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1、预算管理办法第一章 总则第一条 通过编制成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)及各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度经营计划，并对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。第二条 全面预算是是实施绩绩效管理理的基础础，是进进行绩效效考核的的主要依依据。通通过预算算与绩效效管理相相结合，为为集团公公司与各各子公司司设立了了一定的的行为标标准，明明确了工工作努力力的方向向，促使使其行为为符合总总体战略略目标及及预算的的要求。第三条 通过编制全全面预算算，使集集团公司司各级管管理层必必须认真真考虑完完成经营营目标所所需的方方法与途途径，并并对市场场可能出出现的变变化做好好准备，促促进各
2、类类资源的的有效配配置，提提高资源源利用效效率。第四条 全面预算是是各级管管理层进进行事前前、事中中、事后后监控的的有效工工具，通通过寻找找经营活活动实际际结果与与预算的的差距，可可以迅速速地发现现问题并并及时采采取相应应的解决决措施。通通过强化化内部控控制，降降低了日日常的经经营风险险，加强强对费用用支出的的控制，有有效降低低营运成成本。第五条 本管理办法法适用于于集团公公司及各各控股子子公司，参股公公司可参参照执行行。第二章 预算管管理的组组织体系系 第六条 集团公司董董事会是是全面预预算管理理的决策策机构。董事会会负责依依据集团团公司的的发展战战略，结结合股东东的具体体期望收收益、经经营
3、环境境、经营营计划等等因素审审议、批批准集团团公司年年度预算算。第七条 总裁办公会会预算会会议是实实施全面面预算管管理的管管理机构构，为非非常设机机构。预算会会议人员员构成：总裁、经经营层成成员、子公司司总经理理、子公公司财务务负责人人以及执执行部门门相关人人员。（平日日总裁办办公会预预算会议议出席人人员可简简化）第八条 预算会议行行使以下下权责：（1） 审议、确定定年度预预算目标标、预算算编制方方针和预预算程序序，报董董事会批批准；（2） 审定财务中中心提交交的总预预算和各各部门及及子公司司的年度度预算，上上报董事事会，经董董事长签签批后下下达正式式预算；（3） 批准财务中中心审议议提交的的
4、预算调调整、修修正方案案；（4） 协调、裁定定预算重重大冲突突；（5） 对预算运行行状况实实施整体体监控；（6） 审议与预算算执行情情况挂钩钩的考核核及奖惩惩办法和和方案，报报董事会会批准。第九条 集团公司预预算管理理部门是是财务中中心，内设专专门岗位位，负责责全面预预算管理理文件编编撰、预预算指标标的测定定、预算算的汇总总、最终终预算任任务的下下达、预预算过程程的监督督和结果果的评价价等全局局性组织织工作和和汇总编编制工作作。其中中财务总总监总体体负责组组织预算算的审核核、平衡衡、编制制、监督督执行、调调整、分分析反馈馈工作；财务中中心负责责预算的的具体编编制、监监督执行行情况、收收集数据据
5、、分析析汇报等等工作。第十条 财务中心有有以下权权责：（1） 设计预算指指标体系系，将总总裁办公公会预算算会议提提出的预预算总目目标对各各职能部门门和子公公司进行行分解、下下达；（2） 共同审议各各职能部部门和子子公司上上报的年年度预算算草案，审审核这些些方案是是否符合合集团公公司总体体的方针针、目标标，是否否充分展展示发展展前景和和管理潜潜力，对对彼此之间间的冲突突进行协协调，讨讨论通过过各职能能部门和和子公司司预算草草案或驳驳回重编编。在此此基础上上，形成成初步确确定的方方案，报报总裁办办公会预预算会议议审议；（3） 在预算执行行过程中中，及时时搜集信信息，提提供预算算推进中中的各种种动态
6、分分析报告告，在规规定的权权责范围围内处理理相关问问题；（4） 预算期结束束后，配配合相关关部门进进行预算算评价，向向总裁办办公会预预算会议议提交本本年度预预算工作作的分析析报告；（5） 对有关部门门提出的的预算修修改、调调整方案案作出初初步判断断并提出出意见；（6） 组织预算的的培训工工作；（7） 向预算编制制、执行行单位提提供技术术支持，提提出改进进预算工工作的意意见；（8） 拟定集团公公司预算算管理办办法及相相关制度度，报总总裁办公公会预算算会议审审批。第十一条 预算管理涉涉及面广广、业务务交叉点点多，各各有关部部门必须须做到分分工协作作、职责责明确、充充分沟通通、密切切配合。通通过逐级
7、级分解、下下达预算算指标，明明确各级级预算编编制和管管理责任任人，形形成预算算编制和和管理的的组织体体系。第三章 预算的的编制第十二条 集团公司采采取自上上而下下下达预算算编制目目标、方方针，自自下而上上编制预预算，由由财务中中心平衡衡汇总编编制预算算的预算算编制程程序。第十三条 预算期指预预算的执执行期，为每年年的1月月1日至至12月月31日日。第十四条 预算的编制制工作期期指实际际编制预预算的时时间。年年度全面面预算应应在预算算期上一一年度的的11月开开始着手手编制。第十五条 预算编制要要在董事事会和总总裁办公公会预算算会议制制定的编编制方针针指导下下进行。第十六条 预算方针有有：（1）
8、目标利润规规划方针针（目标标利润由由总裁办办公会制制定并由由集团公公司董事事会审批批）； （2） 收入预算编编制方针针；（3） 成本预算编编制方针针；（4） 费用编制方方针（对对于日常常费用，建建议采用用固定预预算，即即按部门门编制人人数确定定每人办办公费费费用；对对于专门门的部门门职能，建建议采用用零基预预算，重重新审核核部门专专项职能能的必要要性并制制定预算算额）； （5） 投资与开发发费用预预算方针针（建议议采用零零基预算算）； （6） 筹资方针；（7） 预算调整方方针；（8） 其他基准（公公司费用用分摊基基准、业业绩评价价基准、预预算外费费用考评评基准方方针等）。第十七条 预算编制程程
9、序（1） 在编制预算算之前，财务中心、总裁办公室、审计中心及其它相关职能中心和各子公司要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。（2） 每年11月月第一个个工作日日总裁办办公会预预算会议议根据董董事会批批准的集集团公司司发展战战略确定定下年度度的预算算目标。（3） 财务中心制制定详细细的预算算指导文文件，在在预算制制定程序序启动时时下发。（4） 采用经营计计划和预预算统一一编制的的原则，预预算必须须以经营营目标和和经营计计划为依依据，必必须与经经营计划划相匹配配
10、并综合合平衡集集团公司司的财务务状况。（5） 各部门和子子公司在在全面分分析以前前年度及及报告期期预计各各项财务务收支情情况的基基础上，结结合预算算年度经经营环境境的变化化、年度度经营目目标、预预算目标标和提高高内部经经营管理理水平的的要求，按按照务实实的原则则，合理理测算年年度各项项收支，按按照预算算指导文文件的要要求编制制预算年年度的各各项预算算草案交交主管领领导初审审，由主主管领导导提出意意见并进进行修改改。（6） 每年11月月20日日之前，各各部门和和子公司司将审核核后的预预算草案案(包括括编制说说明)上上报财务务中心。（7） 在财务总监监的统一一领导下下，总裁裁办公室室相关人人员协助
11、助财务中中心进行行各部门门预算汇汇总平衡衡，对预预算的制制定进行行沟通、修修改后，编编制出集集团公司司年度财财务预算算初稿，包包括现金金预算表表、预计计资产负负债表、预预计损益益表、预预计现金金流量表表及其他他有关资资料，提提交总裁裁办公会会预算会会议审议议。（8） 12月155日由总裁主持持年度预预算会议议，审议议各部门门及公司司整体预预算。（9） 总裁办公会会预算会会议将通通过审核核的预算算提案报报董事会会审批，经经批准的的预算方方案，于于每年的的12月300日正式式下达给给各部门门及子公公司。第十八条 年度预算会会议细则则（1） 会前准备：财务中中心提前前两周下下达集团团公司总总体财务务
12、目标期期望值、会会议议程程、规则则和材料料要求；各单位位提前11周准备备好材料料。（2） 参加人员：总裁、经经营层成成员、各各子公司司总经理理以及各各子公司司财务负负责人。（3） 召开时间：12月中旬。（4） 会期为：一一到两天天。（5） 主要议程1) 总裁介绍集集团公司司的总体体经营目目标和财财务目标标并向各各单位进进行分解解；2) 各单位汇报报各自计计划，接接受与会会人员质质询，明明确修改改方向；3) 总裁总结发发言，明明确各单单位计划划修改完完成时间间；4) 最后总裁宣宣布闭会会。（6） 会议规则1) 各单位的呈呈报图表表采用标标准格式式；2) 质询以及对对质询的的回答应应以事实实和数据
13、据为基础础；3) 质询对事，不不针对人人；4) 与会人员对对各单位位计划有有质询权权，总裁裁对修改改要求有有最终决决定权；5) 预算会议必必须形成成明确的的预算修修改意见见，并形形成会议议记录，与与会人员员签字认认可。（7） 会后事项1) 财务中心分分发预算算会议对对于各部部门和子子公司预预算修改改的要求求和时间间表；2) 财务中心跟跟踪预算算的修改改，重新新汇总，直直至与集集团公司司的要求求达成一一致；3) 将重新汇总总编制的的预算报报总裁办办公会预预算会议议批准。第十九条 预算编制时时，集团团公司预预留一定定比例的的预备费费作为预预算外支支出。第四章 预算的的控制与与分析第二十条 预算控制
14、制方法原原则上依依金额进进行管理理，同时时运用预预算项目目管理、数数量管理理的方法法。第二十一条 金额管理：从预算算的金额额方面进进行管理理。第二十二条 预算项目管管理：按按预算的的项目进进行管理理，不同同预算项项目之间间不得相相互充抵抵。第二十三条 数量管理：对一些些预算项项目除进进行金额额管理外外，从预预算的数数量方面面进行管管理。第二十四条 下达的预算算指标是是与业绩绩考核挂挂钩的硬硬性指标标，一般般情况不不得突破破。预算算指标是是制订业业绩合同同和考核核设计方方案的重重要依据据，根据据预算执执行情况况对责任任人进行行考核、奖奖惩。第二十五条 成本、费用用预算如如遇特殊殊情况确确需突破破
15、时，必必须提出出申请，说说明原因因，经总总裁办公公会预算算会议审审批纳入入预算外外支出。第二十六条 预算剩余可可以跨月月转入使使用，但但不能跨跨年度。第二十七条 当各部门或或子公司司之间发发生利益益冲突，且且其负责人人之间协协调无效效时，应应将有关关事项报报经集团团公司财财务中心心协调，协协调无效效时由其其上报总总裁办公公会预算算会议仲仲裁。总总裁办公公会预算算会议做做出仲裁裁决议后后，通过过财务中中心下达达“预算仲仲裁决议议书”给相关关部门。仲仲裁决议议一经形形成，各各部门须须无条件件执行。第二十八条 预算执行中中发生下下列情况况之一时时，相关关部门可可以申请请调整预预算：（1） 董事会调整
16、整发展战战略，重重新制订订经营计计划；（2） 集团公司经经营层决决定追加加（或缩缩减）任任务；（3） 市场形势发发生重大大变化，需需要调整整销售预预算；（4） 国家相关政政策发生生重大变变化；（5） 生产条件发发生重大大变化；（6） 不可抗力的的作用；（7） 总裁办公会会预算会会议认为为应该调调整的其其他事项项。第二十九条 当某一项或或几项因因素向着着劣势方方向变化化，影响响预算的的执行时时，应首首先挖掘掘与预算算目标相相关的其其他因素素的潜力力，或采采取其他他措施来来弥补，只只有在无无法弥补补的情况况下，才才能提出出预算修修正申请请。预算算修正申申请中必必须包括括：（1） 导致无法实实现预算
17、算的原因因；（2） 已经采取的的其他弥弥补措施施和效果果；（3） 与该项预算算调整相相关的业业绩调整整；（4） 调整后的预预算及计计算方法法。第三十条 预算调整的的权限与与程序（1） 各部门或子子公司对对照预算算执行和和结余情情况，认认为需要要调整预预算时，填填写预算算调整申申请表，对对照预算算调整条条件说明明调整内内容及理理由，并并后附相相关文件件（如市市场价格格变动情情况说明明、相关关政策变变化情况况说明、变变更前后后的经营营计划、集团公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交有关主管领导审批；（2） 将主管领导导签字同同意的预预算调整整申请表表上交集集团公司司财务中中心；（3）
18、 财务中心对对预算调调整申请请表进行行审查，在在预算调调整申请请表上签签署意见见，并将将同意上上报的预预算调整整申请表表报总裁裁办公会会预算会会议；（4） 总裁办公会会预算会会议批准准预算调调整后由由总裁办办公会预预算会议议下达给给财务中中心；（5） 财务中心留留存预算算调整申申请表，并并根据审审批意见见，编写写“预算调调整通知知书”下达给给预算单单位。第三十一条 预算差异分分析（1） 各部门及子子公司都都要建立立预算管管理簿（条件许可的情况下，可进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；（2） 在预算执行行过程中中，财务务中心主主
19、要从预预算金额额、预算算项目方方面进行行控制、记记录和监监督；（3） 预算执行过过程中，各各部门及及子公司司要及时时检查、追追踪预算算的执行行情况，形形成预算算差异分分析报告告，于每每月3日日前将上上月预算算差异分分析报告告交财务务中心；（4） 财务中心根根据自己己的记录录与各部部门和子子公司的的预算差差异报告告进行核核对，纠纠正偏差差，分析析差异产产生的原原因，最最后由财财务中心心形成总总预算差差异分析析报告，交交总裁办办公会预预算会议议，为总裁裁办公会会预算会会议对全全面预算算的执行行进行动动态控制制提供资资料依据据。第三十二条 预算差异分分析报告告应有以以下内容容：（1） 本期预算额额、
20、本期期实际发发生额、本本期差异异额、累累计预算算额、累累计实际际发生额额、累计计差异额额；（2） 对差异额进进行的分分析；（3） 产生不利差差异的原原因、责责任归属属、改进进措施以以及形成成有利差差异的原原因和今今后进行行巩固、推推广的建建议。第三十三条 例会制度（1） 在每月上旬旬的例会会上要进进行预算算执行情情况总结结，汇报报上月的的工作任任务完成成情况、预预算执行行情况，确确定改进进措施，明明确下月月的工作作重点。（2） 财务中心应应在会前前3天将预预算差异异报告报报总裁办办公会预预算会议议讨论。（3） 各部门应提提前3天天做好会会议准备备，包括括各部门门的预算算分析、工工作任务务完成情
21、情况分析析和切实实可行的的改进措措施，并并形成文文字资料料。（4） 会议对改进进措施形形成决议议，总裁裁办公室室负责督督促各相相关部门门落实会会议决定定。第五章 预算考考核评价价第三十四条 预算考核评评价包括括：（1） 对公司经营营业绩进进行评价价；（2） 对预算执行行者的考考核评价价；（3） 对全面预算算管理系系统进行行评价。第三十五条 预算考核评评价的目目的（1） 考核各部门门及子公公司的预预算执行行情况，并与相相应的激激励约束束机制挂挂钩，实实施事后后控制，增增强预算算管理过过程的完完整性和和权威性性；（2） 分析各部门门及子公公司的预预算执行行结果以以及预算算管理系系统的控控制能力力，
22、为改改进下一一期预算算的编制制、执行行和监控控工作提提供有益益的建议议；（3） 评价集团公公司整体体预算完完成情况况，分析析财务状状况和经经营状况况，为管管理者做做决策提提供依据据。第三十六条 预算考核评评价遵循循的原则（1） 目标原则：以预算算目标为为基准，按按预算完完成情况况评价预预算执行行者的业业绩；（2） 激励原则：预算目目标是对对预算执执行者业业绩评价价的主要要依据，考考核必须须与激励励制度相相配合；（3） 时效原则：预算考考核是动动态考核核，每期期预算执执行完毕毕应立即即进行；（4） 例外原则：对一些些阻碍预预算执行行的重大大因素，如如产业环环境的变变化、市市场的变变化、重重大意外
23、外灾害等等，考核核时应作作为特殊殊情况处处理；（5） 分级考核原原则：在在责任清清晰的基基础上，预预算考核核要根据据组织结结构层次次或预算算目标的的分解层层次进行行，坚持持上级对对下一级级进行分分级评价价；（6） 可控性原则则：既各各责任主主体以其其责权范范围为限限，仅对对其可以以控制的的预算差差额负责责；（7） 以预算内容容为核心心，进行行财务指指标与非非财务指指标相结结合的考考核；（8） 预算考评要要支持企企业总目目标，符符合总体体优化原原则。（9） 通过季度度/年度度经营计计划例会会保证预预算与考考核的衔衔接。第三十七条 季度/年度度业绩考考核与经经营计划划会（业绩绩考核会会与经营营计划
24、会会合并）的目的是对前一季度各部门的经营计划和财务预算执行情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第三十八条 季度/年度度业绩考考核与经经营计划划会（预算算部分）细则（1） 会议准备：财务中中心在每每月初填填制上一一季度/年度预预算完成成情况表表，在会会前3天天对上一一季度预预算完成成情况做做差异分分析并找找出主要要疑点；各部门门提前11周做出出本部门门预算完完成情况况差异分分析和解解决问题题拟用的的措施。（2） 参会人员：总裁、经经营层成成员、各各部门/子公司司负责人人及相关关人员，（年度经经营研讨讨会参会会人员总裁裁、经营营层
25、成员员、各部部门/子子公司负负责人及及相关人人员（经经营计划划及预算算相关人人员可在在本单位位质询时时参加），集团公司董事邀请列席会议。（3） 召开时间：季度例例会在每每月155日以前前，年度度例会一一般安排排在十二二月下旬旬或一月月上旬。（4） 会议规则：考核的的目的不不仅是为为了揭示示和解释释问题，主主要的目目的是共共同解决决问题；要求各各单位对对预算完完成差异异的认识识充分，解解决方法法准备充充分，并并且准备备相关的的图表和和数据。（5） 会议议程：1) 各部门及子子公司负负责人汇汇报上季季度/年年度部门门及子公公司工作作完成情情况；2) 各主管领导导总结主主管工作作完成情情况及主主要问
26、题题；3) 财务总监介介绍上个个季度/年度公公司总体体预算目目标完成成情况，主主要预算算差异及及其来源源；4) 逐一对各子子公司上上季度/年度预预算完成成情况进进行考核核，揭示示存在的的问题，责责成解决决；5) 总裁总结会会议达成成的需要要解决的的问题，明明确改进进目标；6) 讨论各部门门草拟的的改进措措施，通通过或令令其修改改；7) 总裁宣布闭闭会。（6） 会后事项：1) 总裁办公室室总结、下下达会议议结果、会会议责成成解决事事项和负负责人。2) 财务中心跟跟踪涉及及预算的的以上事事项的完完成情况况及财务务结果，及及时与有有关单位位沟通并并向领导导汇报；3) 人力资源部部统计、记记录考核核结
27、果。4) 各部门及子子公司对对发生的的不可控控费用应应及时向向财务中中心反映映，并将将不可控控费用的的发生情情况报季季度/年年度经营营活动分分析会讨讨论，否否则考核核时不扣扣除其影影响数。第六章 附则第三十九条 本管理办法法由集团团公司财财务中心心拟定，财财务中心心解释。各各子公司司可以根根据本办办法制定定实施细细则。第四十条 本管理办法法接受中中国法律律、法规规以及本本公司章章程的约约束，本本管理办办法如与与国家日日后颁布布的法律律、法规规或经合合法程序序修改后后的公司司章程相相抵触时时，按国国家有关关法律、法法规和公公司章程程的规定定执行，并并立即修修订，报报总裁办办公会审审议通过过。第四
28、十一条 本管理办法法未尽事事宜，执执行国家家有关法法律、法法规和公公司的有有关规定定。第四十二条 本管理办法法经集团团公司董董事会审审议通过过后生效效实施。附件： 1. 部门预算算草案表表；2. 固定资产产购置预预算表；3. 固定资产产折旧预预算表；4. 收入预算算表；5. 开发成本本费用预预算表；6. 收入预算算执行情情况表；7. 资本支出出预算执执行情况况表；8. 预算调整整申请表表；9. 预算调整整通知书书；10. 预算编制制管理流流程；11. 预算调整整流程。附件：部门门/子公公司预算算草案表表预算项目 月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计一、收入项项目收入
29、合计二、支出项项目1、成本类类成本小计2、费用类类费用小计支出合计三、固定资资产请购购计划四、人力资资源计划划1、人员编编制需求求2、招聘需需求3、培训需需求4、其他备注编制人： 复核人人： 附附编制说说明页数数：附件：固定定资产购购置预算算表编制部门： 日期： 金额单单位：月份申购部门及及资产项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全年合计部门：1、2、3、合计金额部门：1、2、3、合计金额总计备注编制人： 复复核人： 所附附编制说说明页数数：附件：固定定资产折折旧预算算表编制部门： 日期期： 金额额单位：固定资产使使用部门门：月份固定资产项项目一月二月三月四月五月六月七月八
30、月九月十月十一月十二月全年合计已购置固定资产1、2、3、计划购置固固定资产产合计：备注编制人： 复核人人： 所附编编制说明明页数：附件：收入入预算表表预算年度： 金额单单位：项目金 额1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份全年合计商品房销售售收入商铺销售收收入出租房租金金收入建材销售收收入生物能源销销售收入入其他业务收收入收入合计预计现金收收入期初应收账账款1月份销售售2月份销售售3月份销售售4月份销售售5月份销售售6月份销售售7月份销售售8月份销售售9月份销售售10月份销销售11月份销销售12月份销销售预计现金收收入合计计期末应收账账款余额额编制人：
31、复复核人： 日期期：附件：开发发成本费费用预算算表预算年度： 金金额单位位：项目1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份本年合计金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%金额%土地征用及及拆迁补补偿费：土地征用费费耕地占用税税劳动力安置置费附着物拆迁迁补偿安置动迁用用房支出出前期工程费费：规划、设计计项目可行性性研究支支出水文、地质质、勘察察、测绘绘“三通一平平”建筑安装工工程费：建筑安装基础设施费费：道路供水供电供气排污排洪通讯照明环卫绿化公共配套设设施费：开发间接费费用：工资职工福利折旧费修理费办公费水电费劳动保护费费周转房摊销销开发成本合合计100100100100100100