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1、企业人力资源管理师考试重点归纳第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内局部工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物， 事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 它是企业总体设计的组成局部，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组 织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区分与关系：组织理论包括组织设计理论。1 .组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论.前者包括组织运行的全部问题，后者主要争论企业组织结构的设
2、计。2 .二者在外延上是不同的，从规律上讲，前者包括后者。组织理论的进展：1 .古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；.近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来争论组织结构；2 .现代组织理论：从行为科学中分别出来，主要以权变管理理论为依据，它既汲取了以前各种组织理论的有效成 果，又强调应依据企业面临的内外部条件而敏捷地进行组织设计。组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步进展组织设计的5项基本原那么及各原那么的基本含义：1、任务与目标原那么（最基本的） 2、专业分工与协调的原那么3、有效管理幅度原
3、那么4、集权与分权相结合的原那么5、稳定性与适应性相结合的原那么新型组织结构模式：*.超事业部制一一适用于规模巨大、产品种类多的企业1 .矩阵制一一双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合.多维立体组织结构一一跨国跨地区公司1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业本钱中心、地区利润中心2 .模拟分权组织结构：3 .流程型组织6 .网络型组织2.导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的 3核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的4确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的5结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三）、面试的总结阶段1.综合面试结果2.面试结果的反响3.面试结果的存
4、档（四）、面试的评价阶段面试中的常见问题：1 .面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理5.面试考官的偏见（第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力）面试的实施技巧；1.充分预备2.敏捷提问3.多听少说4,擅长提取要点5.进行阶段性总结6.排解各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时留意思索9.留意肢体语言沟通聘请时留意事项：1.简历不代表本人2.工作经受比学历重要3.不忽视求职者共性特征4.让应聘者更多了解组织5.给其更多表现机 会6.留意不忠诚应聘者7.关注特别员工8.慎重做打算9.面试官留意自身形象结构化面试问题的类型：1.背景性问题2.学问性问题3.思维性问题
5、4.阅历性问题5,情境性问题6.压力性问题7.行为性问题行为描述面试的内涵：一一特别结构化面试，采纳关键胜任力特征的行为性问题1 .实质：1）、用过去的行为猜想将来的行为2）、识别关键性的工作要求3）、探测行为样本（多项选择）.假设：1）、过去行为能预示将来行为，连续性2）、说与做是两码事2 .要素：（STAR原那么，下面词的第一个英文字母。）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；（多项选择）基于选拔性素养模型的结构化面试步骤：1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5.面 试及评分6 .决策结构化面试的开发：测评标准的开发（选拔性
6、素养模型建立）、结构化面试问题设计、评分标精确定群体决策法特点：1.决策人员来源广泛、2.决策人员不唯一，提高决策客观性3.运用运筹学原理，提高科学性有效 性评价中心含义：多角度对个体行为进行标准化评估。当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简洁 说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项力量进行考察或猜想，了解其是否胜 任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国 电报公司。主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能进展。主要包括：无领导小组争论、公文筐测验、案例分析、管理嬉戏无领导小组争论的概念：（6-9人，约1小时）松散群体争论形式是指由肯
7、定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行争论，争论中各个成员处于公平的地位，并不指定 小组的领导者或主持人。无领导小组争论法的类型：1 .依据争论的主题有无情境性，可分为无情境性争论和情境性争论：无情境性争论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性争论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2 .依据是否给应聘者安排角色，可以分为不定角色的争论和指定角色的争论：不定角色的争论是指小组中的应聘者在争论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所争论的问题发表自己的见解;指定角色的小组争论中，应聘者分别被赐予一个固定的角色。无领导小组争论的优缺点：（一）优点：1 .具有生协的人际互动效应.能在被评
8、价者之间产生互动2 .争论过程真实，易于客观评价.被评价者难以掩饰自己的特点3 .测评效率高（二）缺点.题目的质量影响测评的质量1 .对评价者和测评标准的要求较高.应聘者表现易受同组其他成员影响2 .被评价者的行为仍旧有伪装的可能性无领导小组争论的操作流程：1）前期预备：A、编制争论题目B、设计评分表（10个评价指标）C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、 确定争论小组；2）具体实施阶段：A、宣读指导语（法律规范）B、争论阶段（观看与争论）评价与总结：考官从以下几方面评估：A、 参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成状况E、团队气氛和成员共鸣感无领导小组争论的素养理论：冰山模型、洋
9、葱模型无领导小组争论的题目的类型：1.开放式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达力量、分 析问题力量、概括与总结力量、发言的乐观性和灵敏性及组织协调力量等。）5.实际操作型题目设计题目原那么：联系工作内容、难易适中、具有肯定冲突性题目设计流程：选择题目类型一一编写试题初稿一一进行试题复查一一聘请专家审查一一组织进行测试一一反响修 改完善企业员工个体素养构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德第三章培训与开发员工培训规划的概念：在培训需求分析的基础上，从企业总体进展战略的全局动身，依据企业各种培训资源的配置 状况，对方案期内的培训目标、对象和内容、
10、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训 师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一支配。员工培训规划分类：1、从内容上分：员工培训开发战略规划、管理规划、其他类型规划2、从期限上分：长期规划（3年以上）中期规划（1-3年）短期方案（1年内）3、从对象上分：管理人员、技术人员、技能操作或一般人员培训规划的主要内容：培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接本钱和间接 本钱）、方法、老师、方案的实施培训规划制定要求：系统性、标准化、有效性、普遍性培训规划设计的程序步骤：1、培训需求分析:企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、职业生涯分析2、明
11、确培训目标：目标层次分析、目标可行性检查、订立培训目标步骤3、培训规划设计基本程序：明确培训规划目的、猎取培训规划信息、培训规划研讨与修正、把握设计关键点、撰 写方案 起草培训规划应做好的工作:L制定培训的总体目标（依据：企业总体咱略目标、HR总体规划、培训需求分析）2,确定具体工程的子目标3,安 排培训资源4.进行综合平衡年度培训方案构成五大模块：封面、名目、方案概要、主体方案、附录年度培训方案内容：培训目标、时间地点、内容课程、负责人与培训师、培训对象、教材及相关工具、形式和方法、 预算年度培训方案设计程序：前期预备、培训调查分析争论、方案制定、审批及开展年度培训方案设计步骤：L培训需求诊
12、断分析.确定培训对象（分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象）2 .确定培训目标（层次分析、可行性检查、目标订立）.依据岗位特征确定培训工程和内容3 .确定培训方式和方法（职内培训、职外培训、自我开发）,做好培训经费预算与掌握4 ,预设培训评估工程和工具.年度培训方案确实定方式（会议组织者、参与者、决策方式）人力资源部门的培训管理职责：培训的组织管理、需求管理（分析、确认）、行政管理、资源管理（培训师、教材 选用编写）培训课程设计特征：创业初期一一营销公关力量、进展期一一中层管理人员管理力量、成熟期一一建设企业文化培训培训课程设计的基本原那么：1培训课程设计要符合企业和大家的需求2培训课程设
13、计要符合成人大家的认知规律3培训课程的设置应表达企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程的要素：（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四） 教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训老师（十一） 大家教学方案的内容：教学目标、形式、环节、课程设置、时间支配 课程设计文件的格式：1封面2导言3内容大纲4开发要求5交付要求6产出要求。 课程内容选择的基本要求：1相关性2有效性3价值性。课程内容制作的留意事项：1培训教材是培训时的帮助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否那么会分散大家
14、的留意力；2但凡培训师讲授、表达的内容、教材不必重复；3教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4应将课外阅读资料与课堂教材分开；5教材应简洁直观，依据统一的格式和版式制作；6制作时用“教材制作清单”进行掌握和核对。培训中的印刷材料：1工作任务表（作用有：强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反响）2岗位指南（优点：重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆便利、代替培训削减培训时间、节省本钱）3大家手册4培训者指南5测验试卷。培训师的来源：1 .聘请企业外部培训师（是大多数中小型企业实行的做法，对于一些涉及到比拟深的专业理论方面问题或前沿技术 问题的培训工程，企业也常从外部聘请老师。优点
15、：1选择范围大，可猎取到高质量的培训老师资源；2可带来很多全新的理念；3对大家具有较大的吸引力；4 可提高培训档次，引起企业各方面的重视；5简洁营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；2外部老师对企业以及大家缺乏了解，可能使培训适用性降低；3学校老师可能会由于缺乏实际工作阅历，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘请老师本钱较高。外部培训资源的开发途径：1从大中专院校聘请老师；2聘请专职的培训师；3从顾问公司聘请培训顾问；4聘请专 业的专家、学者；5在网络上查找并联系培训老师。2 .开发企业内部的培训师（对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训工程来
16、说，企业一般从内部 开发老师资源。优点：1对各方面比拟了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；2与大家相互生疏，能保证培训中沟 通的顺畅；3培训相对易于掌握；4内容开发老师资源本钱低。缺点：1内部人员不易于在大家中树立威望，可能影响大家在培训中的参与态度；2内部选择范围较小，不易开发 出高质量的老师队伍；3内部老师看待问题受环境打算，不易提升到新的高度。）设计合适的培训手段：1课程内容和培训方法2大家的差异性3大家的爱好与动力4评估手段的可行性。培训老师的选配：培训老师的力量的凹凸以及培训老师的力量结构对培训效果有着至关重要的影响。全部的培训课 程执行要素设计能否得到很好的实现，取决于
17、培训老师是否生疏培训内容、是否具备良好的沟通技巧等诸多条件。培训老师要在个人素养和资格两方面都到达肯定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践阅历结合起来, 同时还要具备良好的沟通力量和沟通技巧。培训老师的选配标准如下：1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问；2对培训内容所涉及的问题应有实 际工作阅历；3具有培训授课阅历和技巧；4能够娴熟运用培训中所需要的培训教材与工具；5具有良好的沟通与沟 通力量；6具有引导大家自我学习的力量；7擅长在课堂上觉察问题并解决问题；8积累与培训内容相关的案例与资 料；9把握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10拥有培训热忱和教学愿望。管理培训体系设计原
18、那么：战略性、有效性、方案性、法律规范性、持续性、有用性管理人员培训的工程类别：1、高层管理人员：留意理念技能的开发2、中层管理人员：留意人文技能、专业技能3、基层管理人员：留意管理力量和管理艺术，思维和观念层次的开发，管理技能培训开发新方法：文件事务处理法、角色扮演法（集合人员一一设定状况一一过程表演一一组织争论）、 管理嬉戏法、无领导小组争论法员工培训评估原那么：客观性、综合性、敏捷性培训效果评估的作用和内容：培训前：1、作用：（多项选择）（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训方案与实际需求的合理连接；（3）关心实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性2、评估的内容：（
19、1）培训需求整体评估（2）培训对象学问、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训方案评估培训中：（多项选择）1、作用：（1）保证培训活动按方案进行（2）培训执行状况的反响和培训方案的调整（3）找出缺乏，进行改进，觉察新需求，为新培训供应依据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果2、评估的内容：（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评估（5）机构和人员监测评估培训后：1、作用：（1）对效果进行正确合理的推断了解是否到达原定的目标；（2）培训人员的技能和行为的转变与培训是否有关第；（3）检查费用效益，合理配置资
20、金；（4）可以较客观的培训者的工作；（5）可以为管理者决策供应所需的信息。2、评估的内容：（1）培训目标达成的状况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；企业员工培训效果评估的四个层级：1反响评估一一受训者对培训的满足程度（问卷调查法、面谈观看、综合座谈、 调查）2学习评估一一受训者在学问、技能、态度、行为方式等方面的学习收益3行为评估一一受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进（培训结束后几周或几个月）4结果评估一一受训者在肯定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩制定培训评估标准的要求：相关度、信度（结果长期稳定程度）、区分度、可行性培训成果评估的五项重要指
21、标：1认知成果（笔试口试）2技能成果（现场观看、工作抽样）3情感成果4绩效成果5投资回报率培训评估方式方法分类：非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估培训评估的定性评估方法：目标评估法、关键人物评估法、比拟评估法、动态评估法、访谈法、座谈法培训评估的定量评估方法：问卷调查评估法、收益评估综合评估法：硬指标与软指标结合、集体争论、绩效评估、内省法、笔试法、操作性测验、行为观看法撰写培训效果评估报告1、评估报告的撰写要求留意接受调查的受训者的代表性，避开因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需观看培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果
22、中的消极方面，避开打击有关培训人员的乐观性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要留意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1 .导言.概述评估实施的过程2 .说明评估结果.解释、评论评估结果和供应参考意见3 .附录.报告提要第四章绩效考核绩效考评指标体系的内容：1、不同对象范围考评指标体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系2、不同性质绩效考评指标体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型绩效考评指标作用：有助于战略落实达成、改善组织内部管理、指引员工行为正确方向绩效考评指标来源：组织战略与经营规划、部门职责与岗位职责、绩效短板与缺乏指标体系设计原那么：针对
23、性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性绩效考评指标体系的设计方法：（简答）1、要素图示法2、问卷调查法3、个案争论法4、面谈法5、阅历总结法6、头脑风暴法（四个原那么：不批判别人 的想法；思想开放；强调想法数量；鼓舞改进想法）绩效考评指标体系的设计程序：工作分析f理论验证f进行指标调查，确定指标体系f进行必要的修改和调查绩效考评标准的类型：量词式考评标准、等级式、数量式、定义式绩效考评标准的设计原那么：定量精确；先进合理；突出特点；简洁扼要绩效考评标准的考评量表分类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表 考评指标标准的评分方法：自然数法、系数法（函数法和常数法）关键绩效指
24、标的内涵及意义：（简答）（P245）关键绩效指标简称为KPL是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业依据宏观的战 略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为假设干个考评指标，然后借用这些指标, 从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反响。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体进展战略，成为实施企业战略规划的重要工 具。3、转变传统的以掌握为中心的管理理念，对员工行为激励，激发员工斗志等。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区分：（简答）.从绩效
25、考评的目的看，前者以战略为中心，后者以掌握为中心1 .从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依据个人以 往的绩效目标产生的。2 .从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。3 .从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。选择关键绩效指标的原那么：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性提取关键绩效指标的方法：目标分解法（确定战略总目标分目标、业务价值树决策分析、关键驱动因素分析）关键 分析法、标杆基准法（行业领先、国内领先、世界领先企业）提取关键绩效指标的程序和步骤：1）采用客
26、户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指标：SMART 原那么：S-specific 具体的 M-measurable 可度量的 A-attainable 可实现的 R-realistic 现实的 T-timebound 有时限的关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、本钱指标、时限指标3）依据提取的关键指标设定考评标准KPI的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平4）审核关键绩效指标和标准A、工作产出是否为最终产品B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有牢靠性和精确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指
27、标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5）修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法1、工作产出工程过多：删除不符合产出工程的，比拟产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更 高的类别。2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深化的3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。绩效考评效标的类别：特征性效标（个人特征）、行为性效标（人际交往频繁）、结果性效标绩效考评方法的种类：（各类效标都具有：经济性、可行性、精确性、功能性、开发性和有效性）1 .行为导向型主观考
28、评方法：排列法、选择排列法、成比照拟法、强制安排法、结构式表达法；.行为导向型客观考评方法：关键大事法、强迫选择法、行为定位法、行为观看法、加权选择量表法。2 .结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成果纪录法、劳动定额法。3 .综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法：绩效考评方法的比拟：绩效考评方法的应用：强迫选择法：最终考核不反响个人的是强迫选择法。短文法：不用于员工之间的比拟，适用范围少。结构式表达法：要有被考评人参与。成果纪录法：需要外聘专家。劳动定额法：用到方法争论和动作争论。绩效考评的正确性、牢靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响
29、：（绩效考评方法可能消失的误差）一、分布偏差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向（克服分布误差方法：强迫分布法）二、晕轮误差：亦称晕轮效应、光环效应。指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征订正方法：建立严谨工作纪录制度、制定具体明确评价标准、对考评者进行适当培训企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1 .步骤：职能分析、职能调整、职能分解.方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1 .部门纵向结构的设计一一管理幅度（方法：阅历统计法、变量测评法）、管理层次.部门横向结构的设计不同组织结构设计的原那么：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部
30、制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1 .增大数量战略一一进展阶段一一简洁的结构.扩大地区战略一一行业进一步进展一一职能部门结构2 .纵向整合战略一一行业增长阶段后期，削减竞争压力一一事业部制.多种经营一一成熟期一一矩阵结构或经营单位结构企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标转变B打算企业经营关键职能C分析各职能性质类别3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的力量。D决策的性质4、组织关系分析
31、：A单位个人发生联系B别人给与协作服务C供应协作服务（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满心情增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、方案式变革（组织结构整合）。3、排解组织结构变革阻力：反对变革的主要缘由：（简答） 三、个人偏见：因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应：依据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的局部信息替 代全期的信息，从而消失了 “以偏概全”的考评偏差。五、自我中心效应：表现为考评者依据自己对标准的理解进行评价，或依据自己认为恰当的标准进行评价，因而 偏
32、离了评价标准。六、后继效应：亦称纪录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的纪录，对考评者在本考评期内的评价所产生 的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评 的结果具重要的影响和制约作用。360度考评方法的内涵：称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户以及被考评者本 人担当考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反响程序，到达转变行为、提高绩效等目 的的考评方法。360度考评方法的优缺点（一）360度考评方法的优点360度考评具有全方位、多角度的特点1. 360度考评方法考虑
33、的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征360度考评有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够关 心管理者觉察并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行 为，使其着眼地公司或部门的长远进展，全面提高自己的绩效水平。2. 360度考评采纳匿名评价方式，消退考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。3. 360度考评充分敬重组织成员意见，这有助于组织制造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性 又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。4. 360度考评加强了管理者与组织员
34、工的双向沟通，提高了组织成员的参与性。5. .促进员工个人进展。（二）360度考评方法的缺点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。1. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是全都的。2. 360度考评增加了收集和处理数据的本钱4.在实施360度考评的过程中，假如处理不当，可能会在组织内造成紧急气氛，影响组织成员的工作乐观性，甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。360度考评的实施程序:1、评价工程设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反响面谈5、效果评价实施360度考评方法时，应亲密关注如下几个问题：1、确定并培训公司内部特地从事3
35、60度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最正确的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采纳360 度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见担当责任，确保考评者的意见真实牢靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中消失作弊、合谋等违规行为。6、精确识别和估量偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的打算了考评内容的不同，所应留意的事项也有所不同。绩效考评结果反响应用绩效管理系统总体评估第五章薪酬管理薪酬的功能：1、对企业功能：增值功能、掌握企业本钱、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革
36、、配置功能、导向功能2、对员工功能：保障功能、激励功能、社会信号功能3、对社会功能：对劳动力资源再配置、调整人们对职业与工种的评价、协调人们择业愿望和就业流向薪酬管理内容：员工工资总额管理、员工薪酬水平掌握、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作（市场调查、 制定激励方案、满足度调查、人工本钱核算、薪酬调整）薪酬调查的基本概念：薪酬调查是指企业采纳科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息, 并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、询问公司及公
37、司企业自己组织。从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬调查的作用（简答）1 .为企业调整员工的薪酬水平供应依据.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础2 .有助于把握薪酬管理的新变化与新趋势.有利于掌握劳动力本钱，增加企业竞争力薪酬市场调查报告：1、内容：薪酬调查概述（调查背景、调查对象资料、调查过程、方法、样本量描述、职位描述）薪酬数据统计资 料（汇总表、结构图、趋势图等）2、结果应用留意问题：薪酬谢告不是万能的，结果永久是参考、对应职责而不是职位进行数据比拟、科学看待数 据结果薪酬水平市场定位：依据所处行业、
38、行业中的地位、企业不同进展阶段来定位薪酬市场调查的程序一、确定调查目的：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二确定调查范围.确定调查的企业1 ,确定调查的岗位.确定需要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票方案等长期激励方案（4）与企业各种福利方案相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息.确定调查的时间段三、选择调查方式（多项选择）：1.企业之间相互调查2.托付中介机构进行调查3.采集社会公开的信息4.调查问 卷5.通讯调查四、统计分析调查数据（多项选择）1 .数据排列法2.频率分析
39、法 3.回归分析法 4.图表法5、离散分析法（百分位、四分位）6、趋中趋势分析法（简洁平均法、加权平均法、中位数法）五、提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应包括薪酬调查的组织实施状况分析、薪酬数据分析、政策分析、 趋势分析、企业薪酬状况与市场状况比照分析以及薪酬水平或制度调整的建议。薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法（使用频率最高）、面谈调查法（询问调研机构常用）文献收集法（简洁易 行） 调查法薪酬市场调查问卷设计的要求：（填写问卷时间不应超过半小时）1 .应将为实现所需要的全部信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以觉察并解决表中存在的问题。2 .问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起
40、填写着的反感，难以收集到全面的精确的信息。设计表格的具体要求：1. 明确调查内容，再设计表格。2. 确保表格中的每个调查工程都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和有用性。3. 请相关人员填写后，并听取反响意见，了解表格是否设计合格。4. 语言标准、问题简洁明确相关问题尽量放在一起。5. 尽量采纳选择推断式的提高。削减书写量保证留有足的书写空间。6. 使用简洁的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采纳电子问卷，以便于统计分析软件处理。7. 假如觉得有关心，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和正确性。假如需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应依据同样的挨 次排列提问答案的选项，
41、以便削减抄录时发生的错误。8. .假如在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。9. 假如表格提供的数据用电脑处理，那么需要特别认真，保证精确地完成数据处理。薪酬满足度内容：对薪酬水平、结构、比例、差距、打算因素、调整、发放方式、工作本身、工作环境的满足度影响员工薪酬满足度因素：薪酬管理政策、员工对薪酬的期望值、薪酬制度公正性、边际效应规律、员工职业生涯 阶段薪酬满足度调查程序：1）确定调查对象：企业内部全部员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、打算因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满足 度）岗位分类和分级：岗位分类适用于我国
42、各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种 企事业单位。工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。职系和职组是依据岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类岗级和岗等是依据岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。对职系、职组、职门之间的关系进行区分:职系是由工作性质和基本特征相像相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序 列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。区分岗级、岗等的概念：岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、
43、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作 岗位的集合。岗等：工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同或相近的岗位的纳入统一 的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。区分：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相像岗位等级的比拟和平衡。职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位的责任大小、技能要求、 劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。岗位分级与品位分类的区分：1）分类标准不同2）分类依据不同3）适用范围不同岗位横向分类的原那么：单一原那么、程度原那么、
44、时间原那么、选择原那么岗位横向分类的要求：1 .岗位分类的层次宜少不宜多。（一般单位掌握在二个层次之下，较简单的大型企业单位最多不宜超过三个层次）.直接生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类那么应以它 们具体的职能来划分。2 .大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以有用为第一原那么，不宜将类 别划分得过细。工作岗位分类的主要步骤：1）岗位的横向分类，即依据岗位的工作性质及特征，将它们划分为假设干类别。2）岗位的纵向分类，即依据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、阅历水公平因素，将它们归 入肯定的档次
45、级别。3）依据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位法律规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源 工作的依据。4）建立企业岗位分类图表。岗位横向分类的步骤：1）将企事业单位内全部岗位，依据工作性质划分为假设干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，依据工作性质异同连续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为 中类。3）将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为假设干小类，把业务性质相同的 岗位组成一个职系。岗位横向分类的方法：1）依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2）依据岗位在企业生产过程中的地位和作用分。工作岗位纵向分级的含义、步骤与方法
46、：含义：指在岗位横向分类的基础上，依据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素, 对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。步骤：1）依据预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。方法（生产性岗位）：1）选择岗位评价要素2）建立卤位要素指标评价标准表3）依据要素评价标准对各岗位打分， 并依据结果划分岗级。4）依据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。企业薪酬制度的类型：（选择）（一）岗位薪酬制.概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资赐予的工资制度。它代表了 工资制度进展的主流，为越来越多的企业所采纳
47、。1 .特点：最大特点就是工资的赐予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工 作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资格、技能等个人因素。2 .主要类型：（1）岗位等级工资制1. 一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都依据统一的工资标准获得工资。2. 一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差异的岗位工资制度。（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。（岗位薪点确实定、个人薪点确定、 加分薪点数）薪点工资制的优点：1.岗位薪点工资制使工资安排直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，表达了效率优先的原那么，符合市场取向 的要求；2.工资用薪点表示，比岗位等级工资制更简洁做到将工资安排向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪 点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素养和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3.在薪点值确实定过程中，浮动值是依据部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必需加强单位或部门的团队 合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制L概念：是一种以员工的技术和力量为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调依据员工