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1、CG公司员工薪酬体系优化研究这是最基础的工作技能表达KI,也是为了尽可能地保障员工基本生活所产生的劳务报酬。对于同一 级别员工而言，基本工资并未能充分表达员工技能等方面的差异SI,这是一种保障性收入，有些学者 认为其能够作为员工受教育及其技能的相关函数，对于工程师、科学家等尤为适用(。基本工资 在薪酬体系中起着保障作用，因此重要性不言而喻，也是企业进行员工定档定级的关键方面，毕竟 员工的基本工资直接取决于其档级高低1刀。2) 绩效工资作为基本工资之外的补充，绩效工资在调发动工的工作能动性方面具有较为显著的效果，企业 通过绩效考核能够催促员工积极找出缺乏和差距，并采取积极措施加以改进，从而提升工
2、作效率 逍。绩效工资的高低取决于员工业绩等考核指标的完成情况，直接表达员工的工作情况，代表着 过去一段时间的工作业绩及综合表现情况，随业绩变动而改变。3) 激励工资对于激励持续性而言，其分为短期、长期两个方面，诸如高管人员或核心技术人员等获取相应 的股权激励及红利等，这种长期激励更在意相应的长期投资回报，能够激发核心员工将工作重心放 在市场份额提升等关乎企业长期开展的核心指标方面，对于业务开展较为有利。虽然无论是绩效 工资，还是激励工资，其在员工潜能激发方面具有较明显效果，但是二那么还是存在较大差异：前者 更侧重于对员工过去业绩情况和综合表现方面的激励，而后者在于影响员工后续的工作行为，是采
3、取先行激励的方式，对于劳动本钱的改变不存在永久影响，因此二者的影响方式不同2。 o4) 员工福利就员工福利而言，其表现形式具有多样性，无论是常规的休假，还是过节费、加班费、补助等, 都是主要的员工福利表现形式，止匕外，医疗保障等方面也是重要的福利。(3)员工薪酬体系构成对于薪酬的分类主要基于其作用机理方面，主要分为内、外两个方面。具体如下：对于内在薪酬而言，与员工相关工作息息相关，更加侧重于员工的工作满意状况，企业通过良 好的内在薪酬管理能够有效促进员工拥有较良好的个人价值感，通过成就感的塑造来促使员工更加 努力地工作付出R2,增强员工的稳定性，在充分授权以及鼓励员工个人开展的情况下，员工成就
4、 感及满意度自然而然提升，在组织活动中会表现更优异23；随着其不断成长，员工会更加重视其 能力结构的塑造，提升工作效率和质量，具体来说，内在薪酬主要形式如下：第一，能够参与一定 的决策及建议网；第二，拥有适当的工作授权，能够拥有一定的工作主动权；第三，工作兴趣，通 过增强员工的工作兴趣能够有效提升其效率；第四，工作时间具有一定弹性，防止严苛死板；第五, 注重员工的个人开展；第六，较为多样的活动等必。而外在薪酬较为直观，其与货币、实物奖励息息相关，不仅包括货币报酬，还包括休假、外出培 训等福利性报酬，这些是非货币性报酬SL(4)薪酬模型对于薪酬而言，如何通过薪酬管理来充分激发员工的工作潜力成为薪
5、酬的关键之所在，也正是薪 酬的核心价值表达，而这恰恰是多数企业容易遭遇的困惑，薪酬过高将会严重增加人力本钱，薪酬过 低那么不利于激发员工效能工因此来说，适度的薪酬表达既能 满足企业管理要求，同时又可以强化员工 管理，良好的薪酬管理离不开有效的绩效考核，通过考核导向与薪酬的结合，督导员工的过程中优化薪 酬管理/L为了强化薪酬的效能发挥，也要进行有效的薪酬管理，为此，首先要根据企业开展状 况制定相应 的薪酬战略，通过屡次调研等设计符合本企业开展实际的薪酬制度，确定相应 的目标管理，最终到达 效率优先的目标，通过公平公正的薪酬管理强化目标实现；薪酬效 率的提升离不开员工绩效提升的实 现29。公平公正
6、才能形成良好的工作气氛，这也正是薪酬制度的基础，同时也要求其具备合法化。 具体的薪酬模型如图2-1所示B01。战略问题赴薪酬技巧叶战略目标一致性工作分析职位说明书职位评价内部薪酬结构A效率竞争力 市场界定市场调查 政策线薪酬结构A公平贡献者 年功定酬绩效定酬激励指导激励方案k合法管理规划预算沟通评价图2-1薪酬管理相关模型Figure 2-1 Relevant Model of Salary Management对于薪酬战略而言，不仅包含管理及竞争力提升，同时也表达着一致性以及贡献者管 理，这也是 薪酬管理者所关心的问题】。从内部一致性的角度来讲，其侧重于职位和技能的比拟，所依据的就是 员工贡
7、献度；员工在企业中的职位不同，而且往往是技能及工作 水平方面存在较大差异，这种情况下 就需要进行差异化薪酬发放，从而激发先进员工的工作动能Ml。该原那么对于其他目标产生着重要影响, 薪酬的差异化如果在员工的可接受范围内，那么将会不影响其去留，更重要的是能够促使局部员工为 了获取更为丰厚的报酬而提升工作业绩，愿意更多地付出额外的工作时间，从而增强其工作效率，这 将明显有利于 企业目标的实现”。从外部竞争力的角度来讲，主要是与同业间的比照，只有本企业薪酬水平并不明显弱于竞争对 手，才能从薪酬的角度强化员工管理，借助于薪酬提升员工的工作效率和动能。薪酬的竞争力具有 一定的两面性，既能促进企业为了增强
8、竞争力而根据开展实际进行薪酬水平的提升，虽然薪酬本钱 增加，但是与此同时员工的效能得以提升了，但另一方面一旦薪酬水平失去竞争力，很容易导致员 工萌生跳槽的念头，因此需要在控制本钱的基础上，强化薪酬竞争力。员工贡献侧重于在薪酬体系 中员工业绩状况，薪酬的设定需要建立在贡献的基础上，更重要的是强化对贡献者的激励Ml。作为薪酬模型的重要基石，薪酬管理是对薪酬目标设定、制度制定、薪酬调整优化及运用等方 面的管理过程，如果未能开展有效管理，那么极容易影响员工的工作动能，不利于组织目标实现。薪酬管理概述对于薪酬管理而言，如何通过薪酬管理来充分激发员工的工作潜力成为薪酬的关键之 所在，也 正是薪酬的核心价值
9、表达，薪酬管理体系如图2-2所示。(1)薪酬管理内容第一、确定薪酬管理的目标图2-2现代薪酬管理体系Figure 2-2 Modern Pay Management System为了强化薪酬管理效率，首先需要设定相应的管理日标，根据日标开展具体化的推进举措，首 先，之所以进行薪酬管理，最主要的目的在于通过薪酬激励来激发员工的工作效 能，增强其业绩水 平，最终促进组织目标的实现；其次，优秀人才队伍的稳定开展离不开 高效合理的薪酬管理，毕竟 员工在为企业奉献的同时需要获取相应的报酬S第二、确定相应的薪酬政策薪酬管理具有一定的两面性，既能促进企业为了增强竞争力而根据开展实际进行薪酬水平的提升, 虽然
10、薪酬本钱增加，但是与此同时员工的效能得以提升了，但另一方面一旦 薪酬水平失去竞争力，很 容易导致员工萌生跳槽的念头，因此需要根据企业开展实际，选 择相应的薪酬政策。具体来说，主要 是对薪酬目标、运行手段的选择、组合。第三，制定薪酬计划结合相关的薪酬政策，拟定当年的薪酬支付水平，并对支付结构进行明确规划，通过 重点突出来 提升薪酬管理效率，在此过程中需要注重企业目标的协调性，促进竞争力提升。(2)薪酬水平及结构的调整对于薪酬结构而言，简单来说就是各种劳务报酬的构成比例，同时还包括不同档级员工的薪酬分 配。在薪酬执行过程中还要根据物价上涨、外部竞争等情况对薪酬进行及时的 调整优化，一方面通过 薪酬
11、水平的调整，另一方面可以通过结构的调整。(3)薪酬管理功能第一，激励功能。员工通过自身的努力获取一定的薪酬，用以维持生活所需，当员工 能够通过更 多的付出获取更加丰厚报酬的情况下，其会更加努力工作，进一步提升业绩水 平，在这种情况下，薪 酬起到了明显的激励效果。此外，薪酬更是大量员工跳槽寻求更高收入的原因之一，毕竟员工的追求 随着其各项支出的增加而不断增加，在难以获取理想薪酬的情况下，自然容易产生离职现象，因此从 这方面来讲，薪酬能够起到充分的激励作用，通过薪酬水平提升来吸引员工付出更大的努力，创造更 好的业绩。第二，补偿作用。当员工为企业付出辛勤汗水的时候，企业理应给予员工相应的报酬，这就是
12、对员 工劳动的一种补偿。第三，资源配置效应。对于企业管理而言，薪酬由于比拟敏感，涉及到人员本钱及管理，成为企 业管理的重要方面，薪酬水平的差异化倾斜能够引导员工向薪酬高的方面转移，从而形成内部资源配置 的调节，同时也实现个人与组织的协调。5) 2薪酬决定相关理论(1)生存工资理论对于早期薪酬理论而言，其更侧重于薪酬与基本生活保障的比照，这个时期不少学者认为对于工 人工资而言，其不应低于工人维持基本生活的最低费用，否那么过低的工资无法保障工人的生存，这将 导致生产的无法进行。亚当斯密看来，虽然经济处于不断波动之中，但是为了促进生产，多数工人的 工资能够满足其最低生活水平，对于其生产具有保障361
13、 o具体如图2-3所示。Figure 2-3 Changes in subsistence wages马尔萨斯看来，当工资水平逐渐提升的过程中，工人能够获取更多的生活资料，这会不断刺激人口增 长；那么随着人口的增长，在未来一段时间劳动供给增加，一旦供给超过 需求，那么势必导致工资水平越 来越低；在工资水平难以维持基本生活的情况下，人口增 长会下降，劳动供给未来会降低，逐渐出现劳动 短缺的现象，从而提升了工资水平；这就是基于人口理论分析之下的生存工资变动循环。(2)工资基金理论在学者约翰穆勒看来，工资的影响因素具有多样性，其中的决定因素之一就是资本，毕竟工资也是其 中的一局部，资本总额不仅包括原
14、材料、设备消耗的补偿，人力本钱也是其中不可忽视的构成局部，在一 段时期内，人力本钱呈现一定的相对固定性，这局部本钱称为工资基金，也叫劳动基金。如果其他条件相 对不变，那么工资基金总额多少将直接决定工资水平；当工资基金较为固定的情况下，工人数量将直接制 约着人均工资高低，当工人数量较多的时候，工资相对较低印。该理论能够解释在资本增长的情况下，薪酬水平也呈现上升趋势，但是缺乏的是该理论将薪酬提升视 为对资本增长的被动适应，并没有充分认识到人力资本的重要性，人力资本能够促进生产效率提升，促进 资本增长。(3)生产力工资论学者克拉克利用边际分析的研究方法，提出了边际生产力分配的观点，也就是说不仅资本在
15、生产中起 着关键作用，劳动也在其中发挥着关键作用，劳动者凭借其在生产过程中的贡献程度获取相应收入，但是 边际贡献在处于不断变化之中，且遵循着边际收益递减的变化特点，也就是说,但是对于企业而言，其总收益不断上升，图2-4中MR、GR分别代表着劳动的边际 收益、企业劳动 收益，从中可以看出劳动的边际递减，从另一方面来讲，对于企业生产而 言，出于盈利目的，企业将根据 劳动边际生产率来 不断调整工资量。 该理论对于薪酬量 的分析主要从人力 需求这一角度来探 究。(4) 均衡价 格理论在工人不断增加的情况下，边际收益处于下降。图2-4劳动投入边际收益递减效应Figure 2-4 Law of dimin
16、ishing marginal returns on labor input在马歇尔看 来，劳动供给与需求到达均衡之下，此时的价格就是工资水平，如图2-5所示，L代表的是劳动数量，工 资水平用OP表示，劳动供给曲线S呈现明显的上升趋势，而需求曲线D那么成下降趋势，二者的相交点就 是工资。图2-5劳开工资的形成Figure 2-5 Balanced Price of Labour-Wage Formation对于短期生产而言，在人力本钱不断上升的情况下，企业将会降低对劳动力的需求，也就是通过降低 人员投入来压降人力支出。但是企业生产过程中劳动需求属于派生性的，企业生产需求不断上升的情况下, 产品
17、价格相应增加，在这种情况下，企业为了扩大生产，难以防止地需要增加人力投入，相应的劳动需求 曲线将会不断向右上方变动，劳动需求呈现增加态势，但这并不是需求曲线的单一相加，多个企业会面临 同样的问题，从而共同作 用下对市场供给形成明显的影响，进而对产品价格施加影响，边际收益曲线也将 被改变，因此来说，薪酬的变化对于单个企业的劳动需求影响更大I。2. 3薪酬管理理论(1) 委托-代理理论随着现代企业的不断开展，股份制经营模式成为了大多数企业的经营方式，在这种情况下，股权和经 营管理的别离造就了所有者、管理者两类核心人物，企业所有者聘请经理等高管层对企业进行日常的管理 经营，二者形成了委托关系，学者默
18、克林将之称为契约关系，但是在经营管理过程中容易出现信息不对称 的问题。在信息不对称的过程中难免出现道德风险，以及机会主义；所谓道德风险，也就是偷懒行为，也就是 说在企业管理过程中未能尽心尽力，对于管理效能的提升不利，其付出的努力与其薪酬水平并不匹配；从 机会主义角度而言，说明代理人在决策过程过于侧重自身利益，并没有把企业经营管理放在第一位，这将 不利于管理效能的提升。基于以上情况，在薪酬设计的过程中，需侧重于薪酬体系的激励效能，通过代理人对企业经营管理效 率及质量的提升来增加其自身利益最大化，也就是说在实现所有者利益不断增加的情况下，促进代理人收 益的增加，从而通过薪酬形成有效激励。学者詹森通
19、过代理本钱的研究分析，认为只有给予代理人一定的 剩余价值索取权，才能激励代理人不断提升管理效率和质量。我国学者张维迎经过大量研究得知，剩余索 取权的提供在激励高管方而效果突出。(2)人力资本理论上世纪五十年代，美国大量学者对美国经济开展开展了一系列研究，虽然经济增长受到资本和劳动力 增长的双重制约，但是依然有很多影响因素难以直观地表达。诺贝尔经济学家舒尔茨及贝克尔等学者将这 些难以直观表达的局部影响因素归结为人力资本效能。劳 动者付出劳动力的目的在于获取相应的报酬以及 对未来收益的获取，只有这样方可进行人力资本投入的补偿。借助于股票期权，经营管理层及核心人员能够获取未来的股权收益，从而补偿其人
20、力资本投入，并且 起到良好的激励效应，促使管理层不断提升管理效能，待到达管理目标后获取期权收益，这种情况下，管 理层的管理投入就同资本及人力投入共同成为关键生产要素，且其具有能动性的独特特点，管理者通过股 票期权转变为潜在的企业所有者，其不仅获取基本的工资保障，同时获取了相应的资本收益。(3)公平理论对于员工而言，其不仅在乎自身收益的高低，更在乎与他人相比其收益是否公平，这种公平性取决于 员工对于他人报酬及待遇的比拟，这种比拟结果往往是以下三种：第一，自身付出了努力却得到的回报比别人少，这种情况下员工很容易产生失落感，认为自己的付出 并没有得到应有回报，容易产生懒惰行为。第二，获得更丰厚回报，
21、这种情况下员工付出获取了更大收益，能够进一步激发员工 的能动性及潜 力。第三，当员工通过比拟发现，自身努力获取的收益和别人几乎相同，此时其工作积极性将难以充分调 动，觉得大家的付出和收益几乎没什么差异。企业必须创造公平的竞争环境和分配环境，使得员工清楚地看到额外的付出能够获取更大的收益，从 而激发其投入更多的人力本钱，以换取更为丰厚的回报，这样能够进一步激发员工业绩水平，增强企业效 能。(4)期望理论在弗鲁姆看来，员工之所以为了组织目标的实现而投入其劳动，最主要的目的在于在实现组织目标的 过程中获取自身目标的实现，也就是说获取自身的预期目标，这些目标可 能是获取更为丰厚的报酬，也可 以是实现社
22、会尊重等等，其投入的多少取决于其对目标实现的预期程度。通过该理论分析可知，只有员工 对未来报酬预期较高的情况下，其才愿意 付出更多的努力，在工作中增强能动性，从而实现付出、绩效和 报酬的协调；从另一角度来来看，员工付出了更多，其理应收益更多，这不仅是人之常情，更是调发动工 积极性的途径之一，高业绩水平理应获取更为丰厚报酬。在员工对于目标期望较高的情况下，员工才愿 意投入更多的付出，也就是其动机更强，具体如2-6所示。图2-6期望理论的员工动机Figure 2-6 11 lustration of the Theory of Expectations(5) 强化理论在斯金纳看来，强化原那么在员工
23、管理过程中具有重要的应用范围，这也是对员工行为的一种修正方 式，通过引导来强化管理。从强化这一角度来看，这是对正向行为的激励与肯定，也是对于组织目标相悖 行为的否认及批评，从而通过对员工行为的引导来提升员工的工作效率，促进组织目标更好更快地实现。正强化侧重于员工行为的肯定及认可，主要的强化途径有表扬、物质奖励、晋升等方面，通过这些正 向激励能够促进员工付出更多努力来提升自我，增强业绩水平。负强化的常借助于批评、处分、薪酬降档 等手段实现，这是对与组织不相容行为的否认。通过强化 来合理引导员工行为与组织目标相一致，从而提 升管理效能，增强员工的业绩水平，员工会因受到肯定及激励而不断增强其行为，会
24、因否认及惩办而尽可 能规避其不良行为，在员工管理过程中要及时对正向行为加以激励，对错误行为进行负向强化。2. 4国内外研究综述国外相关研究综述亚当史密斯明确指出了薪酬在经济增长中的作用，该理念的提出受到了广大学者的 认可，并开展了 大量的研究。亚当密认为在员工管理过程中，薪酬的激励效应尤为明显，能够通过适当的薪酬体系管理来 激发员工积极性和潜力，此外，社会比拟将会促进薪酬分配的公平性，为员工创造良好的竞争环境(1。美国学者米尔克维奇通过全球不同地区的薪酬比照认为，经济开展状况的差异使得薪酬的内涵也不尽 相同I”,尽管如此，在薪酬管理过程中还是需要遵循以下原那么：第一，内部一致性，强调的是内部公
25、平一 致的薪酬管理体系；第二，外部竞争性，侧重于与外部同业的薪酬比照；第三，激励性，这也是薪酬的关 键效应；第四，管理可行性，薪酬表达必须有效可行，否那么难以起到应有的作用，这位现代薪酬管理奠定 了重要基础。德斯勒在其著作人力资源管理中明确提出薪酬体系的建立具有复杂性，首先需要进行薪酬调查， 对同业及外部薪酬情况进行初步、深入的了解；其次结合员工的岗位职责开展工作分析，并在此基础上进 行职位的薪资等级划分，这是尤为关键的环节SI;然后进行工资曲线确实定，也就我们常说的薪资分级分 档，最后根据内外部环境的变化等进行薪酬调整。格里芬哈根提出等级分类法，并在薪酬管理中广泛应 用。学者MeryerLo
26、tt Eugen Brunner分别提出了薪酬管理的基点法、要素比拟法，阿瑟杨将排列法运用在薪酬管理过程中，这些都是常见的薪酬管理方法SLEdward Hay通过对不同部门员工的比拟、同一部门不同岗位等级之间员工开展比拟 分析，认为岗位 及职级的不同，其工作量存在较大差异，薪酬发放及管理应该建立在对工作量分析的基础上，这就是著名 的海氏分析法，被大量大中型企业所采纳，在薪酬管理方而应用广泛，并起到了良好效果。Joseph立足于 组织战略目标的角度探究如何增强薪酬管理水平，并明确指出薪酬的战略管理对于组织开展至关重要，并 成为人力资源管理的关键环节，并受到组织文化、所处生命周期等方面因素的制约3
27、】。Mans从长期薪酬的角度来探究收入分配模式及效率提升，经过研究发现，在薪酬管理过程中不仅侧 重管理层的激励，尤其要注重高级员工及核心员工薪酬激励，绩效激励应该强调合理的薪酬分配体系，注 重员工长期成长性。Alex-Bryson将足球裁判作为研究视角，并从不同薪酬发放形式下的裁判工作进行对 比分析，经过比照不难发现，裁判员的工作效能明显受到薪酬体系的制约，对于签工薪合约的裁判员而言, 其绩效水平远远高于未 签约裁判。Tiznado从圣地亚哥公交司机的角度开展薪酬研究，并选取样本近300 名，通过实证研究分析得知，在薪酬水平与其车队运用水平向挂钩的情况下，其能够产生更高的工作热 情，工作业绩也
28、更强，投诉量显著下降Ml。Damiani通过对不同教育水平的管理者进行薪酬比照分析发现，教育水平较高的管理者更倾向于浮动 薪酬，他们倾向于挑战业绩水平较高，同时薪酬激励也较高的工作，而对于教育水平并不高的管理者而言, 其更偏好固定薪酬激励；此外，通过研究得知，在企业工作时间较长的员工，更偏好于浮动薪酬激励，一 方面是由于其信心和能力的提升，另一方面长期的工作驱使他们挑战新的业绩水平46 o Esteban通过 大量的实证分析得知，过低的薪酬激励无法有效调发动工的主观能动性，而过高的薪酬激励容易使员工过 于安逸，缺乏进取心，因此来说，只有适度的薪酬激励才能在控制人力本钱的基础上，充分有效地促进
29、员工业绩水平的提升，发挥薪酬的激励效应Si。2.1.1 国内相关研究综述国内对于薪酬的研究起步阶段在于对国外薪酬理论的引进及学习改进，之后不断进行国内企业的薪酬 调查，并重点探讨如何优化薪酬体系，通过薪酬激励的途径提升员工业绩水平，促进企业经营效益的提升。李增泉立足于上市公司高管的角度探讨薪酬激励，并选择了 1500家上市公司高管进行实证比照，通 过分析得知，多数企业的规模和高管薪酬明显正相关，但是并不意味着企业经营效益的不断提升，且出现 地区差异较大。魏刚立足于800家上市公司高管，得出结论类似。郑煦平通过大量实证研究认为，薪酬激 励在我国多数企业管理过程中发挥着无可替代的作用，这也是国内较
30、为广泛的员工激励手段，主要在于员 工需求尚未充分满足I。卢馨立足于深圳地区局部科技型员工，探究其薪酬激励情况，通过研究得知，科技型核心员工不仅在 乎薪酬激励，同时对于组织文化、管理方式、规章制度等方面较为注重，并在此基础上构建了薪酬激励模 型，对相关影响因素进行加权分析。朱喜海从量化分析的角度探究了薪酬激励的效应水平，同时立足于企 业开展目标，通过分析得知，薪酬激励效应的发挥主要在于四个方面的影响：第一就是员工实际收入水平, 这直接关乎员工生活质量；第二，收入与付出之间是否存在一定的均衡，也就是说付出与回报的公平性； 第三，内外部薪酬差异，这是与同业之间的薪酬比照；第四，收入水平能否与企业开展
31、实现均衡；这些因 素直接关乎薪酬激励效能的发挥”1。杨春华立足于知识性员工的薪酬表达优化，通过对多个企业的深入调查分析得知，薪酬分配能否公平 的环境下进行直接制约着员工的动力和激情，其次，外部薪酬差异的合理性也制约着员工开展，在内外部 薪酬差异较为明显的情况下，员工更倾向于离职；再次，福利水平的稳定性影响着员工的工作心态；此外, 成就感制约着其业绩水平阅。随着研究的不断深入，越来越多的学者注重探究薪酬体系的构建及优化，以期进一步提升薪酬激励的 效能，韩冰从A公司三年以上本公司工龄的员工入手开展薪酬研究，并开展了深入的满意度调查，通过研 究得知，薪酬激励的发挥离不开公平公正的企业管理环境，并在此
32、基础上进行了薪酬体系的优化设计。胡 静指出合理的薪酬激励不仅能够将人力 本钱投入控制在合理的范围内，同时更为重要的是调发动工的能动 性，增强员工的满意感，促进企业经营及管理水平。刘昕通过研究指出随着企业的不断开展，其薪酬结构等方面也要及时优化，以适应不断开展的企业， 尤其是注重薪酬的内外部差异在合理范围内，其次注重公平分配，侧重员工能动性及凝聚力的提升。高晶 认为薪酬管理的调整必须立足于企业战略的基础上；唐思敏认为薪酬的关键在于充分了解不同员工的实际 需求,根据差异化需求开展员工的薪酬管理；廖涛认为薪酬结构，尤其是固定薪酬与绩效薪酬的比例及考 核等方面将直接影响看员工的工作能动性，不合理的薪酬
33、结构将明显降低员工的满意度。2.1.2 CG公司员工薪酬现状及问题分析本章节首先对公司整体情况加以概述，首先从其主营业务、人员情况等方面进行简述，然后重点从现 状、问题两方面分析了公司薪酬管理状况，从而为下一步优化奠定基础。3. 1 CG公司基本情况概述1. 1 CG公司简介CG人力资源服务（以下简称“CG公司）成立于2012年，属于省人社厅 批准成立的人力 资源服务公司，公司主营业务不仅包括人力资源劳务派遣、社保及公积金代理、人事档案代理，还包括招 聘及培训、人才测评及技术型就业人员输出等，在多种人力资源业务形态中具有较强的专业性。作为一家专业人力资源公司，CG公司在成立之初旨在打造人才与用
34、人单位的共赢平台，通过招聘、 培训、劳务派遣及外包等多种途径开展与用人单位的多方面深度合作，并一直以来秉承“五高”的战略发 展目标，不仅注重高起点、高标准，同时注重高信誉、高 效率，努力为输出人才及用人单位提供高附加值 的服务，从而一方面实现用人单位的满意，另一方面促进员工本人的满意，实现双赢的开展目标，持续的为 客户、商业伙伴和员工创 造更大价值！作为一家拥有丰富操作经验的专业人力资源公司，CG公司重视职位与求职者的完美结合，在为用人 单位甄选人才的过程中严格招聘流程、细化招聘标准和要求，为企业选择适合的人才，为求职者提供合适 的企业推荐，并与港区管委会等众多单位建立了长期合作关系。3. 1
35、.2 CG公司组织架构目录1绪论1研究背景与意义11.1.1 研究背景1LL2研究意义21.2 研究思路与方法3121研究思路3122研究方法3研究内容与框架31.2.1 研究内容3132研究框架42相关理论及研究综述6薪酬管理相关理论62.1.1 员工薪酬概述6薪酬管理概述92.2 薪酬决定相关理论 10薪酬管理理论122.3 国内夕卜研究综述14国外相关研究综述142.3.1 国内相关研究综述163 CG公司员工薪酬现状及问题分析173.1 CG公司基本情况概述17CG公司简介173.1.1 CG公司组织架构17CG公司人员基本情况183.2 CG公司员工薪酬管理现状20CG公司薪酬管理开
36、展历程20322 CG公司现行薪酬体系21CG公司员工薪酬满意度调研243.2.1 员工薪酬满意度调查问卷设计24332员工薪酬满意度调查结果分析253.3 CG公司员工薪酬管理存在的问题29CG公司员工薪酬现状访谈293.3.1 CG公司员工薪酬问题分析29经过近几年的不断开展壮大，CG公司的管理不断精细化、高效化，由原来的合伙人逐渐开展成为管 理规范的现代化公司，随着各项业务的不断开展，职能部门也在不断完善，各项工作逐渐步入精细化、规 范化，职能部门的各项服务支撑能力显著增强。其组织架构如图3-1所示。CG公司管理层人 力 部市 场 部客服 部图3-1CG公司组织结构图Fig3-1 Org
37、anization chart of CG Company对于CG公司而言，其主要利润来自于市场部，这也是承当公司销售任务的部门，职能部门不仅有财 务部、人力资源部，还有行政部、客服部。CG公司设立总经理一人，统筹负责公司经营管理等全面工作；此外设立副总经理两名，其主要职责 在于协助总经理开展各项工作管理。公司直接的利润创造者就是市场部，特对其主要工作介绍如下：第一、组织拟订招工方案，并负责落实及督导。第二、明确公司的年度招工目标并努力实现目标。第三、客户关系维护，不仅注重存量客户深耕合作，同时注重拓展新客户。第四、及时开展人才市场需求分析，通过市场调研为业务开展献言献策。第五、建立和完善公司
38、招工流程和招工体系，主要是组织、面试、体检、安置等方面。第六、利用多 种招聘渠道开展人才招聘，寻求用人单位合作，并建立相应人才库。3. 1.3 CG公司人员基本情况(1)人员构成情况目前，CG公司员工合计43人，人员占比最大的是市场部，具体构成如下：如图3-2所示，公司总经理1人、副总经理2人。职能部门合计19人，人员占比44.2%：其中客服部 7人、人力部4人、财务部4人、行政部4人。对于方场部而言，其不仅是公司人员最多的部门，同时更是公司直接的利润创造者，其部门开展直接 关乎整个公司的经营效益，其员工数量到达21人，占总员工数量的48.8%,其创收水平直接决定着整个公 司的利润创造，从而形
39、成了公司的核心销售队伍，这与公司的核心业务密切相关。职能部门人员44%高级管理层 7%业务部门人员 49%图3-2 CG公司人员构成情况 Figure 3-2 Personnel Composition of CG Company (2)人员学历情况从图3-3人员学历分布不难看出，超过九成的员工学历到达了本科及以上：本科、研究生学历人数分 别为34、4人，在公司人员总数的占比分别为65.4%、7.7%；从中可以看 出，公司整体人员素质相对较 高，对于业务的开展起着积极作用。对于本科及以上学历人员来讲，其知识储藏良好，在老员工的指导下 容易开展成为公司的骨干，对于公司长远开展起着积极作用。403
40、5302520151057.7%65.4%本科学历9.6%,研究生专科学历图3-3CG公司人员学历情况Figure 3-3 Educational background of CG company personnel(3)人员年龄情况对于CG公司来说，就员工年龄而言，其年龄分布主要是30至40岁之间，其数量达 到29人，在总 员工中占比到达55.8%,成为公司的主力，说明多数员工处于事业的不断上升期，具有较强的工作动力； 具体来讲，40岁及以上员工共计5人，占比为9.6%； 35至40岁之间的员工占比23.1%；而30至35岁 之间的员工为17人，占比高达32.7%；而30岁以下员工占比17.
41、3%o具体如图3-4所示。35例32.7%32.7%30.0%25.0A20.0A15.0%10.0A5.0%0.0A30岁以下 30-35岁 35-40a40岁以上图3-4 CG公司人员年龄状况Figure 3-4 Age Status of CG Company Personnel(4)人员工龄情况Figure 3-5 Working life of CG CompanyCG公司人员中有9人工作年限到达了五年以上，占员工总数的20.9%；有23人在本 公司工作了 3 年之久，占总人员的53.5%；有7人工作时间超过了 2年但缺乏3年，占总 人员的16.3%；有4人工作 时间超过了 1年但缺
42、乏2年，占总人员的9.3%。就工作年限而言，具体如图3-5所示：3.2 CG公司员工薪酬管理现状3.2.1 CG公司薪酬管理开展历程在CG公司成立初期，包括负责人在内仅有三人，每个人既要开展营销业务，又要进行相关的综合支 撑工作，可以说每个人都相当于个多部门的集合体，从营销前端一直到后续的服务跟进要全程负责，在 薪酬管理方面除了预留公司必要的后续运营等费用外，进行薪酬的平均分配。基于前期公司缺乏相应的部 门设置，加之相关的管理规范等严重缺乏，整个公司管理处于不断完善期，在前两年的时间里，公司并未进 行真正意义上的薪酬管理。对于员工的工资标准，以及相关的福利待遇，均由公司负责人决定；在年终奖 分
43、配方面，主要是结合两个方面：一是工作业绩情况，即创收水平，二是负责人对员工的工作表现评价； 相关的岗位调整及晋升亦是如此。在员工提升方面，主要借助于以老带新的途径，并没有系统的培训体系, 往往是老员工指导新员工开展相关的营销及服务支撑等工作。在各项业务不断开展的情况下，公司的经营业绩也出现了大幅上升，业务不断增多的情况下对人员的 需求也相应增加，这种情况下公司人员不断增多，原有的单一垂直管理模 式已经无法适应公司开展，基于 此，公司管理部门逐渐成立并日益完善，一方面通过外部 招聘来补充人员，另一方面开展了内部竞聘，从 而充实职能部门，这样更能够为市场营销 人员提供有力的服务支撑，也能够使其更专
44、注于营销业务，这样 能够增强销售队伍的专业 性及高效性。通过薪酬管理的优化来激发员工的个人潜能，最终促进公司人才效 能的发挥，进而推动公司各项业务不断开展。3. 2.2 CG公司现行薪酬体系目前而言，CG公司员工管理分为两个序列：管理序列、营销序列。营销序列主要指的是市场部，财 务部、人力部等职能部门那么称为管理序列。虽然人员的序列不同，但是薪酬结构方面而言是基本一致的， 只是相应的岗位工资及绩效工资存在较大的差异，整体来说，员工的薪酬结构不仅包括基本工资、绩效工 资，还包括奖金、福利。具体见图3-6所7Jo图3-6 CG公司薪酬结构Figure 3-6 The salary structur
45、e of CG company对于不同序列的员工而言，虽然其薪酬构成中均包括了基本工资和绩效工资，但是由于工作特性的差 异，其二者的比例也存在较大差异，主要原因在于CG公司目前员工薪酬管理采取的是年薪制，从而导致 不同员工薪酬比例差异明显，具体如表3-1所示：表3-1不同序列员工的固定薪酬与绩效薪酬占比Table 3-1 The proportion of fixed salary and performance salary of employees员工序列职级固定薪酬绩效薪酬员工序列职级固定薪酬绩效薪酬管理序列普通员工80%20%营销序列初级60%40%.主管80%20%中级60%40%经
46、理助理70%30%高级60%40%部门经理60%40%资深60%40%a基本工资对于不同序列的员工，其月度基本工资也呈现较大的差异，具体如下:第一，对于营销人员而言，其基本工资取决于其客户经理档级，目前而言，其档级为初级、中级、高 级、资深等4个档级，不同的档级意味着其基本工资存在较大的差异。第二，从管理序列员工的角度来说，职级直接决定了其基本薪酬，不同的岗位职级形成了较大差异的 基本工资，CG公司管理序列员工职级分为普通员工、主管、经理助理、 部门经理，管理部门员工的基本 工资由其职级决定。此外，由于公司副总及总经理属于高级管理层，本研究不对其开展薪酬研究。管理序列员工基础岗位工资取决于员工
47、的岗位职级，同时与学历及工作内容息息相关，从员工的角度 来说，这是一种稳定性工作收入，作为员工的工作收入最低保障，是不 能随意降低的；其基础工资具有较 强的稳定性，对于员工而言，当其出勤情况到达公司相 应要求的情况下即可全额获取，原那么上员工每月的 带薪事假不超过三天，超出局部将会扣减相应的岗位薪酬。b绩效工资对于绩效工资而言，由于员工序列的不同，其在绩效考核内容方面也呈现很大差异，虽然都会对员工 的工作行为及态度等方面进行考核，但是营销人员绩效考核更侧重于业绩方面，因此绩效工资根据员工序 列的不同分为两种。员工实际的应发绩效工资计算如下：应发绩效工资=标准绩效薪酬*绩效考核得分/ 100绩效
48、考核得分情况直接决定着员工的实际应发绩效薪酬，不同序列的员工采取不同的考核体系，相应 的绩效考核指标及权重如下：(1) 管理序列员工绩效考核对于管理序列员工而言，营销任务并不在其考核之列，由于其主要工作职责是立足于本岗位做好营销 序列服务支撑及各项管理职责，因此其考核一方面是工作能力考核，另一方面是工作态度考核，其占比为 6:4。工作能力主要从沟通、执行能力等四个方面考核，权重分别到达15%；而工作态度包括工作纪律、 责任感等四个方面，权重分别为10%。在无定量考核的情况下，定性考核是其很好的补充，毕竟对于难以量化的指标而言，定性分析具有一 定的现实意义，因此常借助于主观评价来进行衡量，尤其是员工的工作态度等方面的考核，这些内容虽然 无法进行精确的数量衡量，但是作为员工开展的不可忽视的一面，因此需要进行相应的考核，具体指标如 3-2所示。表3-2管理序