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1、远大集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管管管理理者，你你的绩效效是通过过他人而而达成的的。你需需要运用用有效的的管理技技能去带带领和管管理你的的团队，调动每每一位部部属的积积极性，发挥他他们的潜潜能。管管理者要要为他所所带领的的这个团团队的绩绩效好坏坏负责任任，而这这个团队队能否有有好的绩绩效则取取决于主主管的管管理技能能高低。 “主管管管理培训训系列课课程”是专门门为集团团系统内内的中层层和基层层主管而而设计编编制的，系列的的管理培培训课程程将帮助助主管达达到以下下的目标标： 符符合集团团内统一一规范的的管理机机制 掌掌握主管管的管理理职责 学学会运用用管理技技能、工工具
2、 解解决日常常管理中中所经常常遇到的的问题 增增加管理理者的影影响力和和自信心心 管管理发展展，获得得提升的的机会 增增进沟通通和了解解人员管理理主管管管理培培训课程程(一)主管的工工作并不不是自己己亲自去去做很多多一线的的事情，而是通通过他人人（主要要是部属属）完成成工作，就象指指挥打仗仗的指挥挥官很少少到火线线亲自参参战，而而是适时时制定战战略、战战术计划划并付诸诸执行。企业的的中、基基层管理理者要通通过有效效的计划划、组织织、领导导、控制制，也就就是通过过工作计计划、工工作分派派与跟进进辅导等等等管理理手段，达成工工作目标标。身为主管管，无论论你的具具体部门门、具体体职责是是什么，更多的
3、的时候是是需要和和人“打交道道”，所以以人员管管理的技技能是必必须掌握握的基本本技能之之一。“人员管管理”这一培培训课程程的主要要内容包包括以下下七个部部分：第一、招招聘与选选人第二、新新员工引引导第三、绩绩效管理理第四、薪薪资管理理第五、辅辅导与培培训第六、员员工离职职第七、劳劳动法规规与人员员管理招聘与选选人包括身为为主管的的你在内内，人力力资源是是公司最最重要的的财富，是否有有合适的的人选去去担当一一定的工工作，是是能否达达成工作作目标的的前提。不合适适或不胜胜任的人人选进入入公司到到某个岗岗位，给给公司带带来的损损失是有有时几乎乎大得无无法计算算。尤其其对于主主管而言言，这种种损失绝绝
4、不是仅仅仅体现现在人力力费用方方面，因因为用人人不当而而影响了了业务的的发展进进而造成成损失的的事情屡屡见不鲜鲜。所以如何何选择合合适的人人到匹配配的岗位位，担当当合适的的工作，是主管管的首要要工作。人员的选选聘如此此重要，作为主主管应如如何去做做呢？人力计计划 作为主主管，每每年年底底都要根根据本部部门年度度发展状状况，制制定下一一年度的的工作计计划，而而人力计计划是这这其中不不可缺少少的重要要组成部部分，年年度人力力计划主主要应包包括以下下内容：n 部门的组组织结构构图n 新增或有有变化的的岗位的的岗位说说明书（可事先先与人力力资源部部门共同同商定）n 现有人员员调整计计划n 新增人员员计
5、划n 人力成本本预算n 培训计划划由人力计计划开始始，人员员的选聘聘，一般般应遵循循以下程程序： 根据部部门年度度人力计计划 填写招招聘需求求表 人人力资源源部门（总）经经理 审审批制定定招聘计计划 发布招招聘信息息，应聘聘资料收收集、筛筛选面 试用人部门门面试及及业务技技能测试试 人力力资源部部门拟来来人员登登记 心理理测评、技能测测试 不不 合 格 归 档用人部门门主管及招聘人人员填写写招聘情情况及聘聘用建议议 人人力资源源部门（总）经经理审阅阅后 安安排体检检人力资源源部门（总）经经理审批批总经理（总裁）审批部门出现现岗位空空缺时，首先要要考虑内内部是否否有合适适的人选选可以胜胜任，进进
6、行内部部人员调调整，因因为无论论是从员员工了解解公司还还是从公公司了解解员工的的角度来来说，都都比外界界招聘更更有效；同时，也是给给予内部部员工优优先的职职业发展展机会。在内部部无合适适人选时时，就要要考虑从从外界招招聘。招聘新员员工有两两种情况况：第一种情情况： 因为业业务发展展，新增增加的全全新岗位位。由于在以以前的工工作中没没有这个个岗位，所以作作为主管管，首先先要和人人力资源源部门一一起协商商制定好好这一新新增岗位位的岗位位说明书书，并调调整部门门的组织织结构图图。岗位说明明书是招招聘员工工的前提提，因为为：有了了岗位说说明书，才能明明确该岗岗位的职职责，不不至于和和现有的的岗位有有职
7、责重叠叠，有时时还可以以通过岗岗位分析析发现这这一职位位原可以以和别的的职 位合并而而并不需需要新设设。有了了岗位说说明书，才能比比较合理理地确定定这一岗岗位的薪薪资水平平。有了了岗位说说明书，才能确确认该岗岗位对申申请人的的的任职职资格要要求。有了了岗位说说明书，才能有有的放矢矢，对照照任职资资格，选选聘合格格的申请请人。第二种情情况：因原有岗岗位的任任职员工工离开需需他人接接替，或或是同一一岗位业务量增增大，需需要更多多的人手手。这种情况况相对简简单，只只需重新新审视原原岗位说说明书，如果无无需调整整或改变变，按照照原岗位位执行即即可。一般说来来，在媒媒体、网网络或招招聘会等等发布招招聘广
8、告告，收集集申请人人的资料料及初步步的筛选选工作都都会由人人力资源源部门负负责完成成。作为为主管选选聘人员员，从发发出人员员需求计计划后，往往会会从面试试应聘者者开始。面试是能能否招聘聘到合适适人选的的关键。事实上上，人员员面试是是需要一一定技能能的复杂杂程序。这个程程序分为为三个阶阶段：计划主持后续行动动第一阶段段：计划划 面试前前的计划划至少应应包括以以下内容容： 尽量多地地收集有有关被面面试人的的材料。 特特别要针针对该岗岗位说明明书，考考察申请请人的技技能、经经验、学学历、 年龄等等是否适适合该岗岗位的要要求，审审查申请请人的推推荐信等等。一般般来说，人力资资源部门门会提供供这方面面较
9、为详详细的申申请人资资料，问问题是作作为负责责面试的的主管，在面试试前必须须仔细阅阅读这些些材料，并努力力寻找工工作背景景和经验验都基本本符合要要求的应应聘者。 根据岗位位要求及及申请人人具体情情况，准准备一份份书面的的面试提提纲。 准备备面试提提纲的关关键是：只问问与你将将补人的的岗位直直接相关关的问题题。 问题题要能够够帮助你你决定被被面试人人是否具具备该岗岗位所需需的技能能、个人人素质、经验、 知知识等。问题题宜简短短明了。问题题应以能能够引发发讨论的的开放式式问题为为主，尽尽量少问问封闭式式问题。不要要问有关关个人隐隐私或与与工作无无关的问问题。 下列列问题是是面试者者经常会会准备的的
10、问题：“请介绍绍一下你你前一个个（或目目前）工工作的职职责？”“你认为为自己能能够从事事那份工工作所依依靠的最最主要技技能是什什么？”“你喜欢欢那份工工作的哪哪些方面面？”“介绍一一下令你你感到最最自豪的的成就？”“你觉得得自己工工作中哪哪部分是是令你最最困难的的？”“你在以以往的工工作中，给你的的主管和和同事的的印象如如何？” 准备面试试地点。选择一一个舒适适又正规规的房间间，能与与被面试试人面对对面坐下下来谈话话，要保保证在面面试期间间不受电电话或他他人干扰扰。 要给面试试留出足足够的时时间。第二阶段段：主持持面试 对对任何求求职者都都应考虑虑两个最最重要因因素： 一一是求职职者的工工作技
11、能能和经验验 一一是求职职者的人人品对求职者者的工作作技能和和经验会会因不同同的岗位位有所不不同，而而且比较较容易通通过工作作背景、教育培培训的经经历等，在面试试中去了了解和掌掌握。任何求职职者，无无论职位位的高低低，对人人品的要要求却是是一样的的，合格格的员工工都应具具有这样样的品质质：积极极的态度度。一个个自信能能完成某某项工作作的人通通常能够够完成它它。勤勉勉刻苦。那些有有活力且且精力充充沛的人人不会被被工作压压垮。友善善人际。能与他他人和睦睦相处的的人工作作才会得得心应手手。雄心心勃勃。有目标标、有梦梦想、敢敢于创新新的员工工总能为为目标的的实现找找到办法法。诚实实。那些些对过去去的经
12、历历撒谎或或竭力掩掩盖事实实的人，在为你你工作时时也会 那么做做。虽然主管管知道应应该了解解求职者者什么样样的个人人素质，而且人人力资源源部门也也会提供供人格、个性等等方面的的测试工工具，但但主管并并不是心心理学家家，有时时判断起起来还是是很困难难的，在在这个问问题上，有时不不妨相信信你的直直觉。 主持面面试时请请按照以以下步骤骤：面试开开始 介绍绍你自己己、对面面试人表表示欢迎迎。 用二二分钟时时间互相相了解、寒喧，帮助对对方放松松。 解释释面试的的目的及及时间。正式面面试 向被被面试人人介绍企企业及招招聘岗位位的情况况。 按照照事先拟拟定的提提纲问问问题。 聆听听被面试试人的回回答，在在面
13、试过过程中，你应该该用百分分之八十十的时间间去听。 如果果你没有有确定被被面试人人是否具具有某一一能力，可以让让他举例例具体说说明。 做一一些必须须的记录录。 观察察你面试试的对象象，候选选人应该该表现出出职业素素养：利利落、热热情、整整洁、目目 视对对方、举举止得体体面试的的结束 询问问被面试试人是否否还有问问题或疑疑问。 告诉诉被面试试人何时时能作出出决定以以及是否否由你告告诉他结结果。 感谢谢被面试试人花时时间参加加面试。第三阶段段：后续续工作检查笔笔记，回回顾面试试内容，添加没没有当场场记下来来的情况况。填写公公司公司司结构化化面试的的表格、面试评评价表等等，并翔翔实地写写下雇用用或不
14、 雇雇用的理理由。向人力力资源部部门和你你的主管管反馈并并讨论面面试情况况。新员工引引导 许多主主管都认认为新员员工上班班的第一一天没什什么特别别，无须须有什么么引导或或培训，这是个个绝大的的错误。权威的的统计数数字表明明，在试试用期主主动离职职的人员员中，224%和和新员工工引导不不当有密密切关系系。新员工开开始第一一天的工工作会感感到既兴兴奋又不不安。他他们对公公司或主主管的看看法也就就从新员员工入职职培训开开始。用用令人激激动、计计划周到到的就职职引导迎迎接这些些新员工工，他们们会感到到受重视视和欢迎迎，这也也是宣传传公司文文化、管管理体制制的一个个绝好机机会，千千万不要要错过。 新员工
15、工引导一一般分为为二个部部分： 公公司概况况培训 具具体岗位位培训 公司概概况培训训帮助新新员工了了解组织织的整体体情况，使他对对公司的的价值观观和经营营哲学建建立一个个坚实的的基础。帮助新新员工理理解他的的岗位对对于整个个公司的的重要性性，消除除新员工工的紧张张与不安安，从而而建立自自尊与自自信。同同时让新新员工初初步掌握握岗位工工作所应应了解的的情况，尽快进进入角色色，投入入工作。 公司概概况的培培训都由由人力资资源部门门在新员员工报到到上班的的第一天天进行，主要内内容包括括： 公司概概况、产产品及服服务、部部门及人人员组成成、员工工守则、办公区区管理、劳动合合同、公公司政策策与汇报报程序
16、、员工法法律承诺诺、考勤勤、假期期规定、薪酬福福利等等等。具体岗位位培训应应由用人人部门主主管在新新员工报报到的第第一天进进行。在在新员工工报到前前，作为为主管，首先要要作下列列准备： 为为新员工工准备办办公必须须的场所所、办公公（工作作）用品品 通通知现有有员工，预告新新员工上上班的日日期 具体体的岗位位培训内内容： 向向新员工工介绍部部门的人人员并导导游相关关部门 介介绍新员员工的岗岗位在公公司组织织结构中中的位置置。 给给新员工工岗位说说明书，同他一一道讨论论一遍。 强强调新员员工的岗岗位对整整个公司司的重要要作用。 讨讨论新员员工将接接受的培培训、岗岗位的晋晋升机会会和职业业生涯发发展
17、。 讨讨论新员员工近期期的工作作安排，并表明明你期望望他达到到的绩效效水平。 交交待工作作程序。并说明明你会帮帮助他解解决工作作中的问问题。 第一天天的新员员工引导导结束后后，你还还可以指指定本部部门内一一位有经经验的资资深员工工作为指指导者，在新员员工试用用期，就就一些具具体问题题给予帮帮助，并并让新员员工观察察指导者者的工作作技巧和和方法。但是，你是这这个部门门的主管管，要对对这个部部门的绩绩效负责责。所以以，即便便如此，你也还还要在日日常工作作中不断断地给予予新员工工适当的的引导。好的开始始是成功功的一半半，从新新员工开开始，日日后能否否成为你你得力的的属下或或得到提提升发展展，新员员工
18、引导导非常重重要。如何处处理试用用期间不不符合录录用条件件的新员员工作为主管管，都希希望来到到本部门门的新员员工在试试用期间间绩效优优良，符符合任职职岗位的的要求，但事实实并非如如此，尽尽管我们们在招聘聘过程中中经过面面试、测测评等很很多程序序，还是是会有员员工在试试用期间间被发现现不符合合录用条条件。部部门主管管在处理理这一问问题时应应遵循以以下原则则： 要有意识识在工作作安排上上全面考考核试用用员工的的工作能能力、工工作品质质、职业业精神等等，并做做好考核核记录。 试用期间间发现员员工不胜胜任工作作或不符符合录用用条件，要及时时和上一一级主管管和人力力资源部部门沟通通，取得得共识。 提供不
19、胜胜任或不不符合录录用条件件的书面面资料。 和员工本本人沟通通，明确确终止试试用的日日期及原原因。 最后一条条，也是是最重要要的一条条。在谨谨慎考核核的基础础上，不不要拖延延，及时时处理不不胜任或或不符合合录用条条件的员员工，不不必等到到试用期期将满才才来处理理，那样样会很被被动。绩效管理理 员工正正式进入入工作以以后，你你就要开开始依据据岗位位说明书书和本本部门工工作计划划，实行行绩效管管理。 绩效管管理，是是一种比比较科学学的管理理方法，在西方方发达国国家的现现代企业业中广泛泛运用。对主管管来说，它不是是一套强强加于你你的复杂杂的表格格，它是是一种管管理方式式、一种种工具、一种流流程，可可
20、以让你你和你的的部属有有效地达达成部门门计划目目标。绩效管理理，是把把企业整整体目标标逐层分分解，得得到部门门目标直直到每个个具体岗岗位的目目标；主主管根据据本部门门实际，依据每每个岗位位的职责责，与员员工商讨讨，制定定一定时时期内（一般为为一个年年度）该该员工的的工作目目标，拟拟定目标标计划书书；在日日常管理理中，主主管与员员工共同同跟踪、修正、落实、考核，在全过过程沟通通互动中中达成绩绩效目标标。通过绩效效管理，能够帮帮助主管管和员工工达成这这样的目目标： 利用企业业组织系系统，逐逐层分解解，设定定目标，形成目目标体系系，使各各部门直直至每位位员工均均有明确确的工作作目标和和衡量标标准。
21、绩效管理理强调各各级员工工的参与与，可以以激发员员工的工工作热情情，开发发员工潜潜能。通通过绩效效的日常常管理，不断进进行跟进进、沟通通、反馈馈、表扬扬，使员员工积极极主动地地寻找差差距，改改进工作作，从而而提高组组织的整整体绩效效。 为奖惩晋晋级，薪薪资调整整提供重重要依据据 为确定员员工个人人发展计计划和培培训发展展计划提提供重要要依据。绩效管理理不同于于以往的的人事考考核，不不能凭印印象，更更不是秋秋后算帐帐。作为为主管，要真正正发挥绩绩效管理理的作用用，以下下是你要要遵循以以下原则则： 客客观具体体原则。不能主主观、武武断。绩绩效管理理要“对事不不对人”， 公公允求 实，不感情情用事，
22、不笼统统抽象，注重事事 实材材料和具具体例证证。 沟沟通激励励原则。不能动动不动就就横加指指责，把把员工搞搞得灰溜溜溜的。绩效管管 理全全过程中中，主管管应与员员工形成成相互尊尊重、信信任的绩绩效伙伴伴关系，及时 沟通通，在反反馈中主主管应激激励员工工，激发发员工自自身的热热情和潜潜能。 公公开原则则。绩效效管理中中，应使使员工随随时明白白主管对对自己的的评价和和期望， 绩效效评估的的结果应应让员工工本人阅阅知，并并使其有有申辩和和解释的的机会。绩效 评估估重在发发现和确确认员工工可以改改进和提提高之处处并在日日后的工工作中改改进。 与与奖惩联联系原则则。绩效效评估的的结果，应作为为薪资调调整
23、、晋晋级、奖奖惩、培培 训发发展的重重要依据据。其中中工作业业绩评估估是奖金金发放、薪资调调整和晋晋级及 工作作改善的的主要依依据，能能力评估估是培训训发展和和晋级的的主要依依据。绩效管管理的内内容 集团公公司制定定了一整整套绩效效管理程程序，为为各级主主管提供供了有效效的人员员管理工工具。一、 订年度目目标计划划 根据集集团公司司年度工工作计划划和本部部门工作作职责，分解、确定本本部门的的年度目目标计划划及你的的每一个个部属的的目标计计划。填写“绩绩效管理理表1”，根据据本部门门目标计计划，依依据每位位员工的的岗位说说明书确确定的工工作职责责，与员员工共同同商讨确确定他的的目标计计划（含含权
24、重、内容、品质标标准、时时效要求求等），作为本本年度对对他进行行绩效管管理的依依据。 员工的的目标计计划是他他本年度度的主要要工作的的约定，制定得得好就可可以充分分让他发发挥潜力力。目标标高不可可及，员员工就会会失望而而放弃努努力；目目标太低低就会失失去挑战战性，员员工也会会丧失工工作意愿愿。好的的目标应应该是：超过员员工本人人的能力力，但使使使劲蹦蹦一下还还能够得得着，所所谓“跳起来来摘桃子子”。这样样，就既既有挑战战性、激激励性，又有现现实可能能性。 员工的的目标计计划商定定后，主主管与员员工共同同签字，各保留留一份。 你还要要和员工工一起分分解年度度目标计计划：制制定出季季度、月月目标计
25、计划，更更为重要要的是要要同时制制定出完完成计划划的具体体措施，保证目目标计划划能够执执行。二、 日常绩效效管理 目目标计划划只为绩绩效管理理提供了了一个基基础。但但它毕竟竟只是一一个开头头，大量量细致、具体的的工作也也要随之之跟上并并要持之之以恒。日常的的绩效管管理，主主要是工工作反馈馈、辅导导。这样样，员工工就能及及时了解解自己工工作的情情况和你你的期望望，迅速速进行调调整，绩绩效管理理才会能能够体现现在实处处，你和和部属才才能形成成良好的的绩效伙伙伴关系系，才会会建立有有机的绩绩效管理理团队。 作为主主管，你你应全过过程及时时与员工工保持沟沟通，对对其积极极的绩效效表现予予以肯定定，对其
26、其不足之之处提出出改进的的期望和和意见，要避免免秋后算算帐；随随时将重重要的反反馈、辅辅导、表表扬等在在“绩效管管理登录录表”上进行行登录，必要时时附上材材料附件件。 在目标标计划实实施过程程中，如如出现客客观情况况发生重重大变化化等因素素，主管管和员工工本人都都可依据据实际情情况提出出修正目目标计划划的意见见，经上上一级主主管签批批后，将将变更内内容附于于原目标标计划后后。 员工亦亦可根据据岗位职职责和工工作实际际，自主主提出一一些计划划外工作作目标，经你批批准后实实施。三、 绩效回顾顾 除了及及时的沟沟通、反反馈外，你应该该有意识识地与员员工一起起进行一一些阶段段性的绩绩效回顾顾。 你应定
27、定期（最最好每季季度一次次）与部部属进行行绩效回回顾。绩绩效年度度中期，必须进进行一次次比较全全面的绩绩效回顾顾。 下列情情况下，作为主主管也应应对员工工进行专专项绩效效回顾： 试试工人员员在试用用期满前前一五日，由其直直接主管管或部门门主管对对其做试试工期 绩效效评估，并将评评估意见见报人力力资源部部门审核核，作为为是否转转正的依依据。 员员工岗位位调整或或晋升，由其部部门主管管对该员员工进行行绩效评评估，（晋升评评 估还还应有人人力资源源部门参参与）。 参参与专项项工作的的员工在在该项工工作结束束后，主主管应对对员工进进行专项项工作评评 估，作为年年终绩效效评估的的组成部部分。四、 年终绩
28、效效评估 这是最最为正式式的评估估，与员员工的薪薪资和培培训发展展等均有有较大的的关系，员工非非常看重重，因此此你必须须认真对对待。每年年终终，人力力资源部部门都会会就本年年度的绩绩效评估估做出整整体的安安排，确确定一些些具体事事项，虽虽然每年年度都会会有一些些调整，但基本本会包括括以下内内容： 自我我评估 每年111月底底，组织织员工对对照本人人的目标标计划填填写自我我评估，回顾自自己一年年来各项项目标达达成情况况，准备备有关材材料，说说明遇到到的一些些特殊情情况，表表明个人人的发展展期望，为你了了解员工工遇到的的特殊情情况和个个人期望望提供参参考。绩效面面谈内容容这是绩效效管理过过程中的的
29、高潮，是重头头戏。绩效面谈谈应包括括的内容容：业绩绩。包括括计划目目标达成成情况，主管追追加项目目、员工工自发提提出项目和专项项工作能力力。包括括本岗位位能力、潜在能能力等培训训发展计计划。绩效面面谈的原原则 绩效面谈谈旨在肯肯定成绩绩、寻找找不足及及改进方方向、开开发员工工潜力，因此，你一定定要在温温和轻松松的气氛氛中与员员工进行行平等客客观的建建设性沟沟通。 你要根据据日常积积累的员员工绩效效材料和和员工自自我评估估，事先先认真进进行绩效效面谈准准备。 要阅看该该员工的的岗位位说明书书、年年初计划划目标、“绩效管管理登录录表”、员工工自我评评估、计计划外任任务达成成情况、客户等等相关人人员
30、意见见、考勤勤记录等等其它可可能用得得着的材材料。 确定面谈谈内容要要点，必必要时要要有书面面的面谈谈提纲。 确定面谈谈时间和和地点，并提前前（2-4天）通知该该员工。时间安安排上要要宽裕，不可给给人以挤挤时间、抽空赶赶时间的的感觉；地点选选择上要要注意安安静、不不受打扰扰。 面谈对沟沟通技巧巧有较高高要求，你必须须完全听听懂员工工的意思思、恰当当地表达达自己的的看法、主导面面谈的节节奏、内内容和气气氛。 首先要营营造一种种和谐、轻松、建设性性的气氛氛，在座座位摆放放上不要要居高临临下，正正式开谈谈之前最最好有点点“小菜”式的几几句闲谈谈以舒缓缓员工的的紧张情情绪。 在面谈中中你要少少说多听听
31、。认真真地聆听听，适当当地给以以点头等等回应，重要之之处你应应作记录录。让员员工充分分地畅谈谈，不要要横加指指责，不不要造成成对立、争执、冲突，不要强强迫对方方认同，适时地地对双方方达成共共识的地地方进行行归纳、总结。 对员工的的成绩要要不吝表表扬，明明示你的的欣赏；对不足足之处和和存在的的问题，要客观观、具体体、恰当当地指出出，让员员工有机机会解释释、申述述，要用用换位思思考的方方式体谅谅对方的的实际困困难程度度。 对问题要要客观理理性地面面对，作作为主管管，首先先应该承承担责任任。要当当教练，别当审审判长；要从建建设性的的角度出出发，向向前看改改善工作作的可能能和方法法，不要要让员工工感到
32、头头顶老悬悬着惩罚罚的利剑剑。 结束前前要进行行面向未未来的总总结，要要在愉快快的气氛氛中结束束面谈。五、填写写绩效管管理表主管根据据绩效面面谈情况况填写绩绩效评估估和培训训发展计计划，由由你和员员工签署署意见后后报审核核主管阅阅。汇总总后统一一交人力力资源部部门。(参见绩绩效管理理表1&2&33)六、 申诉程序序在绩效管管理中，员工如如有问题题不便向向你反映映或向你你反映后后你不能能解决，员工可可越级向向上反映映或到人人力资源源部门反反映。x 绩效效管理与与员工培培训发展展绩效评估估的主要要目的是是：找出出工作中中需改善善之处，并确认认下期工工作目标标。指明明员工知知识或技技能等的的不足，制
33、定员员工培训训发展方方案。员工工有晋升升的潜能能，以更更高岗位位的水准准制定他他的发展展计划。公司年度目标计划附： 绩效效管理流流程图 部门工作职责 部门年度目标计划职务说明书员工目标计划 跟踪管理反馈/辅导/表扬定期回顾/专项回顾年终绩效评估自我评估、主管评估面谈签字/汇总多角度测评专项工作绩效考核3、年度绩效考核修正/新增下期工作目标计划薪资/晋升/培训等参考依据 薪薪资管理理 薪资管理理是人员员管理中中的重要要内容，从公司司的角度度来看，薪资制制度是为为配合公公司经营营发展方方向而制制定的，保持企企业在人人才市场场上具有有竞争能能力，能能够获得得适合企企业发展展的劳动动力；同同时能够够激
34、发员员工潜能能，创造造高效、和谐的的劳资关关系。大部分主主管可能能认为，员工薪薪资管理理的所有有工作都都是由人人力资源源（人事事）部门门来完成成的，而而在现代代企业的的运作中中，人力力资源部部门所要要做的只只是要根根据企业业发展状状况，确确定整体体薪资水水准、内内部薪资资结构及及具体的的管理办办法。而而对于主主管来说说，薪资资是激励励、奖惩惩你的部部下手段段之一，可用来来协助主主管进行行人员管管理。新进员员工薪资资的确定定在“招聘聘与选人人”，我们们已经知知道作为为主管如如何去选选聘新员员工，根根据新进进人员的的岗位说说明书及及职位级级别，就就可以确确定新员员工的工工资级别别。员工工试用期期满
35、，主主管需要要根据试试用期间间的绩效效考核结结果，建建议员工工转正后后的薪资资级别，并和员员工本人人沟通说说明。确定员工工的薪资资级别，在考虑虑绩效的的基础上上，主管管还要考考虑为员员工日后后再加薪薪留有余余地，“一步到到位”的做法法对于员员工激励励并没有有太大的的好处。员工薪薪资调整整员工的薪薪资调整整就象一一把双刃刃剑，运运用得当当，能够够起到很很好的激激励作用用，如果果运用不不当或显显失公平平，则会会给工作作带来很很大的困困扰。薪薪资调整整当然就就有加薪薪和减薪薪何时调调整、给给谁调整整、调整整的幅度度如何，这些都都是作为为主管的的你必须须掌握的的。一、定期期的薪资资调整公司每年年一度的
36、的整体薪薪资调整整考虑的的因素很很多，诸诸如公司司整体经经营状况况、通涨涨水平、人人才市场场竞争状状况等等等，但具具体到每每一位员员工的薪薪资调整整，则主主要会与与绩效水水平和服服务年限限有关。也有的的只和绩绩效有关关，而服服务年限限则体现现在员工工的福利利方面。作为主管管，要在在绩效评评估的基基础上，公正地地提出部部门内员员工的薪薪资调整整建议，并说明明每位员员工的薪薪资调整整原因和和依据，提供上上一级主主管审定定。这一一工作对对主管来来说并不不轻松，要保证证真正努努力工作作且绩效效优秀的的员工能能够加薪薪，未完完成目标标计划的的员工不不加薪或或减薪，最终的的目的是是要激励励所有员员工都更更
37、加投入入工作，提高绩绩效。二、非定定期的薪薪资调整整非定期的的员工薪薪资调整整一般都都是由主主管来提提出的，这种调调整正是是作为主主管的权权力与责责任，在在以下的的情况下下主管可可提出员员工的薪薪资调整整建议。 员工阶段段性绩效效考核以以后，或或是结束束某一专专项工作作，在此此工作中中你的部部属绩效效很出色色或者很很差，这这时你需需要将绩绩效考核核结果和和薪资调调整的建建议一起起报人力力资源部部门和你你的上一一级主管管，经过过审核确确认后执执行。当当然，这这种情况况下，一一次性奖奖励的方方式也是是可取的的，你可可以根据据实际情情况选择择并建议议如何操操作。 员工岗位位调整。尽管主管管建议了了员
38、工的的薪资调调整，但但在获得得最后的的批准之之前，不不应对员员工有所所承诺，但是你你要让绩绩效优秀秀的员工工感到你你会尽量量考虑他他们的加加薪，让让绩效较较差的员员工感到到减薪也也在情理理之中。辅导与培培训培训能使使员工工工作更富富有在效效，企业业也因此此得到发发展。作作为主管管，无论论是你在在工作岗岗位辅导导属下，还是派派他去参参加其它它的培训训课程，发现员员工的培培训需求求并向员员工提供供适当的的培训是是你的最最重要职职责之一一。部属的工工作绩效效好坏和和主管对对他的培培训有着着密切的的关系，同时，培训与与辅导部部属也是是主管个个人成功功的关键键。因为为训练有有素的员员工队伍伍会让你你的部
39、门门工作得得心应手手，部属属出色的的工作绩绩效实际际上也是是对主管管的莫大大赞誉。所以，主管首首先应该该是合格格“培训师师”，是“教练”。作为员工工的直接接主管，和人力力资源部部门在员员工培训训上各自自承担不不同的责责任，人人力资源源部门主主要负责责拟定各各项人力力资源政政策及发发展战略略，为各各业务部部门提供供人力资资源方面面的专业业服务，而各业业务部门门主管是是真正的的人力资资源管理理者与开开发者。部属应应该参加加什么样样的培训训，在工工作中应应该得到到什么样样的指导导，都是是在人力力资源部部门的支支持下由由直接主主管来负负责的。 培训要要针对员员工工作作本身，讲求实实际，下下列情况况可能
40、通通过其它它的途径径能更好好地解决决，而不不一定能能通过培培训来解解决： 员员工不适适合他的的工作岗岗位 工工作环境境或设备备、材料料达不到到要求 员员工的工工作积极极问题 不不正确或或不合适适、不明明确的岗岗位任务务 员员工的才才能未能能充分发发挥 员员工工作作意愿不不高每一位员员工都希希望能做做好工作作并在工工作中得得到发展展，身为为主管，要做好好培训工工作，首首先能够够发现员员工真正正的培训训需求，就是员员工需要要什么样样的培训训。 真正的的培训需需求是可可通过培培训解决决的绩效效差距的的存在，这是培培训的前前提。一一方面，员工未未能达到到工作目目标，可可能是因因为工作作技能的的缺乏，可
41、以通通过培训训来解决决，另一一方面，员工需需要承担担更多的的责任或或工作，到更高高的岗位位，需要要新岗位位的技能能而产生生的培训训需求。 员工的的培训一一般都要要经过五五个步骤骤： 获取培训训需求 制定培训训计划 进行培训训或辅导导 辅导实习习 后续指导导与跟进进 获取取培训需需求主管可以以从以下下几个方方面获得得员工培培训需求求：员工工绩效评评估中表表现出的的工作目目标与绩绩效的差差距，可可以通过过培训解解决的 部分。职务务说明书书对任职职者的要要求是否否达到员工工个人职职业发展展所缺乏乏的技能能工作作规范、程序中中对员工工的要求求产品品知识、业务方方面技能能新的的工作项项目中需需要培训训人
42、员的的部分制定培培训计划划写出出培训目目标培训目标标指出学学员在培培训期满满后应掌掌握什么么知识和和能够完完成哪些些任务。明确的岗岗位描述述和目标标计划是是培训前前必须确确认的。制定定分步计计划 员工的的现有知知识或技技能水准准如何？他必须须再学习习哪些知知识和技技能，对对如 何帮助助员工获获得完成成任务所所需的知知识和技技能作出出详细的的计划。此计划划将 分步骤骤逐项写写下你将将在培训训中采取取的行动动。决定定培训方方法 让员工工掌握你你将在培培训中提提供的知知识/技技能的最最佳方式式是什么么？是有有计划的在职辅辅导，还还是参加加公开课课程，或或是请培培训部门门提供帮帮助？无无论是采采用何种培培训方法法，主管管有责任任保证受受训员工工能够达达到培训训的目的的，真正正解决了培培训需求求中的问问题。因因为你和和受训员员工要一一起伴随随这一培培训成果果很长一段段时间。制定定培训日日程表选择择培训时时间及方方式等 进行行培训或或辅导帮助助员工做做好心理理准备打消员工工的不安安，调动动他们的的学习积积极性。办法是是向他们们说明他他们的工工作在公司司的整体体经营中中处于什什么位置置以及为为什么这这些工作作很重要要。和员员工共同分分析为什什么要培培训，以以及培训训后的具具体改进进计划，从员工工的工作作角度出发发去考虑虑问题、