利润来自巧妙的企业设计.docx

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1、利润来自巧妙的企业设计你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利 的原因都一样吗？ 众所周知，盈利能力是至关重要的。利润表和价格收益率时刻都在提醒 你盈利能力的重要性。然而，许多公司在其业务中并不按照对盈利的常 规理解来行事。在过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的。企业关 注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的 销售获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。但现在, 企业不只从其销售的产品中赢利，因此赢利也不是理所当然的事情了。如今，利润来自巧妙的企业设计。实际上，企业设计的价值再获取因素（即“如何让客户付钱”的因素）成了关

2、键所在。如果企业对如何产生 利润、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，企业便不 会获取任何利润。因此，清晰地说明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。本章所描述 的盈利模式说明，解决“以设计获得利润”的问题有多种不同的方式。 在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何种战略性 行动之前，不要追加大规模的投资。下，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量产品规模的方式，决 定了企业的利润率。这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。20世 纪70年代，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。当 时，每单位产品的开发和推广本钱是目前的1/3 ,因此，绝对的

3、产品规 模并不重要，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。今天，不同领域的领先地位已不再重要。每种产品开发和推广的平均成 本提高到了 3亿美元而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到10年。 小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资，盈利能力 和竞争力与产品规模息息相关。与销售额到达2亿美元的市场领先产品 相比，销售额到达16亿美元、处于领导地位的产品更有利可图。相对 市场占有率已被产品规模所取代，产品规模已成为主导的盈利模式。除了制药行业外，在任何开发本钱较高、产品收入差异较大的行业中, 产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。受产品规模模式影响的其他行 业包括技术密集型行业，如书刊、音乐

4、和电影行业等。该模式的杰出实 践者是迪士尼公司（见第10章）。该公司不仅获得了巨额利润，而且 以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。7 .利润乘数模式利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重复获得 利润。运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。我们可以想象一 下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。米奇、米妮、 大力神等角色不断出现在电影、录像和书籍中，以及服装、手表和午餐 盒上，还有主题公园和专卖店里。无论以何种形式出现，这些角色都能 够为迪士尼带来利润。这家公司里，最忙碌的就数这些角色了。利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。一旦投资（一

5、般数额巨大）建立一个品牌，公司就可以以这一品牌为依 托，开发一系列产品。然而，在使用这种模式时，必须权衡风险，因为 品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。迪士尼公司一直控制 着米奇的应用领域，防止将其运用于可能威胁自身价值的领域。品牌资 产固然珍贵，但同样也十分脆弱。第10章重点介绍了迪士尼公司的创新如何创造了利润乘数模式。直到 今天，迪士尼公司的这一模式都没有被别人真正模仿。8 .创业者模式许多决定盈利能力的因素来自经济方面，另一些那么来自企业自身。随着 企业的成功与壮大，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，与消费者 渐行渐远。因此，规模不经济的效应开始显现，从而削弱了规模带 来的本钱

6、优势。同时，企业管理费用增加，决策步伐放缓。客户的直接 反响会逐渐减少，或者被选择性接收，甚至遭到忽视。此时，企业内部便形成了铺张之风。公司运营成功并且有不错的利润, 因此它承当得起很多服务客户所不必要的花费。结果，随着这些不必要 开支的增加，企业未来的利润最终遭到侵蚀。长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，多种开支增加。与那些 直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，这样的企业是脆弱 的。前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，它们会厉行节约。直接与客户保持联系并厉行节约，这两大因素综合作用，便会为企业创 造出巨大的盈利潜力。大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，

7、但确实有一 些大型企业找到了利用这两大优势的方法。ABB集团将企业分解为 5000个盈利中心，这些中心与客户直接联系并且承当盈利职责；软银 将企业分解为只有10个人组成的利润中心，这些利润中心同样与客户 直接打交道，并且每5天汇报一次现金流情况。运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司（Therm。Electron ）, 它不断地分拆出新的公司，从而防止了因企业规模过大而对利润造成的 不利影响。新公司的管理者与客户进行直接的联系，不但对利润负责, 而且要直接对股东负责。这种结构安排独具匠心，充分调动了人的智慧。同时，它也释放了一种 新的力量一向上的动力。新公司的管理者拥有新公司的股票，因此他

8、们的工作实际上是为了自己向高处攀升。如果他们的工作出色，股价就 会上涨，他们也会因此获得丰厚的回报。与许多企业的分公司经理不一 样，他们不会抱怨母公司、总部或者总公司的政策。在美国热电公司拆 分出来的每一家新公司里，员工们都致力于以最正确的利润获得新订单, 而不会把精力花在抱怨上。其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，他们宁愿与一家更 大、反响更缓慢、更妄自尊大的企业展开竞争。与员工竞争要比与老板 竞争更容易一些。我们将在第11章里详细讨论这种盈利模式的效果。9 .专业化模式所有企业一开始必定有其所长，它们凭借专业化的人才开创事业。然而, 随着企业规模的壮大，它们往往会超越自己擅长的领

9、域，进入越来越多 自己不是特别擅长的领域。止匕时，收入增加了，但利润下降了。其实，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。 例如，EDS （电子数据系统公司）通过循序渐进的专业化实现了增长, 这家公司深谙此道，为许多垂直的细分市场（保健、保险、制造和银行） 提供计算机解决方案。但是它是按次序这样做的，而不是多管齐下。在 每一垂直细分市场中，EDS都积累了大量的专业知识，因此它成为一家 专业公司，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。然后，它会 进入另一个细分市场。尽管EDS的规模不断扩大，但是它仍然保存着它的专家队伍，由此带来的高利润率引人注目。1994年，EDS在计算机服

10、务领域的利润率高达13% ,而其主要的竞争对手IBM公司，仅保持了盈亏平衡。ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。ABB集团的系统使其 集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，而不是泛泛地向客户提供 多种服务。结果，ABB集团的利润率大幅提高了好几倍（从2%上升至 10% ,甚至更多）。10.基础产品模式商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式（见表3-2 ）。供应商 为用户创造出广泛的基础产品，接下来用户就会购买供应商的基础产品 或派生产品。表3-2基础产品模式基础产品派生产品剃须刀刀片电梯服务合同软件升级水质净化系统化学处理个人复印机墨盒照相机胶片只要能控制好派生产品市场，基础产品

11、模式的盈利能力将是非常可观的。如果基础产品能够创造出一种标准，那么这种控制力将最为强大。企业 在设定标准时，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，便能够 有效地创造出最大的产品基础，然后这家企业便能够作为派生产品和服 务的优先供应商而控制派生市场。这正是比尔盖茨思维的关键组成局部他从创办微软公司时就有这样的 想法。微软公司实施的战略是，先制定较低的价格，之后确立行业标准， 然后将此标准普及，最后从产品升级或改进收入中获取利润。企业如何 才能获得利润，比尔盖茨对此了如指掌(见第13章)。11 .行业标准模式基础产品模式提供了一个受保护的、利润丰厚的持续性收入。如果企业 可以基于基础产品建立起

12、行业标准，那么基础产品就成了另一种高盈利 模式的关键因素。这一标准接下来就会带动整个行业的消费者和竞争行 为。行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。在这样的行业里, 无数的企业，从原始设备制造商到应用软件开发商，再到用户，都会被 吸入标准制定者的“引力范围”之内。进入这一体系的参与者越多，体 系的价值增加就越多，从而使标准制定者的收益越高。微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，这是一个非常强大 的利润弓I擎。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创造了类似 的优势，使公司步入了螺旋上升的开展轨道。全美航空公司的世博系统 (SABRE )是航班预订的行业标准，从而使公司获得了显

13、著的收益。整 个行业都要围绕行业标准重新洗牌，那些在标准之战中败北的竞争者那么 被远远落在了后面（如赛贝斯公司），它们只能眼睁睁地看着自己的利 润一步一步遭到侵蚀。我们会在第13章分析微软公司的盈利模式时详 细展示这种模式的威力。12 .其他模式现代企业运用的盈利模式有很多。我们之所以着重介绍以上11种，是 因为它们已经被创新型的企业成功运用，在接下来的章节里我们将会详 细讨论。企业盈利模式还有许多，包括相对市场占有率模式、经验曲线模式、交 易规模模式、当地领导模式、供需周期内的能力利用模式、价值链中关 键点的结构控制模式等。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言, 了解所有现存模式的全部内容

14、都是重要一步，这将大大提高管理层决策 制定的效率。表3-3列出了这些模式和采用这些模式的企业。这些企业 都是创新者，是位于利润区内的企业。有关这些模式的更多讨论，详见 本章的延伸阅读。表3-3盈利模式及运用企业序号盈利模式运用这些模式的领先企业1 客户解决方案模式2 产品金字塔模式3 多单位系统模式4 配电盘模式通用电气、美国汽车协会、诺德斯特龙、ABB集团、纳尔科、惠普斯沃琪、美泰可I可乐, 梦幻度假村集团嘉信理财、美国汽车协会、 买车公司、 明星艺人经纪公司5 :速度模式6 卖座大片模式7 利涧乘数模式8 创业者模式9 专业化模式10 基础产品模式11 行业标准模式12 品牌模式13 特殊

15、产品模式14当地领导模式英特尔、信孚银行、索尼默克、迪士尼、美国国家广播公司迪士把、维珍、本田美国热电公司、ABB集团、3M （明尼苏达矿 务及制造业公司）ABB集团、EDS、华莱士公司微软、奥德斯、吉列、通用电气微软、甲骨文英特尔、可口可乐、耐克大力神、默克、3M.大湖化学里巴克5沃尔玛15交易规模模式16价值镰定位模式17周期模式摩根士丹利、英国航空公司英特尔、大片皆像公司、共和I.程业公司丰田、陶氏化学!8售后模式通用电气.软银（金士顿）19新产品模式康柏、克莱斯勒20相对市场占有率模式21经验曲线模式22低本钱企业设计模式宝洁、菲利普莫里斯国际米利肯、艾默生电气纽柯公司、西南航空、戴尔

16、注：*读者如想了解每一种盈利模式的详细内容，请参见延伸阅读。二、组织文化：盈利心理学 即使行业有利可图，企业对盈利模式也很了解，但由于组织的规范、预 期和所形成的文化不同，不同企业的绩效仍有显著差异。在最近的一次采访中，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，因为她的 企业没有将厉行节约作为公司的规范。她说：公司花钱大手大脚。我们住最好的酒店，每年一度的销售会议 都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。我们不会为了省钱而到远处预 订机票。我想，现在我们不能再这样下去了。对公司的这种大肆挥霍、坐吃山空的做法，这位领导者认为，长此以往 这会导致公司结构与精神层面的负面后果。这样的结构性习惯一旦形成，就会积重

17、难返。随着利润区的转移，这些 不良习惯可能给企业造成致命的影响。一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，他的费用 支出方式便能表达出他对这一问题的担忧。他的这家公司经营状况良好, 年营业额为5000万美元 税前利润率为20%年营业额增长率为25%。 它不是一家资本密集型公司，也能够承当得起一定程度的奢侈性支出。他说：年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。我们租了一所高 中的体育馆，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。我们本来可以把年会办得更奢华一些，但是一旦我们这样做了，就会让公司踏上一条不归路。 这位首席执行官接着说：我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才, 他只买二手设备，

18、从不买新的。他会花大量时间对设备进行改造，从而 适应我们的操作系统，使之更有效地运行。他从不购买新设备，从不买 不打折的东西。是的，他从来都不这么做。 这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，他不断向人们宣扬这一价值准那么。在他的企业里，这种意识与他的命令一样重要。他说：一旦我铺张奢华起来，公司将不得不面对来自内部的挑战。同 时，我们还要面对更多来自客户、分销商和竞争对手方面的挑战。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。” 沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了 1倍，他们不断寻找性 价比更高的供应商。与那家咖啡烘焙公司一样，他们奉行同样的价值观 和理念。然而，在沃尔玛公司，即

19、使企业的年营业收入到达了 1000亿 美元，企业也同样保持着创业家的节俭意识。正是这样一家罕见的企业、这样一位罕见的领导人，摒弃了错误的幻想, 回归到了创业家的原那么。公司必须重塑盈利理念，并将这一理念视为公 司文化的核心要素。在很多情况下，这一理念并不存在，那么我们就需 要重新建立。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说 明。盈利能力是一种极为复杂的现象。利润为什么能够产生以及如何产生, 不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。关于各类不同企业如 何产生利润，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。在未来几年 中，人们将会发现更多的盈利模式。同时，在某些行业中，两种或者更 多

20、模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。回顾这些不同的模式，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。 从中我们也可以了解到，在每种模式的作用机制中，客户在购买本钱、 购买行为、价格敏感性、议价能力等方面发挥的核心作用。一、以利润为中心的企业设计 现在，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈利模式是什么样的？我们如何赚钱？ 在过去，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键局部，因为这 样做没有必要。经典的战略原那么是：获得高市场占有率自然就能赢得利 润。从经验来看，对大多数行业而言，这都是一种精确的经验法那么”。这一战略的中心问题不是利润，而是市场占有率。其因果关系是这样的:

21、 先创造或者获得比拟优势，接下来利用比拟优势赢得市场占有率，最后 市场占有率将提高公司的盈利能力。在过去的几十年中，这一经典的战略规那么已被打破。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。回想一下我们在第1章中所举的例子一IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、美国联合 之前，这家公司的盈利模式取决于技术保护。公司产品的总体毛利率为 25%。受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，但其毛利 率高达70% ,这局部产品创造了公司的全部利润。到20世纪80年代 末，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。技术耗尽了，新创造的可 能性也不复存在。1987年，该公司的盈利模式转变成

22、了纯粹的经验曲 线模式，它变成了一家日用品公司。该公司奉行的最重要的一条原那么就 是低本钱制胜。公司管理层花了 8个月的时间来改变企业文化，使公司改掉了积习已久 的奢侈风气。他们通过开会、演示、教育和不断交流的方式宣扬新的经 营理念。经过8个月的努力，新的创业文化确立了 :赢利不再唾手可得， 它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此到达产品差异化并 节约资源。这家企业的核心理念是“利润需要一点一滴地积累”。一些看似不起眼 的事情会带来巨大的影响，它们能够决定企业的盈亏。企业文化的转变效果显著，销售利润由原来的-4%提高为6% ,而且之 后一直维持在这样的水平。这一理念本可以在5年前实行，

23、但直到危机 降临时，企业才开始做出改变。企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。由文化带 来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高23个百分点。但是， 当增加的这局部利润被用于研发新产品、降低本钱流程或者改进客户服务时,它们的影响会被放大10倍。无论企业采用了什么样的盈利模式， 企业文化都发挥着至关重要的作用，它既可以让企业利润降低23个 百分点，也能让企业的利润增加23个百分点。如果合理地进行再投 资，这些增加的利润会对企业能力建设、降低商品化以及增强企业的长 期生存能力产生巨大的影响。1、客户盈利能力尽管积极关注创业者模式可能是一种很有用的方法，但是，企业的盈利 心理学研究注

24、重的不只是本钱。上述的每一种盈利模式都建立在对客户 的基本理解上，每一种模式都以自己独特的方式表达了以客户为中心的 理念。随着企业将盈利模式付诸实施，企业必须在单个客户的层面上有效地运行这些模式，而利润就是从这里产生的。为了使盈利模式发挥作用，公司必须首先深入了解利润如何在这个层面 上产生，只有如此才能揭示客户的资金状况。有关客户，你需要弄清楚 以下3个基本问题：2.1.最有利可图的客户是哪些？在有利可图的客户群体内，哪些客户具备最大的利润增长潜力？3.为了有效满足这些客户的需求并促使利润增长，应当进行何种结构与水平的投资？ 在许多公司里,分析结果显示,有10%15%的客户无利可图,这些客 户

25、占用了公司的资源却没有提供相应的回报。一些公司里，这种无利可 图的客户的比例甚至更高。分析客户的盈利潜能会对公司产生巨大的释放效应，它激发了无数早就 应当做出的决策。应当提高哪些产品的价格？针对哪些客户提价？应当向哪些客户提供高层次或低层次的服务？我们应当争取、开发哪些客户？ 应当避开甚至是向竞争对手介绍哪些客户？为了提高不同层面客户的 盈利概率，我们应当如何调整客户的开发程序？ 客户盈利能力分析为重点突出的投资过程奠定了基础。这些有目的性的 投资或者撤资都可以为公司创造出意想不到的利润，并且为公司管理层 采取战略行动提供灵活的财务支持。2、资产密集度客户投资心理是盈利理念的另一个要素资产密集

26、度的核心。企业的 资产密集度取决于其资产与销售额的比值。资产密集度越高，利润受到 的拖累就越严重。即使最强大的利润工具也有可能被企业不必要的资产 密集度所拖累。资产密集度吸收了利润，并且带走了股东的现金流。了解客户的盈利能力可以使公司明智地进行投资，关注对客户最重要的 技能和活动，防止投资有可能消耗资金、给企业带来负担的业务。创新 者敏锐地认识到了这一点，并且为此积极地采取了行动。我们可以看一 下可口可乐公司的资产密集度（见第7章）或者迪士尼公司的资产密集 度（见第10章）。明智的企业设计者会想方设法地在运营改进、金融 设计等方面降低企业设计中的资产密集度。三、保护企业盈利能力：为企业创造战略

27、控制点 为了实现利润增长，公司在制定强大的企业设计时，必须同时寻找和培 育行业内的战略控制点。战略控制的目的是保护企业设计创造的利润流, 防止竞争和客户实力造成的负面影响。没有战略控制点的企业设计就像 一艘舱底带洞的船，会很快漂浮。战略控制一直是企业战略的重要组成局部，今天，它已经成为关键的部 分。过去几十年中，客户实力迅速增强，这使战略控制成为企业最优先 考虑的事项。许多法律都对客户对抗强势供应商提供了保护，但是没有 法律真正从实质上保护供应商对抗强大的客户。战略控制点的作用就是 要对这种不平衡进行调整。战略控制点的类型多种多样：品牌、专利、版权、产品开发领先业界两 年、20%的本钱优势、分

28、销渠道控制、供应控制、拥有客户信息流、独 特的企业文化、价值链控制等。每一个控制点的设计都是为了让企业留 在利润区内，并防止竞争对手分得其中的利润。不同的行业有不同类型的战略控制点，品牌并不适用于所有市场，价值 链控制有可能无法实现或者不相关。因此，构建战略控制体系的首要任 务是确认相关的控制点层次。表3-4列出了不同层次的战略控制点。这一特定的层次可能不适用于你的行业（或者需要大幅调整），但它说明 了一点：并非所有的战略控制点都具有相同的保护利润的能力。表3-4战略控制点指数保护利润的能力 指数战略控制点实例高10 制定行业标准微软、甲骨文9管理价值链英特尔、可口可乐可IJ可乐（国际公司）通

29、用电气、EDS很多英特尔8领导地位7拥有客户关系6品牌、版权5产品开发领先两年时间4产品开发领先一年时间罕见3具有10%20%的本钱优势纽柯、西南航空2具行平均本钱很多1没有本钱优势很多每一个好的企业设计都至少包含一个战略控制点。最好的企业设计具有 两个或更多的战略控制点。例如，英特尔公司具有产品开发领先两年时 间、价值链控制和品牌3个战略控制点。可口可乐公司具有品牌、低成 本物流体系、管理价值链和在全球居于绝对领先地位（市场占有率是竞 争对手的35倍）的战略控制点。通用电气公司具有低本钱优势，并且在许多方面拥有良好的客户关系, 可以为客户提供全方位的服务和解决方案。迪士尼公司在家庭休假领域拥

30、有良好的客户关系，此外，它还拥有一系列版权和竞争对手难以企及的企业文化。微软公司的战略控制点在于拥有行业标准、在多个产品系列占据绝对主 导地位及品牌等战略控制点。最后需要指出，所有的证券分析师都在寻找能够保护企业利润流的战略 控制点，但他们使用的措辞有所不同。为什么呢？因为对他们而言,评 估股票的一个最重要的标准就是可预测性。战略控制越强，可预测性就 越高；可预测性越高，估值就会越高。因此，企业要实现可持续的价值 增长，创造战略控制点是至关重要的。1、我的企业设计的价值是什么以利润为导向的企业设计能为股东创造价值。它能创造多大的价值呢？ 盈利模式如何高效地反映在公司市场价值上？图3-1中的简单

31、模式有 助于我们找到这些问题的答案。图中重点展示了可口可乐公司、宝洁公司和全美航空公司的例子，说明 了企业设计如何转变为投资者的市场价值。在这些不同的行业里，影响 价值的因素是相同的：销售利润率、预期利润增长率、资产密集度和战 略控制。可口可乐公司的销售利润率为26% ,其预期利润增长率为17% ,资产 销售百分比为0.7 ,战略控制指数为9O可口可乐公司一贯的强势表现使公司的企业设计得到了投资者的认可，其市场价值与销售额的比值为7.0。30%20%0.11010X26%可口可乐17% 可口可乐16%宝洁9 it可口可乐7.0X 11可口可乐80.6 II宝洁0.7 可口可乐9%仆宝洁7% ,

32、全美航空2% 全美航空I美航空54321宝洁3X 宝洁全美航空0.3X ,全美航空0%0%1.00DX图3-1企业设计的价值所在注：销售利润率二息税前利润/销售额；预期利润增长率=价值线和分析 报告中预计的利润增长率；资产效率=（资产-现金和等价资产-应 付账款）/销售额；市值/销售额=（现有股份X股价）/销售额 资料来源：Compustat（标准普尔的数据库），价值线，各种公司报告, CDI估值宝洁公司的销售利润率为9% ,预期利润增长率为16% ,资产销售百分 比为0.6 ,战略控制指数为4。投资者对公司价值的估计是其销售收入 的3倍，这样的评价也很不错，但比不上可口可乐公司。全美航空公司

33、的销售利润率为7%，预期利润增长率为2% ,资产销售 百分比为1.0 ,战略控制指数为1.5。这些指标导致投资者对公司价值 的估计仅为其销售收入的03倍。这四个指标可以很好地为投资者日常的定性和定量判断提供依据。它们 的预测准确率相当高。随着企业设计的完善，这些指标会变成管理层评 估替代方案时衡量价值创造的工具。在企业持续经营的基础上，它们也 会成功衡量企业成功的标准。在价值转移的过程中，客户从产品A转向产品B ,利润区也随着从产品 A转向了产品B。原有的企业仍然停留在生产A产品上，而新进入的企 业那么制定了转向B产品的企业设计。市场价值从原有企业转移到了新进 入企业。投资者会支持新进入企业，

34、因为在新进入企业中才会实现利润 增长。这样的价值转移经常发生，比方价值从IBM转移到微软公司和英特尔 公司，从美国钢铁公司转移到纽柯，从全美航空公司转移到西南航空公 司，从计算机视觉公司转移到美国参数技术公司，从福杰仕公司转移到 星巴克公司，从凯马特转移到沃尔玛等。这样的例子不胜枚举。当公司的市场价值与销售额的比值下降时，公司就一定是出现了问题。 一个或更多的关键指标会出现恶化，企业设计正逐渐降低对客户的关注, 并开始脱离利润区。除非重新修改企业设计，否那么企业价值会持续下跌。市场价值与销售额的比值仅仅是其中一个指标，还有其他一些众所周知 的指标。我们越来越努力，但结果越来越扑朔迷离。客户丧失

35、，利润率 也下降了。无论是从数据上还是从情感上，我们都应当意识到必须要改 变企业设计。遵循以客户和利润为导向的原那么重新制定企业设计会带来巨大回报。客 户将会回头，利润将会增加，员工士气也将会重新高涨。市场价值与销 售额的比值会大幅上涨。可口可乐公司是领先的创新者之一。随着该公 司四项关键指标得到改善，其市场价值与销售额的比值大幅飙升（见图 3-2） o8.00-j：价值流入价值稳定价值流出价值创造绩效OO年 1 7 986市场价值与销售额比值图3-2可口可乐公司的企业设计创新在第二局部，我们将考察可口可乐公司是如何重复实现这一过程的。延伸阅读22种盈利模式 1.客户解决方案模式 航空等企业的

36、经历。这样的例子有很多，不胜枚举。它们是市场占有率 的领先者吗？没错！那它们是否赢利呢？不！ 问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，没有凭借它们的市场 地位赢得可持续的利润呢？因为规那么改变了。日新月异的技术变化和风 险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务本钱。在新的环 境中，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，而并非优 势。在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要 的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你 的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的本钱优势从而让你获利呢？ 在典型的以产品为中

37、心的时代，问题的关键是企业如何才能获得市场占 有率，增加单位产出，并实现规模经济。从20世纪80年代中后期开 始，市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：在这个行业中，企业如何才能够赢利？为了赢利，企业应该如何进行自己的企业设计？这里我们将介绍11种盈利模式。每一种模式都有不同的企业形式和战 略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润区。1 .客户开发模式/客户解决方案模式时间附图1为了解客户、制定解决方案、开展与客户的良好关系而投资。由于建立 与客户之间的良好关系需要大量的投入，在初期会出现亏损，但其后会 产生可观的利润。运用这一模式的杰出企业包括通用电气公司（从硬件

38、 到服务再到解决方案），美国汽车协会（金融服务业）和诺德斯特龙公 司（零售服务业）。2 .产品金字塔模式附图2在产品金字塔模式中，最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的 偏好。客户收入和偏好方面的差异便形成了产品金字塔。位于塔基的是 价格低、销量大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品。绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用, 它形成了一道基础的防火墙。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了 塔顶的丰厚利润。3 .多单位系统模式其他业务附图3在这一盈利模式中,一个系统内有多个组成局部，而且各个局部的利润 是不成比例的。多单位系统模式适用于不同行业，如饮料行业（利润主

39、 要在饮料机和自动售货机）、酒店（基本业务利润较低，公司会议业务 利润较高）、书店（书店本身是资本密集型、低利润的，但公司、图书 俱乐部等机构的团体业务，那么是高盈利、低资产密集度的）。4 .配电盘模式附图4在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易本钱都很高。 在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的 沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易本钱。配电盘模式的优势在于它能够自我壮大。加入这一模式的买家与卖家越 多，这一模式的价值便越高。5 .速度模式本格 成价每单位价值(美元)在一些行业里，创新者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得 超额利润。速度

40、模式就是利用了这种先行优势。在该模式中，利润源自 产品或服务的独特性。在此模式下，企业利润在遭受模仿侵蚀之前，价 格溢价一直会存在。英特尔公司成功运用了这种模式，它在竞争中总是比竞争者先行一步。 其他运用速度模式的行业还包括消费电子行业和金融工具的创新业务 等。许多人都认为，速度模式的关键是进入市场的时间，但事实并非如此。 该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优 势，因为产品上市后，大局部的利润都产生于前几个季度。6 .卖座大片模式工程类型单位工程价值(美元)附图6 在一些特定的行业中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经 济活动都是围绕工程进行的。在这些行业中，不

41、同工程的本钱差异可能高达5倍，产生的收益可能相 差50倍。例如，开发一种药物的本钱从5 000万美元到30亿美元不 等，收入从5亿美元到150亿美元不等。制作一部电影的本钱从1 000 万美元到1亿美元不等，收入在1 000万美元到5亿美元之间。所有 利润都集中在“卖座大片的工程上，从中获得的收益非常可观，较开 发本钱高出了很多倍。7 .利润乘数模式其他表现形式核心资产附图7利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润。 运用这种模式最突出的企业就是迪士尼公司。我们可以想象一下迪士尼 对同类角色有多少种不同的包装方式。米奇、米妮、小美人鱼等角色不 断出现在电影、电视、书刊、服装

42、、手表、午餐盒上，以及主题公园和 专卖店中。无论以何种形式出现，这些角色都能够为迪士尼带来利润。 在这家公司里，最忙碌的就数这些角色了。对于具有强势消费品牌的企业而言，利润乘数模式是一个强大的盈利机 器。一旦做出了创立品牌的投资（通常情况下是巨额资金），消费者会 对这一品牌的很多产品给予认可。然而，尽管这种模式很有吸引力，但 我们在应用时也要权衡其风险，在将品牌应用于对客户来讲不具有权威 影响力的领域时，应谨慎行事。迪士尼公司一直控制米老鼠这一角色的 运用，防止将它应用于会对其价值产生威胁的领域。品牌是一种珍贵的 资产，但同时它又十分脆弱。8 .创业者模式基础企业分拆出的企业附图8随着企业的开

43、展壮大，规模不经济效应也会显现出来：日常开支增 加，不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远。为了应对这些消极因素，一些企业（如ABB集团和软银公司）建立了 小规模的利润中心，以此将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接 触。有的企业分立出子公司来保持与客户的近距离联系，各子公司都对利润 和股票价格负责。美国热电公司将这种模式发挥到了极致。这种模式释 放出了积极向上的强大力量分公司的管理者持有自己公司的股票, 如果绩效良好，他们会获得巨额回报。9 .专业化模式销售收入一般企业专业化企业附图9 采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况 方面，从而能够使客户更加青

44、睐自己。它们首先探索自己的客户如何购 买和使用自己的产品，然后想方法帮助遇到困难的客户（不仅仅是销售 产品），帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。 这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。FactSet公司（一家金融和数据软件公司）就采用了客户开发模式。它 是一家金融信息服务供应商，该公司的战略是对客户进行先期投资。公 司在客户开发的早期会投入巨额资金，从而能够了解客户的经营情况。 之后，公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，从而让自己的产 品深深融入到客户的经营体系中。一开始，公司的投资要大于收入，但是几个月之后，收入便会大大高于 支出。维护客户关系的本钱并不高，但

45、换来的是极高的合作成功率。客 户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，而留住客户那么是赢利 的关键因素。其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙（Nordstrom）.美 国汽车协会（USAA ）、直觉公司（Intuit）、西北人寿保险公司（Northwestern Life ）、李奥贝纳广告公司（Leo Burnett）等。与竞 争对手相比，这些公司的客户稳定性强，忠诚度高，因此拥有更高的可 持续盈利能力。在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专 业化企业的超强盈利能力源于多种因素，包括低本钱、高质量、高知名 度、较短的销售周期和良好的价格等。专业化不只局限于产

46、品。例如，家得宝公司在客户细分方面做到了专业 化，推出了 自己动手制作的服务工程。家得宝能取得成功是由于它 能够满足特殊客户群体的需求。10.基础产品模式利闰率-7 工，设备/基础产品 耗材/派生产品附图10在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是 很高，但是，派生产品的利润极为可观。这样的行业包括复印机、打印 机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品 基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。11 .行业标准模式市场占有率附图11运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增。在这类行业 里，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用

47、户）都被纳入到 了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越 有价值（如同在网络经济中，用户越多，网络越有价值）。结果，随着 体系价值的增加，标准制定者的收益也日益增加。微软、甲骨文、全美 航空公司的SABRE系统便是如此。与此相反的是，在建立行业标准中 失败的企业，它们的利润随着时间的推移会不断下降。12 .品牌模式市场价格品牌价格附图12多年来，为了赢得消费者对自己产品的关注、认知、信任，以增强自己 产品的信誉，创立品牌的企业在营销方面投入了巨额资金。反过来，客户使用产品或服务的经历会增强对这些无形要素的支持。当 消费者乐于支付溢价时，这些无形要素就会转化为利润。这样的价格远 远高于功能相同的其他产品的价格，通常能够代表品牌持有者的全部盈 利能力。13 .特殊产品模式5年前现在附图13当企业推出一种新产品时，它就会获得这款产品的溢价。（图中的S 代表特殊产品，C代表一般产品。）