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1、预算管理办法第一章总则第一条 通过编制成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)及各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度经营计划，并对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。第二条 全面预算是实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为集团公司与各子公司设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合总体战略目标及预算的要求。第三条 通过编制制全面预预算，使使集团公公司各级级管理层层必须认认真考虑虑完成经经营目标标所需的的方法与与途径，并对市市场可能能出现的的变化做做好准备备，促进进各类资资源的有有效配置置，提高高资源利利用效率率。第四条 全面
2、预算算是各级级管理层层进行事事前、事事中、事事后监控控的有效效工具，通过寻寻找经营营活动实实际结果果与预算算的差距距，可以以迅速地地发现问问题并及及时采取取相应的的解决措措施。通通过强化化内部控控制，降降低了日日常的经经营风险险，加强强对费用用支出的的控制，有效降降低营运运成本。第五条 本管理办办法适用用于集团团公司及及各控股股子公司司，参股公公司可参参照执行行。第二章 预算算管理的的组织体体系第六条 集团公司司董事会会是全面面预算管管理的决决策机构构。董事会会负责依依据集团团公司的的发展战战略，结结合股东东的具体体期望收收益、经经营环境境、经营营计划等等因素审审议、批批准集团团公司年年度预算
3、算。第七条 总裁办公公会预算算会议是是实施全全面预算算管理的的管理机机构，为为非常设设机构。预算会会议人员员构成：总裁、经营层层成员、子公司司总经理理、子公公司财务务负责人人以及执执行部门门相关人人员。（平日日总裁办办公会预预算会议议出席人人员可简简化）第八条 预算会议议行使以以下权责责：（1） 审议、确确定年度度预算目目标、预预算编制制方针和和预算程程序，报报董事会会批准；（2） 审定财务务中心提提交的总总预算和和各部门门及子公公司的年年度预算算，上报报董事会会，经董董事长签签批后下下达正式式预算；（3） 批准财务务中心审审议提交交的预算算调整、修正方方案；（4） 协调、裁裁定预算算重大冲冲
4、突；（5） 对预算运运行状况况实施整整体监控控；（6） 审议与预预算执行行情况挂挂钩的考考核及奖奖惩办法法和方案案，报董董事会批批准。第九条 集团公司司预算管管理部门门是财务中中心，内设专专门岗位位，负责责全面预预算管理理文件编编撰、预预算指标标的测定定、预算算的汇总总、最终终预算任任务的下下达、预预算过程程的监督督和结果果的评价价等全局局性组织织工作和和汇总编编制工作作。其中中财务总总监总体体负责组组织预算算的审核核、平衡衡、编制制、监督督执行、调整、分析反反馈工作作；财务务中心负负责预算算的具体体编制、监督执执行情况况、收集集数据、分析汇汇报等工工作。第十条 财务中心心有以下下权责：（1）
5、 设计预算算指标体体系，将将总裁办办公会预预算会议议提出的的预算总总目标对对各职能能部门和子子公司进进行分解解、下达达；（2） 共同审议议各职能能部门和和子公司司上报的的年度预预算草案案，审核核这些方方案是否否符合集集团公司司总体的的方针、目标，是否充充分展示示发展前前景和管管理潜力力，对彼彼此之间间的冲突突进行协协调，讨讨论通过过各职能能部门和和子公司司预算草草案或驳驳回重编编。在此此基础上上，形成成初步确确定的方方案，报报总裁办办公会预预算会议议审议；（3） 在预算执执行过程程中，及及时搜集集信息，提供预预算推进进中的各各种动态态分析报报告，在在规定的的权责范范围内处处理相关关问题；（4）
6、 预算期结结束后，配合相相关部门门进行预预算评价价，向总总裁办公公会预算算会议提提交本年年度预算算工作的的分析报报告；（5） 对有关部部门提出出的预算算修改、调整方方案作出出初步判判断并提提出意见见；（6） 组织预算算的培训训工作；（7） 向预算编编制、执执行单位位提供技技术支持持，提出出改进预预算工作作的意见见；（8） 拟定集团团公司预预算管理理办法及及相关制制度，报报总裁办办公会预预算会议议审批。第十一条 预算管理理涉及面面广、业业务交叉叉点多，各有关关部门必必须做到到分工协协作、职职责明确确、充分分沟通、密切配配合。通通过逐级级分解、下达预预算指标标，明确确各级预预算编制制和管理理责任人
7、人，形成成预算编编制和管管理的组组织体系系。第三章 预算算的编制制第十二条 集团公司司采取自自上而下下下达预预算编制制目标、方针，自下而而上编制制预算，由财务务中心平平衡汇总总编制预预算的预预算编制制程序。第十三条 预算期指指预算的的执行期期，为每年年的1月月1日至至12月月31日日。第十四条 预算的编编制工作作期指实实际编制制预算的的时间。年度全全面预算算应在预预算期上上一年度度的111月开始始着手编编制。第十五条 预算编制制要在董董事会和和总裁办办公会预预算会议议制定的的编制方方针指导导下进行行。第十六条 预算方针针有：（1） 目标利润润规划方方针（目目标利润润由总裁裁办公会会制定并并由集
8、团团公司董董事会审审批）；（2） 收入预算算编制方方针；（3） 成本预算算编制方方针；（4） 费用编制制方针（对于日日常费用用，建议议采用固固定预算算，即按按部门编编制人数数确定每每人办公公费费用用；对于于专门的的部门职职能，建建议采用用零基预预算，重重新审核核部门专专项职能能的必要要性并制制定预算算额）；（5） 投资与开开发费用用预算方方针（建建议采用用零基预预算）；（6） 筹资方针针；（7） 预算调整整方针；（8） 其他基准准（公司司费用分分摊基准准、业绩绩评价基基准、预预算外费费用考评评基准方方针等）。第十七条 预算编制制程序（1） 在编制预预算之前前，财务务中心、总裁办办公室、审计中中
9、心及其其它相关关职能中中心和各子公司司要做好好各项准准备工作作，包括括组织调调查研究究，检查查、总结结到目前前为止报报告期内内经营计计划及预预算的执执行情况况，预测测本报告告期经营营计划和和预算的的总体执执行情况况，测算算有关指指标数据据，研究究预算期期发展的的趋势等等。（2） 每年111月第一一个工作作日总裁裁办公会会预算会会议根据据董事会会批准的的集团公公司发展展战略确确定下年年度的预预算目标标。（3） 财务中心心制定详详细的预预算指导导文件，在预算算制定程程序启动动时下发发。（4） 采用经营营计划和和预算统统一编制制的原则则，预算算必须以以经营目目标和经经营计划划为依据据，必须须与经营营
10、计划相相匹配并并综合平平衡集团团公司的的财务状状况。（5） 各部门和和子公司司在全面面分析以以前年度度及报告告期预计计各项财财务收支支情况的的基础上上，结合合预算年年度经营营环境的的变化、年度经经营目标标、预算算目标和和提高内内部经营营管理水水平的要要求，按按照务实实的原则则，合理理测算年年度各项项收支，按照预预算指导导文件的的要求编编制预算算年度的的各项预预算草案案交主管管领导初初审，由由主管领领导提出出意见并并进行修修改。（6） 每年111月200日之前前，各部部门和子子公司将将审核后后的预算算草案(包括编编制说明明)上报报财务中中心。（7） 在财务总总监的统统一领导导下，总总裁办公公室相
11、关关人员协协助财务务中心进进行各部部门预算算汇总平平衡，对对预算的的制定进进行沟通通、修改改后，编编制出集集团公司司年度财财务预算算初稿，包括现现金预算算表、预预计资产产负债表表、预计计损益表表、预计计现金流流量表及及其他有有关资料料，提交交总裁办办公会预预算会议议审议。（8） 12月115日由由总裁主持持年度预预算会议议，审议议各部门门及公司司整体预预算。（9） 总裁办公公会预算算会议将将通过审审核的预预算提案案报董事事会审批批，经批批准的预预算方案案，于每每年的112月300日正式式下达给给各部门门及子公公司。第十八条 年度预算算会议细细则（1） 会前准备备：财务务中心提提前两周周下达集集
12、团公司司总体财财务目标标期望值值、会议议议程、规则和和材料要要求；各各单位提提前1周周准备好好材料。（2） 参加人员员：总裁裁、经营营层成员员、各子公司司总经理理以及各各子公司司财务负负责人。（3） 召开时间间：12月中旬。（4） 会期为：一到两两天。（5） 主要议程程1) 总裁介绍绍集团公公司的总总体经营营目标和和财务目目标并向向各单位位进行分分解；2) 各单位汇汇报各自自计划，接受与与会人员员质询，明确修修改方向向；3) 总裁总结结发言，明确各各单位计计划修改改完成时时间；4) 最后总裁裁宣布闭闭会。（6） 会议规则则1) 各单位的的呈报图图表采用用标准格格式；2) 质询以及及对质询询的回
13、答答应以事事实和数数据为基基础；3) 质询对事事，不针针对人；4) 与会人员员对各单单位计划划有质询询权，总总裁对修修改要求求有最终终决定权权；5) 预算会议议必须形形成明确确的预算算修改意意见，并并形成会会议记录录，与会会人员签签字认可可。（7） 会后事项项1) 财务中心心分发预预算会议议对于各各部门和和子公司司预算修修改的要要求和时时间表；2) 财务中心心跟踪预预算的修修改，重重新汇总总，直至至与集团团公司的的要求达达成一致致；3) 将重新汇汇总编制制的预算算报总裁裁办公会会预算会会议批准准。第十九条 预算编制制时，集集团公司司预留一一定比例例的预备备费作为为预算外外支出。第四章 预算的的
14、控制与与分析第二十条 预算控制制方法原原则上依依金额进进行管理理，同时时运用预预算项目目管理、数量管管理的方方法。第二十一条 金额管理理：从预预算的金金额方面面进行管管理。第二十二条 预算项目目管理：按预算算的项目目进行管管理，不不同预算算项目之之间不得得相互充充抵。第二十三条 数量管理理：对一一些预算算项目除除进行金金额管理理外，从从预算的的数量方方面进行行管理。第二十四条 下达的预预算指标标是与业业绩考核核挂钩的的硬性指指标，一一般情况况不得突突破。预预算指标标是制订订业绩合合同和考考核设计计方案的的重要依依据，根根据预算算执行情情况对责责任人进进行考核核、奖惩惩。第二十五条 成本、费费用
15、预算算如遇特特殊情况况确需突突破时，必须提提出申请请，说明明原因，经总裁裁办公会会预算会会议审批批纳入预预算外支支出。第二十六条 预算剩余余可以跨跨月转入入使用，但不能能跨年度度。第二十七条 当各部门门或子公公司之间间发生利利益冲突突，且其其负责人人之间协协调无效效时，应应将有关关事项报报经集团团公司财财务中心心协调，协调无无效时由由其上报报总裁办办公会预预算会议议仲裁。总裁办办公会预预算会议议做出仲裁裁决议后后，通过过财务中中心下达达“预算仲仲裁决议议书”给相关关部门。仲裁决决议一经经形成，各部门门须无条条件执行行。第二十八条 预算执行行中发生生下列情情况之一一时，相相关部门门可以申申请调整
16、整预算：（1） 董事会调调整发展展战略，重新制制订经营营计划；（2） 集团公司司经营层层决定追追加（或或缩减）任务；（3） 市场形势势发生重重大变化化，需要要调整销销售预算算；（4） 国家相关关政策发发生重大大变化；（5） 生产条件件发生重重大变化化；（6） 不可抗力力的作用用；（7） 总裁办公公会预算算会议认认为应该该调整的的其他事事项。第二十九条 当某一项项或几项项因素向向着劣势势方向变变化，影影响预算算的执行行时，应应首先挖挖掘与预预算目标标相关的的其他因因素的潜潜力，或或采取其其他措施施来弥补补，只有有在无法法弥补的的情况下下，才能能提出预预算修正正申请。预算修修正申请请中必须须包括：
17、（1） 导致无法法实现预预算的原原因；（2） 已经采取取的其他他弥补措措施和效效果；（3） 与该项预预算调整整相关的的业绩调调整；（4） 调整后的的预算及及计算方方法。第三十条 预算调整整的权限限与程序序（1） 各部门或或子公司司对照预预算执行行和结余余情况，认为需需要调整整预算时时，填写写预算调调整申请请表，对对照预算算调整条条件说明明调整内内容及理理由，并并后附相相关文件件（如市市场价格格变动情情况说明明、相关关政策变变化情况况说明、变更前前后的经经营计划划、集团团公司下下达追加加（或缩缩减）任任务、项项目可行行性建议议书等），交有有关主管管领导审审批；（2） 将主管领领导签字字同意的的预
18、算调调整申请请表上交交集团公公司财务务中心；（3） 财务中心心对预算算调整申申请表进进行审查查，在预预算调整整申请表表上签署署意见，并将同同意上报报的预算算调整申申请表报报总裁办办公会预预算会议议；（4） 总裁办公公会预算算会议批批准预算算调整后后由总裁裁办公会会预算会会议下达达给财务务中心；（5） 财务中心心留存预预算调整整申请表表，并根根据审批批意见，编写“预算调调整通知知书”下达给给预算单单位。第三十一条 预算差异异分析（1） 各部门及及子公司司都要建建立预算算管理簿簿（条件件许可的的情况下下，可进进行计算算机管理理），按按预算项项目详细细记录预预算额、实际发发生额、差异额额、累计计预算
19、额额、累计计实际发发生额、累计差差异额；（2） 在预算执执行过程程中，财财务中心心主要从从预算金金额、预预算项目目方面进进行控制制、记录录和监督督；（3） 预算执行行过程中中，各部部门及子子公司要要及时检检查、追追踪预算算的执行行情况，形成预预算差异异分析报报告，于于每月33日前将将上月预预算差异异分析报报告交财财务中心心；（4） 财务中心心根据自自己的记记录与各各部门和和子公司司的预算算差异报报告进行行核对，纠正偏偏差，分分析差异异产生的的原因，最后由由财务中中心形成成总预算算差异分分析报告告，交总总裁办公公会预算算会议，为总裁裁办公会会预算会会议对全全面预算算的执行行进行动动态控制制提供资
20、资料依据据。第三十二条 预算差异异分析报报告应有有以下内内容：（1） 本期预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累计差差异额；（2） 对差异额额进行的的分析；（3） 产生不利利差异的的原因、责任归归属、改改进措施施以及形形成有利利差异的的原因和和今后进进行巩固固、推广广的建议议。第三十三条 例会制度度（1） 在每月上上旬的例例会上要要进行预预算执行行情况总总结，汇汇报上月月的工作作任务完完成情况况、预算算执行情情况，确确定改进进措施，明确下下月的工工作重点点。（2） 财务中心心应在会会前3天将预预算差异异报告报报总裁办办公会预预算会议议讨论。（3）
21、 各部门应应提前33天做好好会议准准备，包包括各部部门的预预算分析析、工作作任务完完成情况况分析和和切实可可行的改改进措施施，并形形成文字字资料。（4） 会议对改改进措施施形成决决议，总总裁办公公室负责责督促各各相关部部门落实实会议决决定。第五章 预算算考核评评价第三十四条 预算考核核评价包包括：（1） 对公司经经营业绩绩进行评评价；（2） 对预算执执行者的的考核评评价；（3） 对全面预预算管理理系统进进行评价价。第三十五条 预算考核核评价的的目的（1） 考核各部部门及子子公司的的预算执执行情况况，并与相相应的激激励约束束机制挂挂钩，实实施事后后控制，增强预预算管理理过程的的完整性性和权威威性
22、；（2） 分析各部部门及子子公司的的预算执执行结果果以及预预算管理理系统的的控制能能力，为为改进下下一期预预算的编编制、执执行和监监控工作作提供有有益的建建议；（3） 评价集团团公司整整体预算算完成情情况，分分析财务务状况和和经营状状况，为为管理者者做决策策提供依依据。第三十六条 预算考核核评价遵遵循的原则（1） 目标原则则：以预预算目标标为基准准，按预预算完成成情况评评价预算算执行者者的业绩绩；（2） 激励原则则：预算算目标是是对预算算执行者者业绩评评价的主主要依据据，考核核必须与与激励制制度相配配合；（3） 时效原则则：预算算考核是是动态考考核，每每期预算算执行完完毕应立立即进行行；（4）
23、 例外原则则：对一一些阻碍碍预算执执行的重重大因素素，如产产业环境境的变化化、市场场的变化化、重大大意外灾灾害等，考核时时应作为为特殊情情况处理理；（5） 分级考核核原则：在责任任清晰的的基础上上，预算算考核要要根据组组织结构构层次或或预算目目标的分分解层次次进行，坚持上上级对下下一级进进行分级级评价；（6） 可控性原原则：既既各责任任主体以以其责权权范围为为限，仅仅对其可可以控制制的预算算差额负负责；（7） 以预算内内容为核核心，进进行财务务指标与与非财务务指标相相结合的的考核；（8） 预算考评评要支持持企业总总目标，符合总总体优化化原则。（9） 通过季季度/年年度经营营计划例例会保证证预算
24、与与考核的的衔接。第三十七条 季度/年年度业绩绩考核与与经营计划划会（业绩绩考核会会与经营营计划会会合并）的目的的是对前前一季度度各部门门的经营营计划和和财务预预算执行行情况进进行考核核，及时时发现和和解决经经营中的的潜在问问题，确确保预算算的完成成，或者者必要时时修正预预算，以以适应外外部环境境的变化化。第三十八条 季度/年年度业绩绩考核与与经营计划划会（预算算部分）细则（1） 会议准备备：财务务中心在在每月初初填制上上一季度度/年度度预算完完成情况况表，在在会前33天对上上一季度度预算完完成情况况做差异异分析并并找出主主要疑点点；各部部门提前前1周做出出本部门门预算完完成情况况差异分分析和
25、解解决问题题拟用的的措施。（2） 参会人员员：总裁裁、经营营层成员员、各部部门/子子公司负负责人及及相关人人员，（年度经经营研讨讨会参会会人员总裁裁、经营营层成员员、各部部门/子子公司负负责人及及相关人人员（经经营计划划及预算算相关人人员可在在本单位位质询时时参加），集团团公司董董事邀请请列席会会议。（3） 召开时间间：季度度例会在在每月115日以以前，年年度例会会一般安安排在十十二月下下旬或一一月上旬旬。（4） 会议规则则：考核核的目的的不仅是是为了揭揭示和解解释问题题，主要要的目的的是共同同解决问问题；要要求各单单位对预预算完成成差异的的认识充充分，解解决方法法准备充充分，并并且准备备相关
26、的的图表和和数据。（5） 会议议程程：1) 各部门及及子公司司负责人人汇报上上季度/年度部部门及子子公司工工作完成成情况；2) 各主管领领导总结结主管工工作完成成情况及及主要问问题；3) 财务总监监介绍上上个季度度/年度度公司总总体预算算目标完完成情况况，主要要预算差差异及其其来源；4) 逐一对各各子公司司上季度度/年度度预算完完成情况况进行考考核，揭揭示存在在的问题题，责成成解决；5) 总裁总结结会议达达成的需需要解决决的问题题，明确确改进目目标；6) 讨论各部部门草拟拟的改进进措施，通过或或令其修修改；7) 总裁宣布布闭会。（6） 会后事项项：1) 总裁办公公室总结结、下达达会议结结果、会
27、会议责成成解决事事项和负负责人。2) 财务中心心跟踪涉及及预算的的以上事事项的完完成情况况及财务务结果，及时与与有关单单位沟通通并向领领导汇报报；3) 人力资源源部统计计、记录录考核结结果。4) 各部门及及子公司司对发生生的不可可控费用用应及时时向财务务中心反反映，并并将不可可控费用用的发生生情况报报季度/年度经经营活动动分析会会讨论，否则考考核时不不扣除其其影响数数。第六章 附则则第三十九条 本管理办办法由集集团公司司财务中中心拟定定，财务务中心解解释。各各子公司司可以根根据本办办法制定定实施细细则。第四十条 本管理办办法接受受中国法法律、法法规以及及本公司司章程的的约束，本管理理办法如如与
28、国家家日后颁颁布的法法律、法法规或经经合法程程序修改改后的公公司章程程相抵触触时，按按国家有有关法律律、法规规和公司司章程的的规定执执行，并并立即修修订，报报总裁办办公会审审议通过过。第四十一条 本管理办办法未尽尽事宜，执行国国家有关关法律、法规和和公司的的有关规规定。第四十二条 本管理办办法经集集团公司司董事会会审议通通过后生生效实施施。附件：1. 部门预预算草案案表；2. 固定资资产购置置预算表表；3. 固定资资产折旧旧预算表表；4. 收入预预算表；5. 开发成成本费用用预算表表；6. 收入预预算执行行情况表表；7. 资本支支出预算算执行情情况表；8. 预算调调整申请请表；9. 预算调调整
29、通知知书；10. 预算编编制管理理流程；11. 预算调调整流程程。附件：部部门/子子公司预预算草案案表预算项目目月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计计一、收入入项目收入合计计二、支出出项目1、成本本类成本小计计2、费用用类费用小计计支出合计计三、固定定资产请请购计划划四、人力力资源计计划1、人员员编制需需求2、招聘聘需求3、培训训需求4、其他他备注编制人： 复核核人： 附编制制说明页页数：附件：固固定资产产购置预预算表编制部门门： 日期期： 金额额单位：月份申购部门门及资产项目目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计计部门：1、2、3、合计金额
30、额部门：1、2、3、合计金额额总计备注编制人： 复核人人： 所所附编制制说明页页数：附件：固固定资产产折旧预预算表编制部门门： 日日期： 金金额单位位：固定资产产使用部部门：月份固定资产产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计计已购置固定资产1、2、3、计划购置置固定资资产合计：备注编制人： 复核核人： 所附附编制说说明页数数：附件：收收入预算算表预算年度度： 金额单单位：项目金 额1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份份11月份份12月份份全年合计计商品房销销售收入入商铺销售售收入出租房租租金收入入建材销售售收入生物能源源销售收收入其他业务务
31、收入收入合计计预计现金金收入期初应收收账款1月份销销售2月份销销售3月份销销售4月份销销售5月份销销售6月份销销售7月份销销售8月份销销售9月份销销售10月份份销售11月份份销售12月份份销售预计现金金收入合合计期末应收收账款余余额编制人： 复核人人： 日期期：附件：开开发成本本费用预预算表预算年度度： 金金额单位位：项目1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份份11月份份12月份份本年合计计金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%土地征用用及拆迁迁补偿费费：土地征用用费耕地占用用税劳动力安安置费附着物拆拆迁补偿偿安置动迁迁用房支支出前期工程程费：规划、设设计项目可行行性研究究支出水文、地地质、勘勘察、测测绘“三通一一平”建筑安装装工程费费：建筑安装基础设施施费：道路供水供电供气排污排洪通讯照明环卫绿化公共配套套设施费费：开发间接接费用：工资职工福利利折旧费修理费办公费水电费劳动保护护费周转房摊摊销开发成本本合计100100100100100100100100100100100100