论家族企业的管理.docx

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1、论家族企业的管理家族企业在我国所有企业中所占的比重很大，对我国经济有着重要的影 响，家族企业的成长直接推动我国经济的发展。本文通过阐述家族企业 的定义，对家族企业管理的特征和优劣进行分析，最后提出了明晰产权 关系、引进职业经理人、培养现代企业家精神和企业文化等改善家族企 业管理的措施。关键字：家族企业管理家族企业在世界许多国家和地区普遍存在,并在世界各国经济中发挥着 重要作用。我国自从改革开放以来，特别是私营经济被提升为社会主义 市场经济的重要组成部分以来，家族企业得到了较大发展。统计资料表 明，目前中国私营企业中，90%以上是家族企业。家族企业已经成为 中国市场经济最富有生机活力的新的经济增

2、长点，有效地促进了国民经 济的发展，缓解了日益严重的就业压力。但从家族企业在世界发展的历 程来看，家族企业在中国的发展还处于起步阶段。因此，有必要结合家 族企业自身特点及我国社会经济文化状况,分析我国家族企业发展的优 势及不利因素，以提高家族企业管理水平，寻求家族企业发展的有效途 径。一、家族企业的定义告诉我们：一个企业在不同的生命周期最好在不同的组织形式下进行。例如，可以首先把它组织为业主制企业，随着风险性投资筹措资金的需 求上升，把它转变为合伙制企业或有限责任公司，然后再把它变为一家 股份有限公司。在此后，环境的变化可能要求再把它变为有限责任公司、 合伙制公司，甚至业主制企业的形式。由于经

3、济发展中地区和行业差异, 企业根据具体情况采用不同的组织形式，充分发挥各方面优势，提高资 源配置的效率。随着我国社会经济进一步发展，在科技进步、资本市场 发展、社会分工扩大、市场开放、体制创新等因素的作用下，企业的社 会化程度不断提高，家族企业亦将面临社会化，即管理权社会化、产权 社会化、企业完全社会化。因此，积极探索在家族信任机制基础上家族 制与现代企业制度有机结合的方式，有助于家族企业在现代经济环境中 与各类企业并驾齐驱，灵活发展。3,引进职业经理人美国管理大师德鲁克(Drueker)说：成功的企业不会采用一人当家的 做法，而是有一个良好的经理班子。所以，家族企业发展到一定阶段， 就必须考

4、虑建立领导团队。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成, 家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中 的高级职位，并得到一定信任。对于家族企业的老板来说，不仅要慎重 选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其 是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。外聘经理人一般来说素质较高，他们会使企业走上良性循环的轨道，所以这时老板 要在明辨是非的基础上，对其给予大力地支持。但是，家族企业引进外 部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保

5、护制度、商业机密 保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未 健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照 管理岗位和信息的机密程度逐步任命，要做到先知后用，对其进行观察、 考核、培养，合适的再予以进一步重用。4 .培养现代企业家精神和企业文化企业家是企业的人格化，因此，他不能没有进取、冒险、胆识和创见等 能力和精神，作为一个现代企业家，需要不断追求产品创新、技术创新， 开拓市场，敢于和善于进行组织和制度创新，具备团队合作和不断进取 的精神。企业文化作为一种经营理念、经营的价值系统，虽然看不见，但是可以 让人们确实感受到的一种精神存在。一种优秀的企业文化有

6、助于形成强 烈的企业意识和集体主义精神，自觉地规范人们的行为，塑造良好的企 业形象。日本企业对企业文化的重视值得借鉴。如松下企业，在创业之 初就将企业文化的问题提到议事日程，确立了产业报国、光明正大、亲 爱精诚、奋斗向上的企业精神，使之成为企业文化的内核，从而大大增 强了企业凝聚力和竞争力。企业文化的作用虽然是间接的，但是它是作 为于人的，所以是长久的。因此，及早注意企业文化的培养，可保证企 业的健康发展，求得企业的长期稳定进步。5 .灵活处理企业的接班问题家族企业在考虑谁接班的问题时应采取灵活的方法，首先可以考虑其子 女中是否有志于经商活动并且具有相应能力。如果答案是肯定的，那么 就应该对他

7、们通过各种渠道进行培养。在考虑家族成员成为接班人时也 要考虑到家族成员是否具备经营好企业的素质。如果家族企业没有合适 人接班，那么就应该考虑聘用外部的职业经理，并且赋予他们相应的权 利，当然也应该同时建立一个相对完善的监督机制和激励机制。6 .建立有效的激励机制为克服家族企业家族成员占据大部分重要岗位，任人唯亲的问题，有必 要建立科学的人才选拔机制，建立有效的激励机制。如，采取年薪，股 票期权，分红等在内的各种激励，充分调动职业经理人员与员工的积极 性，为企业生存和发展提供充足的动力。员工持股也是一种较好激励方 式，通过让出小部分股份给员工，从而把员工的利益和企业的利润绑在 一起，从而使员工意

8、识到他们认真工作也是为了自己。五、结束语家族企业作为一种经久不衰的企业组织形式，凭其自身的优势获得了蓬 勃发展，并在现代企业中占据了重要的地位。但也应看到，家族管理的 种种弊端已对家族制企业生存发展造成威胁，家族企业只有适应外部经 济社会环境，选择合适的组织形式，并适时寻求家族信任与现代企业制 度的有机结合，通过不断创新完善家族制企业管理模式，才能最大限度 地焕发家族制企业的活力，为经济发展做出更大贡献。对家族企业的内涵，学术界一直存有不同的看法。美国著名企业史学家 钱德勒认为，家族企业是企业创始人及其最紧密的合伙人(和家族) 一直掌有大部分的企业股份，他们与经理人员维持密切的私人关系，目 保

9、留高层管理的主要决策权特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人 员的选拔。哈佛大学教授RobertG.Donnely认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结 果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。我国著名学 者潘必胜则认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部 分所有权，并且直接或间接掌握企业经营时，这个企业就是家族企业。可见家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭 所有，并能将其合法传于后代的企业组织。它既包括所有权与经营权合 一的单业主制、合伙制企业，又包括有限责任公司与家庭成员控股的股 份制企业。家族企业既可以

10、采取家族所有、家族经营的方式，又可以采 取家庭所有、社会化经营的方式。二、家族企业管理的特征概括起来，家族管理有以下五个特征。(1)企业的所有权在家族内传承，以家族关系决定财产继承关系。家 族企业的股权和控制权一般都集中在创业家长或家族大家长手中，特别 是在家族企业开创初期，创业家长一般拥有对企业财产的绝对控制权。 由于企业所有权的传承以家族血缘关系为基础，继承者通常为有血缘关 系的家族主要成员，因此，家族企业的所有权在家族内传承，子承父业 并将其发扬光大成为普遍追求。(2)所有者与经营者集于一身，业主(或创业者)个人控制企业决策 权。家族企业中业主(或创业者)拥有企业全部或者大部分的资产所有

11、 权，同时他们往往担任着企业最重要的职位，在企业经营管理活动中, 他们在下属提供充分资料的基础上，独自做出所有重要的决策，无需经 过民主讨论通过，并要求下属绝对服从。家族企业的管理呈现集权化特 征。(3)企业中重要职位由家族成员担任，非家族外来者很难进入公司的 核心层。在家族企业中，公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理 者手中，而这些高层管理人员一般都是家族家长或在家族中的德高望重 者。非家族外来者很难进入公司的核心层。(4)企业员工以家族成员为主，非家族外来者的录用和提拔一般视其 与家族的亲疏程度而定。家族企业创业初期，基本完全由本家族成员组 成，随着企业的发展壮大，家族人员的有限性迫使

12、企业接纳非家族成员, 但基于整个家族的利益，对于非家族外来者的录用一般视其与家族的亲 疏程度选择，对其的使用提拔也同样以此为标准。(5)伦理规范代替经济规范，缺乏必要的制度化管理。家族企业的组 成和管理都是以家族间天然存在的亲族血缘关系作为基础，因此在经营 管理活动中，传统形成的伦理规范作用往往高于一般经济规范所产生的 规范作用，进而使用伦理规范代替经济规范，缺乏必要的制度化管理。三、家族企业管理的优劣势（-）家族企业管理的优势家族企业作为企业界一种历史悠久，数量庞大的企业类型在世界各国普 遍存在，并在我国获得了较快的发展，显然是由于这类企业具有独特的 优势。1 .家庭成员忠诚度高，容易形成内

13、部凝聚力家族企业的文化特点是家的观念与企业观念的有机结合，在家族成员心 中企业是家族的延伸。创业初期，企业在资本、技术、管理、信息等方 面的资源都极度匮乏，而凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系 和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入、团结 奋斗，甚至可以不计报酬，因而在企业内部形成较强的凝聚力。并使企 业在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。2 .所有权与控制权的统一，有助于实现经营利益最大化所有权与经营权高度统一是家族企业管理的重要特征之一，所有权与控 制权的统一的有利之处主要体现在以下几方面：（1）家族成员由于血 缘关系.具有生活在一起的愿望和动

14、力，在决策时也较多地考虑长远利 益，而不是短期利益，避免了机会主义和搭便车行为；（2）家族企业 的发展直接体现为家族财产的积累，因此，家族成员作为管理者，具有 积累的动力，挖掘一切可以提高赢利的途径，进行经营创新和技术创新；(3 )家族成员在企业困难时期可不计报酬，从而节约了管理成本；(4 ) 由家族成员进行经营管理.成员问生活在一个圈子内，具有信息优势， 可根据各人的特点进行职务安排，避免向外聘请代理人时因信息不对称 而面临的道德风险和逆向选择风险。3 .信息沟通迅速流畅，有利于及时决策家族一般是由血缘、姻缘关系维系的和谐的非正式组织，家族成员由于 有共同的亲缘关系，共同的语言及共同的利益所

15、在，往往能够及时地传 达信息。一旦外部环境发生变化，掌握信息的家族成员可通过正式的渠 道或者家族成员之间这个非正式的渠道传达给其他家族成员特别是掌 握企业经营权的家长，而非正式组织的信息传播效率在这种情况下明显 是很高的。家族企业的信息流通形式必然节省了大部分的信息流通费用, 且有利于及时决策。相反，在非家族企业中常常由于信息不通畅而导致 高额的信息流通费用和滞后的决策。4 .家族成员彼此信任，使得企业管理成本低廉家族企业成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成 员，他们之间可能负担较低心理契约成本，企业具有极强的凝聚力，加 上经营权与所有权的合一，家族企业的运行成本和监督成本较非

16、家族企 业低。（二）家族企业管理的劣势 随着企业规模的不断扩大，家族企业管理的弊端开始显现，主要表现在 以下几个方面。1 .权力过分集中导致缺乏科学的决策程序投资的正确与否对一个企业来讲是至关重要的，也决定着一个企业的兴 衰。严格来说企业要进行投资时，首先要对投资风险有一定的预测与防 范，经过充分的市场调查做出理性的决策。而家族企业由于渗透着家族 式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往 是家长依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。 如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即 逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的

17、 加大，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。2 .企业整体利益与小群体利益冲突的矛盾难以避免家族企业中，企业整体利益与小群体利益的矛盾主要体现在两个方面: 一是随着家族企业的成长，家族企业内部会形成各类利益集团，家族式 企业有一个很普遍的特点就是，家族成员可以共苦但不可同甘，创业初 期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，当对待荣誉、金钱和权利的看法 出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象；二是在企业 的代际传承中，家族成员间可能由于产权界定不清或权利分配不均而产 生矛盾。家长将产权均分给几个子女时，通常将控制权相应地均分，经 营管理权由其中一个子女担任，控制权与财产权不再对称。此

18、时，能否 掌管好控制权，不是由财产权决定的，而要看其经营管理水平。由于接 班人不具有财产权的优势和创业者的权威,其他子女亦表现出对控制权 的干涉和争夺，矛盾由此而起。由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者 在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。3 .家族内管理者个人知识、能力有限不利于企业管理水平提高目前，我国家族企业中的管理者大部分来自家族内部，这些家族成员由 于受个人经历、知识能力及思维方式等方面的限制，在企业的生产经营 中往往会做出致使企业付出沉重代价的一些行为。同时，由于大多数家 族企业起点低，规模小，管理人员素质不高，加上家族企业对管理者的 重要性在认识上存在片面性，因此忽略了

19、对管理者的培养教育，管理者 的素质越来越不能适应家族企业的发展要求。4 .家族后代接班困难不利于企业长期发展我国的大多数家族企业的创业者都希望其子女后代等能继承其职位，虽 然也有不少的家族企业通过把儿女送到世界上最好的商学院学习，以利 于其今后接班，但仍存在一些问题，因为管理才能不是仅从学校学来的, 何况每个子女都有自己的爰好和兴趣，并非都喜欢经商接班，这就是家 族企业创业者过世后企业出现无人接管的事情时有发生的原因。还有另 外一种情况就是企业创业者过世后，其几个子女出于各自不同的目的或 者意见不合而把企业肢解成几个小企业或者干脆变卖企业，从而导致企 业的消亡或不能维持其规模的长期增长。5 .

20、对非家族成员的排斥不利于家族企业吸纳优秀人才任人唯亲、严重排外是家族制企业的固有倾向。外来人员在家族企业中 很难得到应有的支持，这就极大地限制了他们的特长和潜能的充分发挥。 而任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳新的优秀的人才。企 业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就使选择面变 得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自 负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益 深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识 的职业经理层势必要取代不能胜任的家族成员。否则，随着专业人才的 缺乏,家族企业会受到管理瓶颈”的制约。四、

21、改善家族企业管理的措施从国内外家族企业的发展经验来看，当企业发展到需要吸收更多资本以 扩大规模和提高技术水平时，就会在所有权上要求家族以外的投资者人 股，并产生吸引家族以外的人才参加管理的要求和压力，在股权结构和 治理结构上打破家族垄断。家族企业要想得到持续稳定的发展，需要从 以下几个方面进行创新。1 .产权关系的明晰与优化 在家族企业创立初期，由于家族成员齐心协力，不计报酬，人们的“产 权概念模糊，共同利益淹没个人利益，多数产权不明晰。产权只是界 定在这个家族之内，但在家族成员内部自然人之间并无严格界定，而家 庭成员的这种亲缘关系是可以被经济利益关系冲击而松动的，家族成员 间的忠诚是可以被资

22、产权利所侵蚀而出现叛逆的，即只要企业资产不在 自然人之间界定清晰，随着企业的发展，迟早会提出在单个成员之间重 新界定产权的要求，即使父子、夫妻、兄弟姐妹之间也难以逾越这种本 能。许多家族企业发展到一定程度之后，都不得不面对重新界定产权的 难题。随着家族企业发展到一定阶段，产权进一步优化的必要性就会显 现出来。一股独大虽不会影响企业的发展，但个人或单个家族的资产和 能力是有限的，企业会面临资金瓶颈和“人才瓶颈”问题。而实行 产权多元化，通过调整产权结构，出让部分股权有助于突破这两个瓶颈。 这就要求企业的创始者有自我革新的精神，积极进行融资，吸收外来资 金，吸纳管理和技术人才人股，形成所有权的相对分散，进而达到产权 优化的目的。2 .选择适合自己的组织形式衡量一个企业组织形态和管理模式的先进与落后，根本的标准是要看其 是否有利于提高企业核心竞争力，是否能够将企业做大做强，是否有利 于企业的持续健康快速发展。家族企业主作为理性的经济人，应从企业 利润最大化的角度出发，以趋利避害的态度对待企业的发展，选择适合 自己企业发展的组织形式。早在1985年，尤金法马和迈克尔詹森就