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1、远大集团“主管管理手册”关于“主管管管理培训训系列课程程”身为主管管理者者，你的绩绩效是通过过他人而达达成的。你你需要运用用有效的管管理技能去去带领和管管理你的团团队，调动动每一位部部属的积极极性，发挥挥他们的潜潜能。管理理者要为他他所带领的的这个团队队的绩效好好坏负责任任，而这个个团队能否否有好的绩绩效则取决决于主管的的管理技能能高低。 “主主管管理培培训系列课课程”是专门为为集团系统统内的中层层和基层主主管而设计计编制的，系系列的管理理培训课程程将帮助主主管达到以以下的目标标： 符合合集团内统统一规范的的管理机制制 掌握握主管的管管理职责 学会会运用管理理技能、工工具 解决决日常管理理中所
2、经常常遇到的问问题 增加加管理者的的影响力和和自信心 管理理发展，获获得提升的的机会 增进进沟通和了了解人员管理主管管管理培训课课程(一) 主管的工作作并不是自自己亲自去去做很多一一线的事情情，而是通通过他人（主主要是部属属）完成工工作，就象象指挥打仗仗的指挥官官很少到火火线亲自参参战，而是是适时制定定战略、战战术计划并并付诸执行行。企业的的中、基层层管理者要要通过有效效的计划、组组织、领导导、控制，也也就是通过过工作计划划、工作分分派与跟进进辅导等等等管理手段段，达成工工作目标。身为主管，无无论你的具具体部门、具具体职责是是什么，更更多的时候候是需要和和人“打交道”，所以人人员管理的的技能是
3、必必须掌握的的基本技能能之一。“人员管理理”这一培训训课程的主主要内容包包括以下七七个部分：第一、招聘聘与选人第二、新员员工引导第三、绩效效管理第四、薪资资管理第五、辅导导与培训第六、员工工离职第七、劳动动法规与人人员管理 招聘与与选人 包括身为主主管的你在在内，人力力资源是公公司最重要要的财富，是是否有合适适的人选去去担当一定定的工作，是是能否达成成工作目标标的前提。不不合适或不不胜任的人人选进入公公司到某个个岗位，给给公司带来来的损失是是有时几乎乎大得无法法计算。尤尤其对于主主管而言，这这种损失绝绝不是仅仅仅体现在人人力费用方方面，因为为用人不当当而影响了了业务的发发展进而造造成损失的的事
4、情屡见见不鲜。所以如何选选择合适的的人到匹配配的岗位，担担当合适的的工作，是是主管的首首要工作。人员的选聘聘如此重要要，作为主主管应如何何去做呢？人力计划划 作作为主管，每每年年底都都要根据本本部门年度度发展状况况，制定下下一年度的的工作计划划，而人力力计划是这这其中不可可缺少的重重要组成部部分，年度度人力计划划主要应包包括以下内内容：n 部门的组织织结构图n 新增或有变变化的岗位位的岗位说说明书（可可事先与人人力资源部部门共同商商定）n 现有人员调调整计划n 新增人员计计划n 人力成本预预算n 培训计划由人力计划划开始，人人员的选聘聘，一般应应遵循以下下程序： 根据部门门年度人力力计划 填填
5、写招聘需需求表 人人力资源部部门（总）经经理 审批批制定招聘聘计划 发布布招聘信息息，应聘资资料收集、筛筛选 面 试试 用人部门门面试及业业务技能测测试 人力力资源部门门拟来人员员登记 心心理测评、技技能测试 不不 合 格 归归 档档用人部门主主管及招聘人员员填写招聘聘情况及聘聘用建议 人力资源源部门（总总）经理审审阅后 安排体体检人力资源部部门（总）经经理审批总经理（总总裁）审批批 部门出现岗岗位空缺时时，首先要要考虑内部部是否有合合适的人选选可以胜任任，进行内内部人员调调整，因为为无论是从从员工了解解公司还是是从公司了了解员工的的角度来说说，都比外外界招聘更更有效；同同时，也是是给予内部部
6、员工优先先的职业发发展机会。在在内部无合合适人选时时，就要考考虑从外界界招聘。招聘新员工工有两种情情况：第一种情况况： 因因为业务发发展，新增增加的全新新岗位。由于在以前前的工作中中没有这个个岗位，所所以作为主主管，首先先要和人力力资源部门门一起协商商制定好这这一新增岗岗位的岗位位说明书，并并调整部门门的组织结结构图。岗位说明书书是招聘员员工的前提提，因为：有了岗岗位说明书书，才能明明确该岗位位的职责，不不至于和现现有的岗位位有职责重叠，有有时还可以以通过岗位位分析发现现这一职位位原可以和和别的职 位合并而并并不需要新新设。有了岗岗位说明书书，才能比比较合理地地确定这一一岗位的薪薪资水平。有了
7、岗岗位说明书书，才能确确认该岗位位对申请人人的的任职职资格要求求。有了岗岗位说明书书，才能有有的放矢，对对照任职资资格，选聘聘合格的申申请人。第二种情况况：因原有岗位位的任职员员工离开需需他人接替替，或是同同一岗位业务量增大大，需要更更多的人手手。这种情况相相对简单，只只需重新审审视原岗位位说明书，如如果无需调调整或改变变，按照原原岗位执行行即可。一般说来，在在媒体、网网络或招聘聘会等发布布招聘广告告，收集申申请人的资资料及初步步的筛选工工作都会由由人力资源源部门负责责完成。作作为主管选选聘人员，从从发出人员员需求计划划后，往往往会从面试试应聘者开开始。面试是能否否招聘到合合适人选的的关键。事
8、事实上，人人员面试是是需要一定定技能的复复杂程序。这这个程序分分为三个阶阶段：计划主持后续行动第一阶段：计划 面面试前的计计划至少应应包括以下下内容： 尽量多地收收集有关被被面试人的的材料。 特别别要针对该该岗位说明明书，考察察申请人的的技能、经经验、学历历、 年龄龄等是否适适合该岗位位的要求，审审查申请人人的推荐信信等。一般般来说，人人力资源部部门会提供供这方面较较为详细的的申请人资资料，问题题是作为负负责面试的的主管，在在面试前必必须仔细阅阅读这些材材料，并努努力寻找工工作背景和和经验都基基本符合要要求的应聘聘者。 根据岗位要要求及申请请人具体情情况，准备备一份书面面的面试提提纲。 准备面
9、面试提纲的的关键是： 只只问与你将将补人的岗岗位直接相相关的问题题。 问问题要能够够帮助你决决定被面试试人是否具具备该岗位位所需的技技能、个人人素质、经经验、 知识等等。 问问题宜简短短明了。 问问题应以能能够引发讨讨论的开放放式问题为为主，尽量量少问封闭闭式问题。 不不要问有关关个人隐私私或与工作作无关的问问题。 下列问问题是面试试者经常会会准备的问问题： “请介介绍一下你你前一个（或或目前）工工作的职责责？” “你认认为自己能能够从事那那份工作所所依靠的最最主要技能能是什么？” “你喜喜欢那份工工作的哪些些方面？” “介绍绍一下令你你感到最自自豪的成就就？” “你觉觉得自己工工作中哪部部分
10、是令你你最困难的的？” “你在在以往的工工作中，给给你的主管管和同事的的印象如何何？” 准备面试地地点。选择择一个舒适适又正规的的房间，能能与被面试试人面对面面坐下来谈谈话，要保保证在面试试期间不受受电话或他他人干扰。 要给面试留留出足够的的时间。第二阶段：主持面试试 对任任何求职者者都应考虑虑两个最重重要因素： 一是是求职者的的工作技能能和经验 一是是求职者的的人品 对求求职者的工工作技能和和经验会因因不同的岗岗位有所不不同，而且且比较容易易通过工作作背景、教教育培训的的经历等，在在面试中去去了解和掌掌握。任何求职者者，无论职职位的高低低，对人品品的要求却却是一样的的，合格的的员工都应应具有
11、这样样的品质：积极的的态度。一一个自信能能完成某项项工作的人人通常能够够完成它。勤勉刻刻苦。那些些有活力且且精力充沛沛的人不会会被工作压压垮。友善人人际。能与与他人和睦睦相处的人人工作才会会得心应手手。雄心勃勃勃。有目目标、有梦梦想、敢于于创新的员员工总能为为目标的实实现找到办办法。诚实。那些些对过去的的经历撒谎谎或竭力掩掩盖事实的的人，在为为你工作时时也会 那那么做。虽然主管知知道应该了了解求职者者什么样的的个人素质质，而且人人力资源部部门也会提提供人格、个个性等方面面的测试工工具，但主主管并不是是心理学家家，有时判判断起来还还是很困难难的，在这这个问题上上，有时不不妨相信你你的直觉。 主持
12、面试试时请按照照以下步骤骤：面试开始始 介绍你你自己、对对面试人表表示欢迎。 用二分分钟时间互互相了解、寒寒喧，帮助助对方放松松。 解释面面试的目的的及时间。正式面试试 向被面面试人介绍绍企业及招招聘岗位的的情况。 按照事事先拟定的的提纲问问问题。 聆听被被面试人的的回答，在在面试过程程中，你应应该用百分分之八十的的时间去听听。 如果你你没有确定定被面试人人是否具有有某一能力力，可以让让他举例具具体说明。 做一些些必须的记记录。 观察你你面试的对对象，候选选人应该表表现出职业业素养：利利落、热情情、整洁、目目 视对方方、举止得得体面试的结结束 询问被被面试人是是否还有问问题或疑问问。 告诉被被
13、面试人何何时能作出出决定以及及是否由你你告诉他结结果。 感谢被被面试人花花时间参加加面试。第三阶段：后续工作作 检查笔笔记，回顾顾面试内容容，添加没没有当场记记下来的情情况。 填写公公司公司结结构化面试试的表格、面面试评价表表等，并翔翔实地写下下雇用或不不 雇用用的理由。 向人力力资源部门门和你的主主管反馈并并讨论面试试情况。 新员工工引导 许许多主管都都认为新员员工上班的的第一天没没什么特别别，无须有有什么引导导或培训，这这是个绝大大的错误。权权威的统计计数字表明明，在试用用期主动离离职的人员员中，244%和新员员工引导不不当有密切切关系。新员工开始始第一天的的工作会感感到既兴奋奋又不安。他
14、他们对公司司或主管的的看法也就就从新员工工入职培训训开始。用用令人激动动、计划周周到的就职职引导迎接接这些新员员工，他们们会感到受受重视和欢欢迎，这也也是宣传公公司文化、管管理体制的的一个绝好好机会，千千万不要错错过。 新新员工引导导一般分为为二个部分分： 公司司概况培训训 具体体岗位培训训 公公司概况培培训帮助新新员工了解解组织的整整体情况，使使他对公司司的价值观观和经营哲哲学建立一一个坚实的的基础。帮帮助新员工工理解他的的岗位对于于整个公司司的重要性性，消除新新员工的紧紧张与不安安，从而建建立自尊与与自信。同同时让新员员工初步掌掌握岗位工工作所应了了解的情况况，尽快进进入角色，投投入工作。
15、 公公司概况的的培训都由由人力资源源部门在新新员工报到到上班的第第一天进行行，主要内内容包括： 公公司概况、产产品及服务务、部门及及人员组成成、员工守守则、办公公区管理、劳劳动合同、公公司政策与与汇报程序序、员工法法律承诺、考考勤、假期期规定、薪薪酬福利等等等。具体岗位培培训应由用用人部门主主管在新员员工报到的的第一天进进行。在新新员工报到到前，作为为主管，首首先要作下下列准备： 为新新员工准备备办公必须须的场所、办办公（工作作）用品 通知知现有员工工，预告新新员工上班班的日期 具体的岗岗位培训内内容： 向新新员工介绍绍部门的人人员并导游游相关部门门 介绍绍新员工的的岗位在公公司组织结结构中的
16、位位置。 给新新员工岗位位说明书，同同他一道讨讨论一遍。 强调调新员工的的岗位对整整个公司的的重要作用用。 讨论论新员工将将接受的培培训、岗位位的晋升机机会和职业业生涯发展展。 讨论论新员工近近期的工作作安排，并并表明你期期望他达到到的绩效水水平。 交待待工作程序序。并说明明你会帮助助他解决工工作中的问问题。 第第一天的新新员工引导导结束后，你你还可以指指定本部门门内一位有有经验的资资深员工作作为指导者者，在新员员工试用期期，就一些些具体问题题给予帮助助，并让新新员工观察察指导者的的工作技巧巧和方法。但但是，你是是这个部门门的主管，要要对这个部部门的绩效效负责。所所以，即便便如此，你你也还要在
17、在日常工作作中不断地地给予新员员工适当的的引导。好的开始是是成功的一一半，从新新员工开始始，日后能能否成为你你得力的属属下或得到到提升发展展，新员工工引导非常常重要。如何处理理试用期间间不符合录录用条件的的新员工作为主管，都都希望来到到本部门的的新员工在在试用期间间绩效优良良，符合任任职岗位的的要求，但但事实并非非如此，尽尽管我们在在招聘过程程中经过面面试、测评评等很多程程序，还是是会有员工工在试用期期间被发现现不符合录录用条件。部部门主管在在处理这一一问题时应应遵循以下下原则： 要有意识在在工作安排排上全面考考核试用员员工的工作作能力、工工作品质、职职业精神等等，并做好好考核记录录。 试用期
18、间发发现员工不不胜任工作作或不符合合录用条件件，要及时时和上一级级主管和人人力资源部部门沟通，取取得共识。 提供不胜任任或不符合合录用条件件的书面资资料。 和员工本人人沟通，明明确终止试试用的日期期及原因。 最后一条，也也是最重要要的一条。在在谨慎考核核的基础上上，不要拖拖延，及时时处理不胜胜任或不符符合录用条条件的员工工，不必等等到试用期期将满才来来处理，那那样会很被被动。 绩效效管理 员员工正式进进入工作以以后，你就就要开始依依据岗位位说明书和和本部门工工作计划，实实行绩效管管理。 绩绩效管理，是一种比较科学的管理方法，在西方发达国家的现代企业中广泛运用。对主管来说，它不是一套强加于你的复
19、杂的表格，它是一种管理方式、一种工具、一种流程，可以让你和你的部属有效地达成部门计划目标。绩效管理，是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个具体岗位的目标；主管根据本部门实际，依据每个岗位的职责，与员工商讨，制定一定时期内（一般为一个年度）该员工的工作目标，拟定目标计划书；在日常管理中，主管与员工共同跟踪、修正、落实、考核，在全过程沟通互动中达成绩效目标。通过绩效管管理，能够够帮助主管管和员工达达成这样的的目标： 利用企业组组织系统，逐逐层分解，设设定目标，形形成目标体体系，使各各部门直至至每位员工工均有明确确的工作目目标和衡量量标准。 绩效管理强强调各级员员工的参与与，可以激激发员工的
20、的工作热情情，开发员员工潜能。通通过绩效的的日常管理理，不断进进行跟进、沟沟通、反馈馈、表扬，使使员工积极极主动地寻寻找差距，改改进工作，从从而提高组组织的整体体绩效。 为奖惩晋级级，薪资调调整提供重重要依据 为确定员工工个人发展展计划和培培训发展计计划提供重重要依据。绩效管理不不同于以往往的人事考考核，不能能凭印象，更更不是秋后后算帐。作作为主管，要要真正发挥挥绩效管理理的作用，以以下是你要要遵循以下下原则： 客观观具体原则则。不能主主观、武断断。绩效管管理要“对事不对对人”， 公允允求 实，不感感情用事，不不笼统抽象象，注重事事 实材料料和具体例例证。 沟通通激励原则则。不能动动不动就横横
21、加指责，把把员工搞得得灰溜溜的的。绩效管管 理全过程程中，主管管应与员工工形成相互互尊重、信信任的绩效效伙伴关系系，及时 沟通，在在反馈中主主管应激励励员工，激激发员工自自身的热情情和潜能。 公开开原则。绩绩效管理中中，应使员员工随时明明白主管对对自己的评评价和期望望， 绩效评估估的结果应应让员工本本人阅知，并并使其有申申辩和解释释的机会。绩绩效 评估重在在发现和确确认员工可可以改进和和提高之处处并在日后后的工作中中改进。 与奖奖惩联系原原则。绩效效评估的结结果，应作作为薪资调调整、晋级级、奖惩、培培 训发展的的重要依据据。其中工工作业绩评评估是奖金金发放、薪薪资调整和和晋级及 工作改善善的主
22、要依依据，能力力评估是培培训发展和和晋级的主主要依据 。 绩效管管理的内容容 集集团公司制制定了一整整套绩效管管理程序，为为各级主管管提供了有有效的人员员管理工具具。一、 订年度目标标计划 根根据集团公公司年度工工作计划和和本部门工工作职责，分分解、确定定本部门的的年度目标标计划及你你的每一个个部属的目目标计划。填写“绩效效管理表11”，根据本本部门目标标计划，依依据每位员员工的岗位位说明书确确定的工作作职责，与与员工共同同商讨确定定他的目标标计划（含含权重、内内容、品质质标准、时时效要求等等），作为为本年度对对他进行绩绩效管理的的依据。 员员工的目标标计划是他他本年度的的主要工作作的约定，制
23、制定得好就就可以充分分让他发挥挥潜力。目目标高不可可及，员工工就会失望望而放弃努努力；目标标太低就会会失去挑战战性，员工工也会丧失失工作意愿愿。好的目目标应该是是：超过员员工本人的的能力，但但使使劲蹦蹦一下还能能够得着，所所谓“跳起来摘摘桃子”。这样，就就既有挑战战性、激励励性，又有有现实可能能性。 员员工的目标标计划商定定后，主管管与员工共共同签字，各各保留一份份。 你你还要和员员工一起分分解年度目目标计划：制定出季季度、月目目标计划，更为重要的是要同时制定出完成计划的具体措施，保证目标计划能够执行。二、 日常绩效管管理 目标标计划只为为绩效管理理提供了一一个基础。但但它毕竟只只是一个开开头
24、，大量量细致、具具体的工作作也要随之之跟上并要要持之以恒恒。日常的的绩效管理理，主要是是工作反馈馈、辅导。这这样，员工工就能及时时了解自己己工作的情情况和你的的期望，迅迅速进行调调整，绩效效管理才会会能够体现现在实处，你你和部属才才能形成良良好的绩效效伙伴关系系，才会建建立有机的的绩效管理理团队。 作作为主管，你你应全过程程及时与员员工保持沟沟通，对其其积极的绩绩效表现予予以肯定，对对其不足之之处提出改改进的期望望和意见，要要避免秋后后算帐；随随时将重要要的反馈、辅辅导、表扬扬等在“绩效管理理登录表”上进行登登录，必要要时附上材材料附件。 在在目标计划划实施过程程中，如出出现客观情情况发生重重
25、大变化等等因素，主主管和员工工本人都可可依据实际际情况提出出修正目标标计划的意意见，经上上一级主管管签批后，将将变更内容容附于原目目标计划后后。 员员工亦可根根据岗位职职责和工作作实际，自自主提出一一些计划外外工作目标标，经你批批准后实施施。三、 绩效回顾 除除了及时的的沟通、反反馈外，你你应该有意意识地与员员工一起进进行一些阶阶段性的绩绩效回顾。 你你应定期（最最好每季度度一次）与与部属进行行绩效回顾顾。绩效年年度中期，必必须进行一一次比较全全面的绩效效回顾。 下下列情况下下，作为主主管也应对对员工进行行专项绩效效回顾： 试工工人员在试试用期满前前一五日，由由其直接主主管或部门门主管对其其做
26、试工期期 绩效评估估，并将评评估意见报报人力资源源部门审核核，作为是是否转正的的依据。 员工工岗位调整整或晋升，由由其部门主主管对该员员工进行绩绩效评估，（晋晋升评 估还应有有人力资源源部门参与与）。 参与与专项工作作的员工在在该项工作作结束后，主主管应对员员工进行专专项工作评评 估，作为为年终绩效效评估的组组成部分。四、 年终绩效评评估 这这是最为正正式的评估估，与员工工的薪资和和培训发展展等均有较较大的关系系，员工非非常看重，因因此你必须须认真对待待。每年年终，人人力资源部部门都会就就本年度的的绩效评估估做出整体体的安排，确确定一些具具体事项，虽虽然每年度度都会有一一些调整，但但基本会包包
27、括以下内内容： 自我评评估 每每年11月底，组组织员工对对照本人的的目标计划划填写自我我评估，回回顾自己一一年来各项项目标达成成情况，准准备有关材材料，说明明遇到的一一些特殊情情况，表明明个人的发发展期望，为为你了解员员工遇到的的特殊情况况和个人期期望提供参参考。 绩效面面谈内容这是绩效管管理过程中中的高潮，是是重头戏。绩效面谈应应包括的内内容：业绩。包括括计划目标标达成情况况，主管追追加项目、员员工自发提提出项 目和和专项工作作能力。包括括本岗位能能力、潜在在能力等培训发发展计划。 绩效面面谈的原则则 绩效面谈旨旨在肯定成成绩、寻找找不足及改改进方向、开开发员工潜潜力，因此此，你一定定要在温
28、和和轻松的气气氛中与员员工进行平平等客观的的建设性沟沟通。 你要根据日日常积累的的员工绩效效材料和员员工自我评评估，事先先认真进行行绩效面谈谈准备。 要阅看该员员工的岗岗位说明书书、年初初计划目标标、“绩效管理理登录表”、员工自自我评估、计计划外任务务达成情况况、客户等等相关人员员意见、考考勤记录等等其它可能能用得着的的材料。 确定面谈内内容要点，必必要时要有有书面的面面谈提纲。 确定面谈时时间和地点点，并提前前（2-44天）通知知该员工。时时间安排上上要宽裕，不不可给人以以挤时间、抽抽空赶时间间的感觉；地点选择择上要注意意安静、不不受打扰。 面谈对沟通通技巧有较较高要求，你你必须完全全听懂员
29、工工的意思、恰恰当地表达达自己的看看法、主导导面谈的节节奏、内容容和气氛。 首先要营造造一种和谐谐、轻松、建建设性的气气氛，在座座位摆放上上不要居高高临下，正正式开谈之之前最好有有点“小菜”式的几句句闲谈以舒舒缓员工的的紧张情绪绪。 在面谈中你你要少说多多听。认真真地聆听，适适当地给以以点头等回回应，重要要之处你应应作记录。让让员工充分分地畅谈，不不要横加指指责，不要要造成对立立、争执、冲冲突，不要要强迫对方方认同，适适时地对双双方达成共共识的地方方进行归纳纳、总结。 对员工的成成绩要不吝吝表扬，明明示你的欣欣赏；对不不足之处和和存在的问问题，要客客观、具体体、恰当地地指出，让让员工有机机会解
30、释、申申述，要用用换位思考考的方式体体谅对方的的实际困难难程度。 对问题要客客观理性地地面对，作作为主管，首首先应该承承担责任。要要当教练，别别当审判长长；要从建建设性的角角度出发，向向前看改善善工作的可可能和方法法，不要让让员工感到到头顶老悬悬着惩罚的的利剑。 结结束前要进进行面向未未来的总结结，要在愉愉快的气氛氛中结束面面谈。五、填写绩绩效管理表表主管根据绩绩效面谈情情况填写绩绩效评估和和培训发展展计划，由由你和员工工签署意见见后报审核核主管阅。汇汇总后统一一交人力资资源部门。(参见绩效管理表1&2&3)六、 申诉程序在绩效管理理中，员工工如有问题题不便向你你反映或向向你反映后后你不能解解
31、决，员工工可越级向向上反映或或到人力资资源部门反反映。x 绩效管管理与员工工培训发展展绩效评估的的主要目的的是：找出工工作中需改改善之处，并并确认下期期工作目标标。指明员员工知识或或技能等的的不足，制制定员工培培训发展方方案。员工有有晋升的潜潜能，以更更高岗位的的水准制定定他的发展展计划。公司年度目标计划附： 绩效管管理流程图图 部门工作职责 部门年度目标计划职务说明书员工目标计划 跟踪管理反馈/辅导/表扬定期回顾/专项回顾 年终绩效评估自我评估、主管评估面谈签字/汇总多角度测评专项工作绩效考核3、年度绩效考核修正/新增 下期工作目标计划薪资/晋升/培训等参考依据 薪资资管理 薪资管理是是人员
32、管理理中的重要要内容，从从公司的角角度来看，薪薪资制度是是为配合公公司经营发发展方向而而制定的，保保持企业在在人才市场场上具有竞竞争能力，能能够获得适适合企业发发展的劳动动力；同时时能够激发发员工潜能能，创造高高效、和谐谐的劳资关关系。大部分主管管可能认为为，员工薪薪资管理的的所有工作作都是由人人力资源（人人事）部门门来完成的的，而在现现代企业的的运作中，人人力资源部部门所要做做的只是要要根据企业业发展状况况，确定整整体薪资水水准、内部部薪资结构构及具体的的管理办法法。而对于于主管来说说，薪资是是激励、奖奖惩你的部部下手段之之一，可用用来协助主主管进行人人员管理。新进员工工薪资的确确定在“招聘
33、与与选人”，我们已已经知道作作为主管如如何去选聘聘新员工，根根据新进人人员的岗位位说明书及及职位级别别，就可以以确定新员员工的工资资级别。员员工试用期期满，主管管需要根据据试用期间间的绩效考考核结果，建建议员工转转正后的薪薪资级别，并并和员工本本人沟通说说明。确定员工的的薪资级别别，在考虑虑绩效的基基础上，主主管还要考考虑为员工工日后再加加薪留有余余地，“一步到位位”的做法对对于员工激激励并没有有太大的好好处。员工薪资资调整员工的薪资资调整就象象一把双刃刃剑，运用用得当，能能够起到很很好的激励励作用，如如果运用不不当或显失失公平，则则会给工作作带来很大大的困扰。薪薪资调整当当然就有加加薪和减薪
34、薪何时调整整、给谁调调整、调整整的幅度如如何，这些些都是作为为主管的你你必须掌握握的。一、定期的的薪资调整整公司每年一一度的整体体薪资调整整考虑的因因素很多，诸诸如公司整整体经营状状况、通涨涨水平、人才才市场竞争争状况等等等，但具体体到每一位位员工的薪薪资调整，则则主要会与与绩效水平平和服务年年限有关。也也有的只和和绩效有关关，而服务务年限则体体现在员工工的福利方方面。作为主管，要要在绩效评评估的基础础上，公正正地提出部部门内员工工的薪资调调整建议，并并说明每位位员工的薪薪资调整原原因和依据据，提供上上一级主管管审定。这这一工作对对主管来说说并不轻松松，要保证证真正努力力工作且绩绩效优秀的的员
35、工能够够加薪，未未完成目标标计划的员员工不加薪薪或减薪，最最终的目的的是要激励励所有员工工都更加投投入工作，提提高绩效。二、非定期期的薪资调调整非定期的员员工薪资调调整一般都都是由主管管来提出的的，这种调调整正是作作为主管的的权力与责责任，在以以下的情况况下主管可可提出员工工的薪资调调整建议。 员工阶段性性绩效考核核以后，或或是结束某某一专项工工作，在此此工作中你你的部属绩绩效很出色色或者很差差，这时你你需要将绩绩效考核结结果和薪资资调整的建建议一起报报人力资源源部门和你你的上一级级主管，经经过审核确确认后执行行。当然，这这种情况下下，一次性性奖励的方方式也是可可取的，你你可以根据据实际情况况
36、选择并建建议如何操操作。 员工岗位调调整。尽管主管建建议了员工工的薪资调调整，但在在获得最后后的批准之之前，不应应对员工有有所承诺，但但是你要让让绩效优秀秀的员工感感到你会尽尽量考虑他他们的加薪薪，让绩效效较差的员员工感到减减薪也在情情理之中。 辅导与与培训 培训能使员员工工作更更富有在效效，企业也也因此得到到发展。作作为主管，无无论是你在在工作岗位位辅导属下下，还是派派他去参加加其它的培培训课程，发发现员工的的培训需求求并向员工工提供适当当的培训是是你的最重重要职责之之一。部属的工作作绩效好坏坏和主管对对他的培训训有着密切切的关系，同同时，培训训与辅导部部属也是主主管个人成成功的关键键。因为
37、训训练有素的的员工队伍伍会让你的的部门工作作得心应手手，部属出出色的工作作绩效实际际上也是对对主管的莫莫大赞誉。所所以，主管管首先应该该是合格“培训师”，是“教练”。作为员工的的直接主管管，和人力力资源部门门在员工培培训上各自自承担不同同的责任，人人力资源部部门主要负负责拟定各各项人力资资源政策及及发展战略略，为各业业务部门提提供人力资资源方面的的专业服务务，而各业业务部门主主管是真正正的人力资资源管理者者与开发者者。部属应应该参加什什么样的培培训，在工工作中应该该得到什么么样的指导导，都是在在人力资源源部门的支支持下由直直接主管来来负责的。 培培训要针对对员工工作作本身，讲讲求实际，下下列情
38、况可可能通过其其它的途径径能更好地地解决，而而不一定能能通过培训训来解决： 员工工不适合他他的工作岗岗位 工作作环境或设设备、材料料达不到要要求 员工工的工作积积极问题 不正正确或不合合适、不明明确的岗位位任务 员工工的才能未未能充分发发挥 员工工工作意愿愿不高 每每一位员工工都希望能能做好工作作并在工作作中得到发发展，身为为主管，要要做好培训训工作，首首先能够发发现员工真真正的培训训需求，就就是员工需需要什么样样的培训。 真真正的培训训需求是可可通过培训训解决的绩绩效差距的的存在，这这是培训的的前提。一一方面，员员工未能达达到工作目目标，可能能是因为工工作技能的的缺乏，可可以通过培培训来解决
39、决，另一方方面，员工工需要承担担更多的责责任或工作作，到更高高的岗位，需需要新岗位位的技能而而产生的培培训需求。 员员工的培训训一般都要要经过五个个步骤： 获取培训需需求 制定培训计计划 进行培训或或辅导 辅导实习 后续指导与与跟进 获取培培训需求主管可以从从以下几个个方面获得得员工培训训需求：员工绩绩效评估中中表现出的的工作目标标与绩效的的差距，可可以通过培培训解决的的 部分。职务说说明书对任任职者的要要求是否达达到员工个个人职业发发展所缺乏乏的技能工作规规范、程序序中对员工工的要求产品知知识、业务务方面技能能新的工工作项目中中需要培训训人员的部部分制定培训训计划写出培培训目标培训目标指指出
40、学员在在培训期满满后应掌握握什么知识识和能够完完成哪些任任务。明确的岗位位描述和目目标计划是是培训前必必须确认的的。制定分分步计划 员工的现现有知识或或技能水准准如何？他他必须再学学习哪些知知识和技能能，对如 何帮助员员工获得完完成任务所所需的知识识和技能作作出详细的的计划。此此计划将 分步骤逐逐项写下你你将在培训训中采取的的行动。决定培培训方法 让让员工掌握握你将在培培训中提供供的知识/技能的最最佳方式是是什么？是是有计划的在职辅导导，还是参参加公开课课程，或是是请培训部部门提供帮帮助？无论论是采用何种培训训方法，主主管有责任任保证受训训员工能够够达到培训训的目的，真真正解决了培训训需求中的
41、的问题。因因为你和受受训员工要要一起伴随随这一培训训成果很长一段时时间。制定培培训日程表表选择培培训时间及及方式等 进行培培训或辅导导帮助员员工做好心心理准备打消员工的的不安，调调动他们的的学习积极极性。办法法是向他们们说明他们们的工作在公司的的整体经营营中处于什什么位置以以及为什么么这些工作作很重要。和和员工共同分析析为什么要要培训，以以及培训后后的具体改改进计划，从从员工的工工作角度出发去去考虑问题题、解决问问题。开始培培训 辅导实实习和员工工共同探讨讨培训的收收获以及能能够在工作作中应用的的地方，和和员工一起起 制制定改善工工作的计划划。提供员员工适当的的环境和条条件，能够够应用所学学，并在工工作中理解解、加深。任何知识、技技能如果不不在工作中中得以应用用，就不能能成为员工工自己的，而而且培训的效效果也就无无从体现。辅导员员工在培训后的的改进过程程当中，员员工有所应应用并取得得进步时，应应给予称赞赞。要不断地检检查和跟进进，保证学学员是在改改善和提高高。不能急急于求成，让让员工按照照承诺的进进度去做即即可。你不不可以代替替员工本 人人去工作。 后续指指导一次培训并并不等于大大功告成，改改变往往是是循序渐进进的。培训训是一个永永无止境的的过程，信信息时代，知知识与技能能的老化是是