以书面形形式发给给正负零零或三层层（主体体五层以
29、以上）会会验参加加部门，七七天内下下发设计计文件。否否则，扣扣罚总工工室主任任1000元/天天。工程程管理中中心考核核。正负零或或三层（主主体五层层以上）会会验时，工工程管理理中心必必须建立立材料样样板间，由由工程管管理中心心土建组组组长负负责管理理，并建建立样板板入库、借借出、归归还台帐帐。否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监1100元元。现场场样板每每丢失一一件，扣扣罚当事事人1000元。总总工室考考核。工程建设设中，实实行样板板先行制制度。样样板施工工完毕，如如有调整整意见，涉涉及施工工工艺做做法、施施工质量量标准的的，报公公司主管管副总审审批。而而涉及外外观效果果的，报报总工室室和公司司
30、总经理理审批。未未经批准准严禁施施工。否否则，给给予工程程管理中中心总监监降一级级工资扣扣罚。总总工室考考核。施工过程中中需做样样板的有有：外墙墙饰面砖砖、装饰饰石材、屋屋面瓦、铝铝合金窗窗、栏杆杆等；室室内地面面砖、木木地板；室内墙墙面、天天花（吊吊顶）的的扇灰及及油漆；大堂、电电梯前室室的所有有装饰；室内园园建装饰饰、道路路及广场场的铺装装面层等等；室内内外砖砌砌体及批批荡；主主体结构构的钢筋筋及模板板；预制制构件的的安装等等。施工工样板验验收的程程序（附附：施工工样板验验收审批批表）：施工单单位经三三级自检检合格后后，报监监理验收收；监理理验收合合格后，报报工程管管理中心心总监验验收；工
31、工程管理理中心总总监验收收合格后后、报公公司主管管副总验验收。每期楼宇宇发售115天前前，销售售方案中中要求售售楼部、样样板房、大大堂、外外立面装装修工程程、销售售电梯及及销售环环境等工工程内容容必须完完成。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元/天天。计划划管理中中心考核核。桩基础、地地下室、主主体、低低压配电电等工程程在完工工后三个个月内工工程管理理中心必必须取得得相关中中间验收收登记表表。否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监1100元元/天。总总工室考考核。工程管理理中心必必须在竣竣工前召召集物业业公司、营营销策划划中心及及施工单单位进行行分户验验收并整整改完毕毕。否则则，扣罚罚工
32、程管管理中心心总监5500元元。总工工室考核核。每期工程程竣工前前根据工工程需要要必须保保证通水水、电、煤煤气、电电视、电电信、智智能化和和紧急备备用电源源，完成成相关道道路、环环境配套套工程，并并取得电电梯、消消防、煤煤气验收收合格证证以及单单位（子子单位）工工程质量量验收记记录，楼楼栋内外外卫生环环境达到到星级标标准。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监2000元/项项。总工工室考核核。每项工程程竣工验验收155天内，工工程管理理中心组组织总工工室、成成本控制制中心、行行政管理理中心召召开参建建施工单单位履约约质量和和履约能能力评价价会，并并将对参参建施工工单位评评价意见见报送成成本控制制
33、中心及及集团行行政管理理中心，且且将评定定为不合合格的参参建单位位报行政政管理中中心、集集团监察察管理中中心备案案，否则则，扣罚罚工程管管理中心心总监5500元元。成本本控制中中心考核核。上述不合合格参建建施工单单位经集集团监察察管理中中心审核核后，确确认属实实的，监监察管理理中心对对相关责责任人进进行问责责处理。如集团监监察管理理中心检检查发现现经备案案的不合合格单位位仍被接接受参加加招投标标的，每每发现一一单，给给予行政政管理中中心总监监降两级级工资的的扣罚。成成本控制制中心考考核。不合格的的单位主主要表现现为：队队伍的资资金实力力、工程程进度质质量、技技术力量量、管理理水平等等很差，造造
34、成工期期严重延延误或被被迫更换换施工企企业，以以及经招招投标程程序中标标后所供供的主要要工程材材料及设设备，在在同等价价格下质质量特别别差的材材料供应应商。项目开发发中心必必须在工工程竣工工后600天内取取得规规划验收收合格证证。否否则，扣扣罚项目目开发中中心总监监5000元。计计划管理理中心考考核。项目开发发中心必必须在工工程竣工工后755天内取取得质质量验收收意见书书和建建设工程程竣工验验收档案案备案认认可书。否否则，扣扣罚工程程管理中中心总监监5000元。计计划管理理中心考考核。项目开发发中心必必须在工工程竣工工后855天内取取得竣竣工验收收备案表表。否否则，扣扣罚项目目开发中中心总监监
35、5000元。计计划管理理中心考考核。项目开发发中心必必须在工工程竣工工后1220天内内取得该该期楼宇宇的房屋屋栋证，工工程竣工工后1880天内内办好房房屋产权权证及及分户图图。否则则，扣罚罚项目开开发中心心总监1100元元/天。计计划管理理中心考考核。营销策划划中心应应在每月月5日前前召开会会议，针针对销售售过程中中工程管管理中心心、总工工室、物物业公司司等部门门存在的的问题，提提出书面面意见，反反馈到相相关部门门，并报报公司负负责人。未召开会会议或未未将相关关部门存存在的问问题反馈馈的，扣扣罚营销销策划中中心总监监2000元。计计划管理理中心考考核。每月5日日前，各各部门应应将营销销策划中中
36、心上月月提出的的相应问问题整改改完毕，并并将整改改情况书书面反馈馈营销策策划中心心，并报报公司负负责人。未未将相应应问题整整改完毕毕或未将将整改情情况书面面反馈营营销策划划中心的的，扣罚罚相关部部门总监监2000元。计计划管理理中心考考核。工程管理理中心须须在收到到主体施施工单位位报送的的工程结结算资料料后1个个月内完完成资料料审核，并并在竣工工验收后后45天天内提交交成本控控制中心心。其他他专业分分包工程程及园建建配套工工程结算算资料须须在收到到后155天内完完成资料料审核，并并在竣工工验收后后2个月月内一次次性提交交成本控控制中心心。工程管理理中心未未按要求求时限完完成工程程结算资资料提交
37、交的，每每延迟一一次，扣扣罚工程程管理中中心总监监1000元。成成本控制制中心考考核。成本控制制中心发发现资料料不齐，审审批手续续不全的的，应在在收到资资料3天天内一次次性发函函给工程程管理中中心；工工程管理理中心在在收到函函件之天天起7天天内负责责补齐完完善后重重新提交交。工程结算审审批：金额在1000万元元以下的的工程结结算，成成本控制制中心审审核后，报报财务管管理中心心审核，之之后报成成本控制制中心分分管副总总审核，报报公司总总经理审审批，集集团财务务管理中中心复核核；金额在1000万元元以上的的工程结结算，成成本控制制中心审审核后，报报财务管管理中心心审核，之之后报成成本控制制中心分分
38、管副总总审核，报报公司总总经理审审批，集集团财务务管理中中心复核核后，报报集团总总裁审核核。集团财务管管理中心心在规定定时间内内完成复复核并出出具意见见（审核核意见中中须列出出成本控控制中心心多计错错计且单单项差额额在千分分之一以以上的项项目）。成本控制中中心收到到复核意意见后，须须在100天内落落实复核核意见，与与施工单单位协商商并调整整结算造造价，集集团财务务管理中中心同意意最终结结算金额额后，在在结算审审核表签签署意见见确认。若若与施工工单位不不能达成成一致意意见，由由集团财财务管理理中心将将分歧意意见上报报集团总总裁裁决决。审核时间要要求：成本控制中中心及财财务管理理中心自自收齐结结算
39、资料料之天起起，回复复结算意意见的时时间：110万元元以下的的5天内内，100万元-50万万元的115天内内，500万元以以上的及及主体、市市政配套套、园建建工程为为25天天内；成成本控制制中心每每次收到到施工单单位的反反馈意见见后回复复时间：10万万元以下下的488小时内内，100万元-50万万元的33天内，550万元元以上的的5天内内。集团财务管管理中心心的复核核时间：自结算算资料齐齐全之天天起，110万元元以下的的5天内内，100万元-50万万元的110天内内，500万元以以上的及及主体、市市政配套套、园建建工程为为25天天内。以上未按按时限完完成的，每每延迟224小时时扣罚责责任部门门
40、总监550元。集集团监察察管理中中心考核核。工程进度款款的审批批：工程管理中中心在接接到施工工单位报报送的工工程进度度款申报报表后必必须在224小时时内经主主管专业业工程师师、工程程管理中中心总监监审批完完毕并发发出。否否则，扣扣罚主管管专业工工程师1100元元/天，工工程管理理中心总总监500元/天天。成本本控制中中心考核核。成本控制中中心在收收齐进度度款申报报资料后后，488小时内内（不含含对数时时间）必必须审核核完毕，之之后交财财务管理理中心。施施工单位位如有异异议，则则成本控控制中心心应在上上述时间间内将有有关资料料反馈给给施工单单位；待待施工单单位回复复意见后后，成本本控制中中心须在
41、在4小时时内核算算完毕，再再与施工工单位对对数，直直至达成成一致后后交财务务管理中中心。财务管理中中心经办办会计必必须在收收到进度度款申请请表后的的24小小时内审审核完毕毕，并按按审批权权限报批批。审批统一付付款后，由由财务管管理中心心负责通通知施工工单位，并并在4小小时内支支付款项项。以上未按按时限完完成的，每每次扣罚罚责任部部门总监监2000元。计计划管理理中心考考核。招投标管理理：按公公司招招投标管管理制度度执行行。 工程建建设质量量管理设计计质量管管理 相关设计计管理规规定：各各项设设计任务务书的的审批：各项基基础资料料收集齐齐全后55天内由由总工室室提供设设计要点点，报总总经理办办公
42、会审审定后报报集团审审批。否否则每延延迟1天天，扣罚罚总工室室主任550元，责责任人1100元元。计划划管理中中心考核核。总工室应于于单体施施工图设设计前组组织外委委设计院院进行单单体扩初初设计，并并对扩初初设计成成果进行行审核，审审核通过过后报集集团审批批。审批批依据为为单体扩扩初设计计条件。总总工室的的审核时时间为77天。审批通过过后方可可进行单单体施工工图设计计。集团团可根据据报审的的单体扩扩初设计计质量情情况，决决定是否否要求总总工室组组织外委委设计院院到集团团本部完完善单体体扩初设设计直至至审批通通过。否否则，扣扣罚总工工室主任任5000元。计计划管理理中心考考核。经总工室室审核后后
43、上报的的单体扩扩初设计计，各专专业问题题数量不不得超过过10处处，每超超一处，扣扣罚总工工室主任任10元元，相关关专业责责任人220元，工工程管理理中心考考核；审审核时间间超过77天的，每每延迟11天扣罚罚总工室室相关专专业责任任人500元，总总工室主主任200元。计计划管理理中心考考核。总工室应在在单体施施工图下下发前，组组织大规规模的施施工图会会审，审审核通过过后报集集团审批批。审批批通过后后方可下下发。总总工室组组织会审审的审核核依据为为已批准准的单体体扩初设设计和设设计要求求。审核核时间为为10天天（特殊殊情况除除外）。未未按要求求审核的的，扣罚罚总工室室主任5500元元，计划划管理中
44、中心考核核；经总总工室审审核后上上报的单单体施工工图，各各专业问问题数量量不得超超过100处，每每超一处处，扣罚罚总工室室主任110元，相相关专业业责任人人20元元，工程程管理中中心考核核。工程管理中中心如需需对公司司下发的的设计图图纸提出出变更，须须按流程程进行审审批：如如属外委委设计院院设计失失误及设设计优化化调整的的，须报报总经理理审批；其余设设计变更更须报主主管副总总审批。对公司下下发的设设计图纸纸变更时时，未按按要求报报审的，扣扣罚工程程管理中中心总监监2000元，计计划管理理中心考考核。变变更的设设计要求求如属公公司失误误的，对对责任人人进行失失职问责责处理。总工室对各各项目的的装
45、修方方案图、施施工图进进行审核核，报集集团审批批。总工工室审核核的时间间为5天天。未按要求求报审的的，扣罚罚总工室室主任2200元元，计划划管理中中心考核核。经总总工室审审核后上上报的装装修施工工图，问问题数量量不得超超过100处，每每超一处处，扣罚罚总工室室主任110元，相相关专业业责任人人20元元，工程程管理中中心考核核。审核核时间超超过5天天的，每每延迟11天扣罚罚总工室室主任1100元元，计划划管理中中心考核核。小区竖向设设计由总总工室组组织，工工程管理理中心、外外委设计计院、成成本控制制中心相相关人员员参加，共共同确定定。原则则是尽可可能土方方平衡，节节约成本本。未按要求求组织的的，
46、扣罚罚总工室室主任5500元元。计划划管理中中心考核核。总工室负负责审批批设计方方案、协协调解决决重大技技术问题题。总工室负负责审批批的方案案有：钢钢筋含量量控制指指标（成成本控制制中心协协助）、基基础方案案、主体体结构方方案、大大跨度结结构方案案、转换换层结构构方案、转转换层平平面方案案、地下下室结构构方案、地地下室平平面方案案、小区区竖向设设计方案案、小区区10KKV以上上供配电电方案、小小区采暖暖方案、小小区水源源方案、小小区水池池水泵房房布置方方案、公公建空调调方案、公公建热水水方案、公公建供配配电方案案、新技技术新产产品方案案、单独独进行设设计招标标的基坑坑方案和和高边坡坡方案等等。
47、地下室平平面方案案、小区区竖向设设计方案案审批时时间为55天，其其他设计计方案审审批时间间4天。超过上述述审批时时间规定定的，每每延迟11天扣罚罚总工室室主任1100元元，未按按规定报报审的每每项扣罚罚工程管管理中心心总监2200元元。计划划管理中中心考核核。公司所有有图纸必必须通过过总工室室登记盖盖章后下下发。否否则扣罚罚总工室室主任550元/张，资资料员550元/张。工工程管理理中心考考核。每期主体体工程施施工图会会审时，建建筑、结结构、园园林、装装修专业业错误数数量各专专业不得得超过110处，其其他专业业错误数数量各专专业不得得超过55处。错错误数量量超过上上述数量量的，每每超一次次，扣罚罚责任人人20元元、总工工室主任任10元元。工程程管理中中心考核核。施工图会会审后，未未经审批批不得变变更。因因设计差差错确需需变更的的，经审审批后，每每变更一一次，扣扣罚总工工室责任任人500元、总总工室主主任200元。工工程管理理中心考考核。应出设计计变更，而而未进行行设计变变更，并并造成较较大损失失的，总总工室相相关责任任人降一