为什么IT项目需要外包.docx

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1、为什么IT工程需要外包企业需要IT,却又承受不起IT的负荷，企业IT的理想之路 到底是什么？企业对外包有需求，但外包有很多问题。外包需求和外包 之间有没有一个平衡点？如何找到这个平衡点？C先生的IT尴尬望着桌上技术骨干小A刚呈递的离职报告，C先生满脸的 苦涩，嘴里叨念着：“完了，一切都完了！”C先生是一家中型制药企业信息中心的主任，部门总共 10来个人，但真正的技术人员就小A一个人。C先生所叨念 的“完了”是指企业刚刚实施了一半的e-HR系统，小A的离 职对于力量孱弱的信息中心来说，无异于判了 “死刑”。荆棘密布的IT之路从80年代中期至今，C先生领导的信息中心走了 一条可 谓荆棘密布的道路。

2、最初企业决定成立信息中心，完全是为 了跟上IT时代的需要。既然被推上了信息中心主任的职位,C先生还是想尽心做好本职工作，希望在企业范围内全面推进信息化，让企业各部门感触到IT所带来的好处。“从最初一些基本设备的购置，到几个信息系统相继上 线，每一步走得都不容易”，C先生回忆起当初的情况时，语 气里依然充满沧桑。除了部门成立之初赢得的一笔启动经费外，每次建设经 费的争取，C先生都费尽周折。此外，当时搞IT没有现成的 模式可套，只能摸着石头过河。不过在C先生和部下的努力信任关系得到验证后，你可以开始与其签署一个年度的 外包业务协议，以确认在一个相对长期的状态下，对方的服 务质量是否能够到达你们的期

3、望。至此，如果双方互相满意的话，你才可以放心地签署更 长期的外包协议，也可以按照自己的需求，将外包的内容不 断地、有序地扩大。而企业内部腾出来的人手，可以让他们 投入到企业其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加价 值。捎给中小企业的叮咛另外，针对C先生所代表的中小型企业而言，如何能够 选择一个合适的外包方，并保证外包业务的成功还需要注意 以下两个方面的问题：一是选择合适的外包内容。比方，你可以让自己的人员 负责业务系统的设计和对外包内容的管理。而将技术实现层的和后期维护的一些工作外包出去。这样一方面你可选择 的余地会大很多；另一方面，可以更好地发挥接包企业的专 业优势。二是在启动外包工作的前

4、期阶段，就应该与接包方就外包的流程、责任切分和服务质量的指标等明确落实，形成书的、可操作的执行手册。而不是只靠口头、靠关系等。也是属于目前大家正在热衷讨论的服务水平协议（ServiceLevel Agreements, SLAs）的内容。一个形象的比喻就是:在一个企业里，要不要自己养司 机，买几辆捷达桑塔纳？还是愿意外包给外面的出租车公 司，让他们雇司机，提供几辆奥迪和帕萨特？在今天这个时 代，也许大局部人会选择后者。实惠又廉价！知道了这个道理，还犹豫什么？我们赶快行动吧!外包与内管双管齐下 要考虑外包，首先，要在企业中建立一支强劲的工程管理队伍和质量监控队伍。不然外包解决不了根本的问题。外包

5、的适应过程在于如何提高自身和团队的工程管理能 力，让一局部技术人员成为工程经理，可以从小工程开始实 施。完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模 式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效 的支援只是幻想。C先生领导的IT部门所遇到的一些情况，在我信息化建设中具有普遍的代表性。寻求外包当然是解决问题的一种 比拟理想的做法，撇开外包不说，C先生领导的IT部门自身 存在的问题，也值得深思。解读中小企业IT并发症其实，每一个IT主管都可以降低“核心员工离职”的可 能性，任何一个员工都希望自己能够在公司中成长。但大部 份IT主管，尤其是一些中小型企业的IT主管，往往未能为 员工建立一

6、个职业开展路线图，让员工可以看到自己在企业 中的将来。这是案例中小A离职的主要原因。同时，大多数中小企业并不重视员工的技能培训，让员工 从理论和实际工作中强化技能，让员工从工作中看到自己的 成长。这样可以降低核心技术人员流失的可能性。此外，一些国内中小型企业的IT部门在做IT开发预算 的时候，往往不包括后期维护费用，给高层的感觉是，系统 开发后便可以稳定地运行，没有任何的长期负担。及至需要每年支付一笔维护费用的时候，企业高层便觉得，IT部门没 有做好工作才是需要维护系统运作的根本原因。不仅如此，一些中小型企业不能把开发与维护分开，IT部门的工作安排遵循一种全攻全守的战略。在聘用人员的时 候只重

7、视开发人员的招聘，因而到后期招聘开发人员进行系 统维护的时候，让高层在上一个误解“系统不需要维护”的 基础上，产生另一个认识上的误区：“为什么需要那么多技 术人员进行开发？”这对IT部门的团队建设无疑是非常不利 的。主动在IT部门建立系统维护的岗位，是解除高层误解至 关重要的一步。外包还得注重内修要考虑外包，首先要在企业内部建立强有力的工程管理团 队和质量监控团队，否那么外包解决不了根本问题。为了有效 地管理外包商，我们需要有能力的工程经理来管理他们。更 有必要在工程开始时就向外部承包商提出合适的工程交付质 量要求。否那么，结果不堪设想。外包有多种模式，对于没有外包经历的中小企业，可以 先根据

8、业务需求，明确系统建设的基本需求，然后把编程的 工作外包，也可以把整个系统的开发过程：从系统功能需求 到上线前移交整体外包。前者需要本身能够有技术人员编写 工程规格说明，后者需要在选择外包商时建立系统质量标 准，不管采用哪种模式，企业的IT部门都需要执行工程管理 工作。切记：外包不是放任自由，而是要突出工作的层次， 显现IT的功效。适应过程在于如何提高自身和团队的工程管理能力，让一 局部技术人员成为工程经理，可以从小工程开始实施。如果一开始就把最难的局部外包出去或者把关键系统外包出去, 结果会直接影响到企业本身的运营。企业的技术团队应负责工程外包后的系统维护。在谈判外 包工程时，外包方应提供技

9、术和知识转让；开发交付后提供 二线支持，一线技术支持由企业自身技术人员负责。完全依赖外包商提供系统维护是不现实的外包模式。毕 竟，当意外发生时，第一时间要求外包商提供高效支持只是 一种幻想（也许在初期可以做到，但当系统开发人员执行另一 个工程时，结果就不一样了）。外包商为了完成合同的要求， 可能会在规定的时间内提供技术支持，但往往负责支持的技 术人员对系统涉及的业务一无所知，需要一个学习的过程。事实上，一些国外企业在外包方面采取了非常灵活的措施, 即只外包开发工作，部门内部的技术人员要参与基本的系统 维护工作。上面已经说过，外包时必须要有一个强劲的工程管理队伍及质量监控团队，才能够到达目的。质

10、量监控包括企业本 身建立的设计方案或功能需求，和外包商本身的管理模式。 在这种情况下，质量的指标应建立在以下三个基础上：功能的质量：系统是否能到达所有功能需求和表现 （Performance）。技术的质量：包括开发的平台，工具（Case Tools或程 序语言的运用）等。管理质量:外包商本身的工程管理能力，是否能实际掌握 进度监控等。企业本身要根据企业业务的长远开展战略，建立自己的 长、中、短程IT策略，才能够让IT有效地支援企业的进度和技术需求。企业只有了解了本身对IT的需求和目标，才能 够有效地建立一个IT团队。外包的出发点是运营效率不管是外包还是内部开发，出发点不在于能够节省IT的 开发

11、和维护费用，而在于企业高层如何衡量企业的运营效 率。外包费用是运营开支(Operation Expense),而且外包 商的资源不是企业本身的资源，不需要折旧，所以企业内部 每一个员工的生产率与企业的利润比例将大大提高。反之，要是利用部门内部雇员进行开发，资源数量相对 攀升，那么企业平均利润便会下降。这也许是企业高层主管 在考虑外包时需要衡量的出发点。如何让别人感到在有限的 资源下，提供更高的利润，便是高层追求自身管理能力提升 的最正确答案。比方某公司年利润1000万元，公司有200名员工，那么 每个员工的平均利润生产率是5万元。如果因为外包，便可以减少50名雇员，那么同样的一千 万元利润便只

12、需要150名雇员提供，均每名雇员的利润生产 力是66600多元，面向股东的时候便更容易说话了。扫除外包的外因干扰IT外包在我国还处于与软件技术开展的“技术显现期类似的时期，虽然它已经不是一种新出现的概念和模式。可以说在企业IT之路的五步中，每一步都有IT外包的 痕迹，只是力度不同而已。首先，引用一下Gartner Group公司关于一项新型软件 技术开展过程的阶段划分观点，它是这样划分的：技术显现期：一门技术被创造或定义之后，开始进入公 众的视野；不断膨胀的期望期：由于该项技术划时代的突破，使人们对这项技术有着无比美好的想象和期望，这一阶段类似 “网络泡沫期”；希望破灭之后的醒悟期：由于每项技

13、术都不是万能的， 真正获得使用仍然需要务实的应用研究。因此，此时人们发 现这项技术似乎并没有期望中那么有用，这一阶段类似“网 络泡沫破灭期”；豁然开朗的应用开展期：经过了一个阶段的开发和研 究，该项技术终于走上了良性开展的轨道，越来越多的人接 受并使用了该项技术；大规模工业化生产时期:该技术成为行业主流，在特定环 境下广泛应用。尚不成熟的IT外包模式 虽然IT外包并不是一种新型的软件技术，而且在国外运作的也已经比拟成熟，笔者这里引用这一观点，就是想说 认识它到完全接受它需要一个过程。明，在我IT外包也要经历这样几个开展阶段，人们从开始笔者认为，IT外包在我国还处于与上述软件技术开展“技术显现期

14、”类似的时期，虽然它已经不是一种新出现的 概念和模式；而在国外，IT外包处于“不断膨胀的期望期 向“希望颇灭之后的醒悟期”过渡的阶段。据Gartner Group发布的一份最新研究报告称，IT外包 计划的一半在20XX年被认为是不成功的，因为所预计的期望 值未能实现。这进一步证明了这一观点。企业信息化中的外包痕迹我们回到上述的案例中来，像C先生遇到的这种问题， 应该说是我国中小型企业普遍面临的问题，也是IT外包在我 国开展要经历的必然阶段。笔者从案例中最后归纳的两个主 要顾虑谈起：企业IT的理想之路到底是什么？这个问题应该说是目前我国很多企业CIO想要问的问题，也是一个非常难回答的问 题。笔者

15、认为，企业IT之路要分五步走：战略和管理咨询、IT规划、信息化建设、系统运营和系统优化，当然这几个阶段并不是没有重合点，而是不断反复进行或者说闭环的过 程。但是在信息化建设的初期，应该严格遵守这几个阶段的 先后顺序。从我国目前企业信息化建设的现状来看，真正按照这“五步走”来进行信息化建设的企业少之又少，有局部企业 信息化之路走得是异常艰难，很多企业的CIO对于自己企业 的信息化建设经历，可以用酸甜苦辣来形容。可以说在企业IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕迹，只是力度不同而已。比方战略和管理咨询要请专业的 管理咨询公司；IT规划要请专业的IT咨询公司（笔者反对企 业自身做IT规划的做法，而

16、是要和专业的咨询公司一起来 做）；信息化建设过程中要选择信息化建设合作伙伴，要进 行软件选型、实施等，这些都有软件提供商参与；我国企业 信息化中，系统优化的工作力度还比拟小，这也是企业自身 很难完成的工作，需要咨询公司和软件提供商来完成。解外包之忧下面结合C先生所遇到的问题谈一下第二个顾虑：外包需求 与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？笔者认 为，如果能够很好地按照上述企业IT之路“五步走”的方式 进行信息化建设，同时把其中局部工作外包，将从很大的程 度上降低企业信息化建设的总拥有本钱。C先生当前遇到的两个问题，一个是IT人才短缺，一个 是信息化建设本钱的不断增加。对于第一个问题，企

17、业IT人 才短缺是我国企业普遍存在的问题，这里有很多方面的原因，包括待遇低、工作繁杂、费力不讨好等等。如何留住IT 人才，或者通过外包解决信息化建设中的人才需求问题，是我企业领导需要好好思考的问题。对于如何留住IT人才这一问题，笔者认为，健全的企业 IT组织和管理制度以及人员考核体系是主要保障，这也是IT 规划里的重要一环。而从案例来看，显然，C先生所在的企业 并没有进行IT规划，相关管理制度也不健全，而且还相当落 后。因为信息中心10多个人，只有一个人可以干实事，这本 身就说明信息中心没有进行很好的分工，职责不明确。信息 中心的人员主要从事一些简单的硬件采购、维修和简单的系 统维护工作，这远

18、远没有到达信息中心应有的职能。第二个问题，C先生说“信息中心急待人员扩充”的话也 是无奈之举，虽然企业领导可能不会同意。话说回来，让C 先生和10多人的信息中心承当这么重的责任和工作任务也有 点勉为其难。笔者认为，一个解决问题的方法就是进行IT外 包，下面继续从C先生的提出的三忧来进行评述：对于饭碗之忧，笔者认为，对于从来没有做过IT外包的 企业来说，一时难以接受“外人插手”这种方式，可以理 解，但是大可不必杞人忧天。外包公司毕竟是“外人”，合同上是乙方，他们只能把你原来的工作高速度、高效率地做 好，完成合同上约定的工作，而不是完全撤掉信息中心。如 果外包公司工作做得不能符合要求，你完全有进行

19、监督甚至 中止合同的权利。对于模式之忧，笔者认为，从长远来说，即使已经有了信息化建设的基础，请专业的IT外包公司并不会提高信息化 建设的总体本钱。因为就算不请IT外包公司，几年下来，企 业信息化建设的总体本钱未必会比请IT外包公司少，而可能 要多很多，因为相同的工作，专业性的外包公司具有更高的 技术水平和工作效率，应该几倍都不止。所以说C先生这方的担忧只看到眼前，而没有看到长远。对于质量之忧，笔者认为，C先生还是有自己的独到见 解。在国内IT外包市场还不是很成熟、评估机制不健全的情 况下，质量问题确实是一个隐忧。作为企业行使CIO职责的C 先生，应该如何发挥自身的作用、降低IT外包的风险，以最

20、 大程度的保证IT工程的成功实施呢？笔者认为C先生需要做 以下几项工作：信息化建设是“一把手”工程，IT外包也是，需要得到 企业高层的大力支持，这就需要C先生能够和企业高层进行 很好的沟通，使IT外包有很好的后盾。信息化的总体规划非常重要，需要在评估企业信息化现状 的基础上制定企业信息化建设的总体规划，可以借助专业的 咨询公司。努力学习IT外包相关的知识和现有主要模式，在确定要 进行IT外包之前，制定详细合理的外包合同。如果签了外包合同，一定要积极参与外包工程，或者指定 人员参与完成相关工作，不能不管。下，企业的信息化工作在空白的基础上渐成规模。目前，企 业内网业已建成，而且相继上了办公自动化

21、、财务管理、销 售管理等系统。而且，随着这些系统的正常运营，确实为提高相关部门的工作绩效起到很重要的作用，并受到领导的赞赏。这为信 息中心的开展奠定了很好的基础。但像这样令人舒心的事情 确实太少了。”信息中心的工作总是麻烦不断，其中最让人 担忧和无可奈何的就是技术骨干的离职”。C先生又将话题转 到信息中心人员配备这个话题上来。IT的人才瓶颈对于C先生来说，信息中心最不稳定的因素就是人员。 虽然信息中心的主要人员配备变化并不大，人数总是在10个 左右，但作为核心的IT技术人员却走马观花式的在不停地变 动，这给信息中心的工作带来极大的困难。找不到人C先生感慨：“最难的就是找不到合适的人。” C先生

22、所 指的“合适的人”,是真正懂技术、能为信息系统建设提供 指导的IT专业人员。C先生算了这样一笔帐，我国目前有IT从业人员约100万左右，而中国的中小企业有800多万家。平均每8个企业 才能提供一个IT人才。如果考虑到IT人才大多集中在大中 城市、科研院所和电脑公司，那么，出现的结果就是企业很 难找到合格的IT人才。此外不能不提的是，像C先生所在的制药公司这样的中 型企业，所能提供的薪酬相对于IT企业而言，还是低了点， 而所要从事的工作却要比IT企业繁琐得多。以这样一种条件想找到合适的IT人员，确实很难。以致每次技术人员离职 后，C先生都百费周折才能找到新的人选。留不住人其实，即使经过努力，找

23、到一个理想的人选，对于能否 将其留住，C先生心里一点底也没有。在小A之前，信息中心 的主要技术人员已经换过6个了。在最初的几年里，每次招聘时除了必要的专业技能外,都还要强调工作经验，到了最后只要符合专业要求，其它的 因素都来不及考虑了。事实上，小A就是本科毕业后直接被 招来的，即使这样，当小A积累了 一定的专业经验后，在碰 到系统实施不顺心的时候，也会毫不犹豫地选择离开，这给 实施中的工作带来毁灭性的影响。留住的人跟不上IT的变化节奏就连C先生自己也不得不成认，IT变化太快，如果不及 时充电，IT人员根本不可能跟上IT的变化节奏。但信息中心就那么几个人，而运维工作却太多。不要说 核心技术人员，

24、就是中心的普通工作人员也难以抽出专门的 时间出去学习。长此以往，落后的观念也必然会阻碍工作地 开展。这次小A的离开，与这也或多或少有些关联。企业承受不起IT之重C先生的另一层担忧来自信息中心的开展趋势。且不说 IT的连续投资需求会引来企业高层的质疑，因为企业已从IT 中尝到了甜头，钱到该花时还得花。但关键是看这钱怎么个 花法，如果说是购置了实在的IT设备或上了什么系统，这些 都是明显的，高层可以理解；如果是IT的运维管理本钱在不 断地攀升，企业高层就难以接受了。确实，信息中心正面临着这样的困难。随着信息系统覆盖范围的增大，IT维护的本钱必然增加。然而，这些年来信 息中心的人员配备始终维持在10

25、人左右，眼看着办公自动化 系统、财务管理系统、销售系统等一个个建成，现在e-HR系 统也在建设之列，不要说必要的二次开发工作，就是正常的 运营和维护工作就已是一个沉重的负担。“信息中心急待人员扩充“，C先生的语气相当坚定。显然，这与企业现阶段开源节流的策略大相径庭，C先生对人员 扩充一事也不报乐观态度。IT外包：爱在心口难开一方面，企业对IT的依赖程度越来越强；另一方面，IT的持续投资和IT服务的支持费用又让企业不堪重负。而所有的难点最终都会落到C先生的头上来。“既然这样,何不尝试IT外包？ ”针对C先生的苦处,有人这样建议。听到“外包”两字，C先生的眼中闪过一丝光亮,亮,继而又表露出一片迷茫

26、。或许是决心不够坚定，也或许是对外包太陌生。缓了片 刻，C先生才显得不够自信地说：“真要是能够包出去也就好 了，那样会省去很多烦恼！ ”看得出，C先生对IT外包心存 好感，但在触及“窗户纸”的那一瞬间，又显得忧心忡忡。饭碗之忧C先生首先担忧的是部门人员的饭碗问题，这倒不是一种 狭隘的自我担忧，而是一种对世俗力量的恐惧。如果将IT外 包出去了，是否就意味着眼下的这10多个人中至少有一局部 将丢掉饭碗。虽被告知，IT外包有多种形式，可以只将企业认为实施最为困难的那局部包出去，而其它的工作可以按照以前的模 式进行。但C先生认为，这还是需要一个适应过程。短期 内，大家对这种观念肯定还是难以接受。在寻求

27、外包的同时，如何实现部门工作的平滑过渡，是 摆在C先生面前的一大难题。模式之忧C先生的第二层担忧来自外包模式的选择，“如果是开始 一点基础就没有，可能还好操作一点。眼下，企业里的IT建 设已成规模，这会儿再谈外包，显得拖泥带水的。” C先生从 现状的角度发表了自己的看法。从制药厂的现状来看，也确实存在一些问题。“我们可 能采用的就是现场支持方式“o C先生明确表态。C先生所指 的“现场支持方式”是，按照传统的建设模式，把网络和 应用系统建在自己企业内部，IT支持需要请承当外包服务的 公司定期或 召唤上门服务。C先生认为，对于这样一种不彻底的外包方式，除了要负 担常规的IT建设费用外，还要支出I

28、T外包服务费用。在企 业高层看来，这实际上是一种变相的管理费用支出，能否通 过高层，也还是一个未知数。质量之忧“当然啦，最重要的还是IT服务质量之忧”，C先生充满疑惑的说。这么多年来，信息中心的工作之所以能不断地取得进 展，主要还是因为信息中心为其它职能部门提供了有保障的IT服务。再说，以前是自己内部人员操作，在责任心方面应该比外包还要略胜一筹，IT服务也显得更有保障一些。再就是在C先生看来，IT服务的质量显得太虚，缺乏有效的衡量机制，如何约束外包服务提供方、评估其提供的IT 服务的质量，也是需要解决的问题。此外，如何找到有实力和经验的外包服务公司？外包有 一个磨合的过程，如何实现外包服务公司

29、与企业整体业务的 和谐一致？采取什么样的服务协议和付费方式？总之， 涉及外包，千头万绪的事务都需要解决。“外包是个好东西，但要真正走近它，还真需要很大的 勇气。”C先生如是总结他对外包的看法。“包”与“不包”的两难境地有权威人士曾从广义的层面阐述了对IT外包的看法：严格地说，任何企业的IT从一开始就打上了外包的烙印。比 如，IT基础设施和信息系统建设，实际上就是相应厂商提供 的外包服务。既然对建设层面的外包能欣然接受，为什么服 务层面的外包就那么难以接受呢?应该看到，对于众多中小企业而言，完全由自己承当IT 建设确实存在诸多困难。C先生的部门所遇到的IT人才短 缺、IT管理费用跟不上IT开展的

30、步伐等等，都是中小企业 IT建设中的一些共性问题。可见，许多中小企业对IT已显力 不从心之态。而另一方面，IT服务外包以能优化企业流程、突出企业 主营业务、节约本钱、提高服务质量等优势，正受到越来越 多的青睐。然而，对于多数企业来说，IT外包是“想说爱你不容 易”的角色。太多的犹豫、太多的观望，阻碍着IT外包的步 伐。概括起来，处在外包边缘的企业，存在这样一些顾虑：企业需要IT,却又承受不起IT的负荷，企业IT的理想 之路到底是什么？企业对外包有需求，却又对外包存有诸多的心结，外包 需求与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？站在“包”与“不包”的门槛上，跨越这一步是那么的 艰难！企业需

31、要IT,却又承受不起IT的负荷，企业IT的理想 之路到底是什么？企业对外包有需求，却又对外包存有诸多的心结，外包 需求与外包之间是否存在平衡点？如何找到这个平衡点？开给IT外包疑症的药方对于开始实施IT外包的企业，可以先分析好你的外包需 求，从中先挑选出最容易切分出来的、自己也有控制与把握 能力的局部业务，作为初始的外包尝试内容。基于尝试，如果双方互相满意的话，你才可以放心地签 署更长期的外包协议，也可以按照自己的需求，将外包的内 容不断地、有序地扩大。C先生所遇到的困扰，相信在其它的类似企业中同样存 在，应该说具有广泛的代表性。而且，如果没有一个一劳永 逸的、彻底的解决之道，那么，即便明日找

32、到了一个合格的 小A替代者，过一段时间还会出现同样的问题。拔除“外包”心中的那根刺为了更好地阐述观点，首先让我们来简单描述一下什么 是IT外包？IT外包，通常指一个企业（准确地说，应该叫组织）聘 用外部的专业服务供应商，利用它的专业技术和服务资源， 为本企业提供IT系统的开发、维护和支持服务。我们国内有 时也把它称之为IT资源外包。从利用方式来说，可以是局部 业务的外包（比方说使用外部公司的一些技术人员等），也 可以是整体外包。从外包内容分类来说，按照国际上统一的 IT 服务分类方法CSC （Competitive ServicesCategories）来分，一般有IS （信息系统）外包、应用

33、外包 和IT硬件系统服务外包等。外，从上世纪的70年代末、80年代初，就开始引入IT外包的思想和实践。从起初的“利用外部的技术和资源来 弥补自身业务所要求资源的缺乏”为主要目的的外包，现在 已经开展到“将自己的核心业务以外的局部尽可能外包”的 观念层次。这种思想的变化，带来了 IT外包市场的迅猛发展，据IDC预测，未来几年IT外包市场每年将增长7. 7%,到 20XX年总的市场容量在1万亿美元左右。作为最近几年飞速开展的一项业务,1内用户对IT外包业务需求的出发点和希望到达的目标，也正是该案例中C先 生所要寻求的答案。从C先生所思考的“三忧”来看，显 然，他对外包还是有不少的思考和研究的，也对

34、外包有所期 待。关键问题是：一、他的信心还不够，需要有人帮他下决 心；二、包什么，怎么包，还需要有人来给他出谋划策。当然，C先生的认识还是有误区的，或者说有狭义之处：第一，对外包模式和质量的担忧可以理解，但对饭碗的担 心是不必要的，也不应该这么想。其次，把目前能做的局部外包出去不划算。这种想法也是 片面和短视的。IT外包：循序渐进针对处在外包边缘的企业，以本案例为参考，就如何启 动外包工作，给大家提示以下的建议：首先要对外包持有信心。充分相信通过IT外包，一方面可以解决企业的IT人才资源缺乏、不稳定的问题，从而加快 企业的IT建设步伐。另一方面能优化企业流程、突出主营业 务、节约IT建设和维护

35、本钱。对此，我们的每一位决策者要 有必胜的信念。信心有了，下面的事情才可以考虑。分析好你的外包需求，从中先挑选出最容易切分出来 的、自己也有控制与把握能力的局部业务，作为初始的外包 尝试内容。比方，你可以选择一个小型的软件开发工作，也 可以选择现有系统中的某个独立子系统的维护、改造升级工 作，将其作为试验性工程(trial PRJ) o耐心寻找，选择一个对口的、有经验的专业性IT企业， 先从IT外包商的企业资质、经营规模、经营业绩等基础数据 来考察，然后评价其提出的解决方案书、针对该项外包业务 的工作流程及服务质量的承诺。需要说明的是，这里所指的 IT外包商的经营规模，并不是说越大越好，而是能说明它是 一个比拟稳健的、将来可以长期合作的公司。通过上述的trial PRJ来验证对方的实力，并以此确定 是否建立双方的合作信任关系。你需要提前明示你对该工程 的一些管理上的要求，以及对质量的验收要求。比方，对软 件开发而言，可以是软件发布后的缺陷(BUG)数；对IT服 务而言，可以是平均故障响应时间(TAT)等。