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1、第一章 人力资源规划组织设计的基本原则1任务与目标原则-企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则2专业分工和协作的原则 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类 设立必要的委员会及会议来实现协调 创造协调的环境3有效管理幅度原则-与管理层次成反比4集权与分权相结合原则-考虑因素企业规模的大小；企业生产技术特点；各项专业工作性质5稳定性和适应性相结合的原则企业集团的职能机构框架分为：1. 依托型组织职能机构；（“兼任”）2. 2.独立型组织职能机构；（去除“兼任”，采用事业部，超事业部制）3.智囊机构及业务公司和专业中心；（为决策提供备选方案，出
2、谋划策，但无决策权）4.非常设机构组织结构设计的程序（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5）根据环境的变化断调整组织结构。企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。主要战略有：1.增大数量战略（行业处于发展阶段，直线制）； 2.扩大地区战略(行业进一步发展，直线职能制)；3.纵向整合战略（行业增长阶
3、段后期，事业部制）；4.多种经营战略（行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位）。企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断1组织结构调查：主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析：主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4组织关系分析（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显
4、露，员工士气低落等；2企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革；3排除组织结构变革的阻力：1.让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （三）企业组织结构评价：进行分析，考察效果与存在问题，并将信息反馈于决策者，修正变革方案。 企业战略与组织结构的原因1、各部门间经常出现冲突； 2、存在过多的委员会； 3、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者； 4、组
5、织结构本身失去了相互协调的机能如何解决1、 现象不是十分明显或不很严重，整合可以再原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；2、上述现象非常严重，首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开拓；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。企业人力资源规划的环境外部环境：经济环境（1、经济走势；2、劳动力市场的供求关系），人口环境，科技环境，文化法律等社会因素；内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略，
6、企业文化，企业人力资源管理系统。制定企业人员规划的基本原则（此处指狭义的人力资源规划）1、确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）；2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备
7、精确而详实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制（6+1）人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测； 2、存量与增量预测（存量：自然消耗和自然流动；增量：企业规模扩大，行业调整）；3、结构预测； 4、特种人力资源预测（
8、核心竞争力）。人力资源预测的作用1、对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；（2）提高组织的竞争力；（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献：（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；（2）有助于调动员工的积极性。人力资源预测的局限性：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求的变化（市场需求）； 2、生产需求（或者企业总产值）； 3、劳动力成本趋势（工资料状况）；4、劳动生产率的变化趋势； 5、追加培训的需求； 6、每个工种员工的移动情况； 7、旷
9、工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策的影响； 9、工作小时的变化； 10、退休年龄的变化； 11、社会安全福利保障。人力资源需求预测的程序人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：一准备阶段：1. 构建人力资源需求预测系统：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资料预测 模型与评估系统等三个子系统构成。2. 预测环境与影响因素分析： SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)， T代表威胁(threat)。 竞争五要素分析法：新加入竞争者的
10、分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的 分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。 3. 岗位分类:A.企业专门技能人员分类；B.企业专业技术人员分类；C.企业经营管理人员的分类；4. 资料采集与初步处理二预测阶段：A.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；B.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合植物资格要求；C.将上述统计结果与各部门管理者讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；D.预测可能流失的人员；E.预测可能要增加的人员；F.汇总，得出企业整体的人力资源需求预测。 （自扩）三、编制人员需求计划：平衡公式：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期
11、期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测定性方法： （一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（三）德尔菲法：又叫专家评估法，采用问卷调查的方式， 1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。 3第三轮：修改预测结果。 4第四轮：进行最后预测。人力资源需求预测的定量方法转换比率法
12、（短期需求预测）；人员比率法；趋势外推法（又称为时间序列法）；回归分析法（因果关系）；经济计量模型法；灰色预测模型法（本质也是经济计量模型法）；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法；计算机模拟法。影响企业外部劳动力供给的因素：（1).地域性因素；(2).人口政策及人口状况；(3).；劳动力市场发育程度；(4).社会就业意识和择业心理偏好；(5).严格的户籍制度企业外部人力资源供给的主要渠道：(1).大中专院校应届毕业生；(2).复员转业军人；(3).失业人员、流动人员；(4).其他组织在职企业人员供给预测步骤：1.先行盘点，了解员工现状。2.分析数据，统计员工调整比例。3.向主管们了解可
13、能人事变化。4. 数据汇总得出内部供给量预测。5. 分析外部供给因素，得出外部HR供给预测。6. 内外供给预测汇总，得出HR供给预测。内部供给预测的方法：（一）人力资源信息库： 1.技能清单；2.管理才能清单（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型：既是需求预测方法，也是供给预测方法如何避免企业人力资源供不应求：1.将符合条件而又处于富余状态的人调往空缺职位；2.若高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，且内部无法满足要求是，应拟定外部招聘计划；3.若短缺现象不严重，且员工愿意，可根据劳动法制定延长工时适当增加报酬计划；4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源
14、的歌剧；5.制定聘用非全日制临时用工计划；6.制定聘用全日制临时用工计划。如何避免企业人力资源供大于求：1.永久性辞退表现差的员工；2.合并和关闭某些臃肿的机构；3.鼓励提前退休或内退；4.加强培训工作，提高员工整体素质；5.加强培训工作，使企业员工掌握多重技能，增强他们的竞争力；6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人可完成的工作和任务，并按任务完成量来激发工资。第二章 招聘与配置员工素质测评的基本原理个体差异原理；工作差异原理；人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相
15、匹配。员工素质测评的类型（一）选拔性测评： 特点：1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区分开来；2.测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不清；3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；4.测评指标具有灵活性；5.结果体现为分数或等级（二）开发性测评（三）诊断性测评： 特点： 1.测评内容或者十分精细（查找原因），或全面广泛（了解现状）；2.结果不公开；3.有较强的系统性（四）考核性测评： 特点：1.概括性；2.结果要求有较高的信度与效度员工素质测评的主要原则1.客观测评与主观测评相结合 2.定性测评与定量测评相结合3.静态测评与动态测评相结合 4
16、.素质测评与绩效测评相结合 5.分项测评与综合测评相结合员工素质测证量化的主要形式：1.一次量与二次量化；2.类别量化与模糊量化；3.顺序量化、等距量化与比例量化；4.当量量化测评标准体系的构成：测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面1测评标准体系的横向结构： （1）结构性要素：包括身体素质、心理素质。（2）行为环境要素：内部环境指个人素质，外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件 （3）工作绩效要素：包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等2测评标准体系的纵向结构：（三者是测评标准体系的不同层次） （1）测评内容：如德与才，仪表与口才，数学与
17、语文（2）测评目标：如知识中的基础知识与专业知识，品德中的诚实与正直（3）测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式。【注：测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解】测评标准体系的类型1.效标参照性标准体系：与测评客体本身无关（飞行员选拔）； 2.常模参照性指标体系：与测评客体直接相关（公务员选拔）投射技术特点：1.测评目的的隐蔽性；2.内容的非结构性与开放性；3.反应的自由性知识测评：6个层次： 1.知识；2.理解；3.应用；4.分析；5.综合；6.评价 【我国有3个层次，即记忆、理解、应用】企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段
18、1收集必要的资料2组织强有力的测评小组：A.坚持原则，公正不偏；B.有主见，善于独立思考；C.有一定的测评工作经验；D.有一定的文化水平；E.有事业心，不怕得罪人；F.作风正派，办事公道；G.了解被测评对象的情况3测评方案的制定：A.确定被测评对象范围和目的；B.设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C.编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D.选择合理的测评方法（效度、公平度、实用性、成本4个指标）（二）实施阶段：1测评前的动员；2测评时间和环境的选择（一周中间，上午9：00左右；宽敞、通风、光线充足明亮等）3测评操作程序：A.报告测评指导语；B.具体操作；C.回收测评数据（三）测评结
19、果调整：1引起测评结果误差的原因：A.测评的指标体系和参照标准不够明确；B.晕轮效应；C.因近误差；D.情感效应；E.参与人员培训不足2测评结果处理的常用分析方法：A.集中趋势分析（算术平均数和中位数）；B.离散趋势分析（标准差）；C.相关分析；D.因素分析。3测评数据处理（四）综合分析测评结果：1测评结果的描述：A.数据描述；B.文字描述2员工分类：调查分类标准和数学分类标准3测评结果分析方法：A.要素分析法；B.综合分析法；C.曲线分析法面试的内涵：A.以谈话和观察为主要工具；B.双向沟通的过程；C.具有明确的目的性；D.按照预先设计的程序进行的；E.面试考官与应聘者在面试的过程中的地位是
20、不平等的。面试的类型1根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度2根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试面试的发展趋势1面试形式丰富多样；2结构化面试成为面试的主流；3提问的弹性化；4面试测评的内容不断扩展；5面试考官的专业化；6面度的理论和方法不断发展面试的基本程序（一）面试的准备阶段1制定面试指南：（1）面试团队的组建；（2）面试准备；（3）面试提问分工和顺序；（4）面试评分技巧；（5）面试评分方法2准备面试问题：（1）确定岗位才能的构成和比重；（2
21、）提出面试问题3评估方式确定：（1）确定面试问题的评估方式和标准；（2）确定面试评分表4培训面试考官（二）面试的实施阶段：1关系建立阶段；2导入阶段；3核心阶段；4确定阶段；5结束阶段（三）面试的总结阶段：1综合面试结果：A.综合评价；B.面试结论2面试结果的反馈：A.了解双方更具体的要求；B.关于合同的签订；C.对未被录用者的信息反馈3面试结果的存档（四）面试的评价阶段:回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备面试中的常见问题1面试目的的不明确；2面试标准的不具体；3面试缺乏系统性；4面试问题设计不合理；5面试考官的偏见：A.首因效应；B.对比效应；C.晕轮效应；D.录用压力面试
22、的实施技巧：1充分准备；2灵活提问；3多听少说；4善于提取要点；5进行阶段性总结；6排除各种干扰；7.不要带有个偏见；8在倾听时注意思考；9注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题：1.简历并不能代表本人；2.工作经历比学历更重要；3.不要忽视求职者的个性特征；4让应聘者更多地了解组织；5.给应聘者更多的表现机会；6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7.关注特殊员工；8.慎重做决定；9.面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描述面试的实质：1.用过去的行为预测未来的行为；2.识别关键性的工作要求；3.探
23、测行为样本；行为描述面试的假设前提：1.过去的行为最能预示未来的行为；2.说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素： 1情境（situation）；2目标（target）；3行动（action）；4结果（result）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型：1.组建测评小组；2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人的素质特征；4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲：1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔
24、性素质就是一个测评指标；2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷；3.将问卷发放给该岗位的员工，形成最终问卷； 4.编写结构化面试大纲。（三）制定评分标准及等级评分表；（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（相关专业知识、社会工作经验、员工测评技术、良好品德修养）；（五）结构化面试及评分；（六）决策评价中心的主要作用：1.用于选拔员工；2.用于培训诊断；3.用于员工技能发展，改善提高其能力无领导小组讨论法的类型1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论无领导
25、小组讨论的优缺点（一）优点：1具有生协的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动；3讨论过程真实，易于客观评价；4被评价者难以掩饰自己的特点；5测评效率高（二）缺点：1题目的质量影响测评的质量；2对评价者和测评标准的要求较高；3应聘者表现易受同组其他成员影响；4被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论的实施步骤（一）前期准备：1.编制讨论题目；2.设计评分表；3.编制计时表；4.、对考官的培训；5.选定场地；6.确定讨论小组（二）具体实施阶段：1.宣读指导语；2.讨论阶段：（1）应聘者的发言内容；（2）发言的形式和特点；（3）发言的影响（三）评价与总结：1.参与程度；2.影响力；3.决策
26、程序；4.任务完成情况；5.团队氛围和成员共鸣感无领导小组讨论题目的类型：（1）开放式问题；（2）两难式问题；（3）排序选择型问题；（4）资料争夺型题目；（5）实际操作型题目设计题目的原则：（1）联系工作内容；（2）难度适中；（3）具有一定的冲突性无领导小组讨论题目设计的流程：（一）选择题目类型；（二）编写初稿：注意问题1.团队合作；2.广泛收集资料：A.与人力资源部门沟通；B.与直接上级沟通；C.查询相关信息；（三）调查可用性；（四）向专家咨询：A.题目是否与实际工作相联系；能否考察出被评价者的能力；B.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；C.题目是否需要继续修改、完善。（五）
27、试测：A.题目的难度；B.平衡性（六）反馈、修改、完善：A.参与者的意见；B.评分者的意见；C.统计分析的结果第三章 培训与开发制定培训规划的要求： 1系统性；2标准性；3有效性：A.可靠性；B.针对性；C.相关性；D.高效性。4普遍性培训规划的主要内容：1培训的目的；2培训的目标；3培训对象和内容；4培训的范围；5培训的规模；6培训的时间7培训的地点；8培训的费用；9培训的方法；10培训的教师；11计划的实施制定培训规划基本步骤：1培训需求分析；2工作岗位说明；3工作任务分析；4培训内容排序；5描述培训目标；6设计培训内容；7设计培训方法；8设计评估标准；9试验验证制定培训规划应注意的问题：
28、A制定培训的总体目标；B.确定具体项目的子目标；C.分配培训资源；D.进行综合平衡 教学计划的内容：A.教学目标；B.课程设置；C.教学形式；D.教学环节；E.时间安排教育计划的设计原则：1适应性原则；2针对性原则；3最优化原则（优化程度培训效果/时间）；4创新性原则国外常见的几种教学计划设计程序：1肯普的教学设计程序；2加涅和布里格斯的教学设计程序；3迪克和凯里的教学设计程序我国常用的教学设计程序的主要步骤：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。培训
29、课程的要素：（1）课程目标；（2）课程内容；（3）课程教材；（4）教学模式；（5）教学策略；（6）课程评价；（7）教学组织；（8）课程时间；（9）课程空间；（10）培训教师；（11）学员培训课程设计的基本原则：1培训课程设计要符合企业和学员的需求。2培训课程设计要符合成人学员的认知规律。3培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。课程设计文件的格式：1封面；2导言；3内容大纲；4开发要求；5交付要求；6产出要求培训课程设计的程序：（一）培训项目计划：A.企业培训计划；B.课程系列计划；C.培训课程计划（二）培训课程的分析1.课程目标分析1）学员分析；2）任务分析；3）课程目
30、标分析（三要素：操作目标、条件、标准）2.培训环境分析：1）实际环境分析；2）限制条件分析；3）引进与整合；4）器材与媒体可用性；5）先决条件；6）报名条件；7）课程报名与结业程序；8）评估与证明（三）信息和资料的收集：1.咨询客户、学员和有关专家；2.借鉴其他培训课程（四）课程模块设计：（五）课程内容的确定：1.课程内容的选择；2.课程内容的制作；3.课程内容的安排（六）课程演练与试验：常用方式：1头脑风暴法； 2问卷调查法（七）信息反馈与课程修订：培训中的印刷材料：A.工作任务表；B.岗位指南；C.学员手册；D.培训指南；E.测验试卷工作任务表的作用：1.强调课程的重点；2.提高学习的效果
31、；3.关注信息的反馈岗位指南的作用：1.迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标；2.有助于记忆在培训黄总学到的操作规程，也便于在以后的工作中随时查阅；3.有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本培训教师的来源：（一）聘请企业外部培训师：优点：1.选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2.可带来许多全新的理念；3.对学员具有较大的吸引力；4.可提高培训档次，引起企业各方面的重视；5.容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：1.企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；2.外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能是培训适用性降低；3.学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是纸上谈
32、兵；4.外部聘请教师成本较高开发途径：1.从大中专院校聘请教师；2.聘请专职的培训师；3.从顾问公司聘请培训顾问；4.聘请本专业的专家、学者；5.在网络上寻找并联系培训老师（二）开发企业内部的培训师 优点：1.对个方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；2.与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；3.培训相对易于控制；4.内部开发教师资源成本低 缺点：1.内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；2.内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3.内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度设计合适的培训手段：1.课程内容和培训方法；2.学员的差异性；
33、3.学员的兴趣与动力；4.评估手段的可行性开发培训教材的方法：1.符合培训需要；2.资料包的使用；3.寻找活的教材；4.利用多媒体；5.设计视听材料培训教师的选配标准：1.具备培训内容的专业知识；2.对涉及的内容有实际的工作经验；3.具有培训授课经验和技巧；4.能熟练运用培训教材和工具；5.具有良好的交流与沟通能力；6.具有引导学员自我学习的能力；7.善于发现、解决问题；8.积累相关的案例与资料；9.掌握相关前沿问题；10.有培训热情和教学愿望企业管理人员的一般培训：A.知识补充与更新；B.技能开发；C.观念转变；D.思维技巧。企业高层管理人员培训：A.高层管理人员的培训；B.接班人的培训教育
34、。管理技能开发的基本模式：（1）在职开发；（2）替补训练；（3）短期学习；（4）轮流任职计划；（5）决策模拟训练；（6）决策竞赛；（7）角色扮演；（8）敏感性训练；（9）跨文化管理训练决策竞赛的步骤：1.讲参赛者分成若干小组，由小组来做最终决策； 2.假定一种需要作出决策的情况，这种情况不仅典型，而且在公司的所有部门普遍存在； 3.在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取什么措施来作出决策； 4.裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来； 5.裁判测算各个决策对公司的影响后讲结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策； 6.重复第4、5步，直至比赛结束； 7
35、.比赛后召开评比会，对评价结果进行大讨论，进行评比。培训前评估的作用和评估内容：1作用：（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实现培训资源的合理配置；（4）保证培训效果测定的科学性2评估内容：（1）培训需求整体评估：（2）培训对象知识、技能和工作态度评估；（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估培训中评估的作用和评估内容：1.作用：（1）、保证培训活动按计划进行；（2）、培训执行情况的反馈和计划的调整；（3）、找出不足，总结归纳；（4）、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果2.评估内容：（1）、培训活动参与状况监测；（2）、培训内容监测
36、；（3）、培训进度与中间效果监测评估；（4）、培训环境监测评估；（5）、培训机构和培训人员监测评估培训效果评估的作用和主要内容：1.作用：（1）对培训效果进行合理判断；（2）检验受训人能力的提高是否直接来自培训本身；（3）可以检查培训支出与收益的情况；（4）客观评价培训者的工作；（5）、为决策者提供所需的信息2.评估内容：（1）、培训目标达成情况评估；（2）、培训效果效益综合评估；（3）、培训工作者的工作绩效评估培训效果评估的基本步骤（一）作出培训评估的决定：A.评估的可行性分析；B.确定评估的目的（二）制定培训评估的计划：（1）选择培训的评估人员；（2）选定培训评估的对象；（3）建立培训评估
37、数据库（4）选择培训评估的形式；（5）选择培训评估的方法；（6）确定方案及测试工具（三）收集整理和分析数据：趋中趋势分析法，离中趋势分析法，相关趋势分析法（四）培训项目成本收益分析：在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公式如下：投资回报率 =（ 培训项目产出 / 培训项目投入） * 100%（五）撰写培训评估报告（六）及时反馈评估结果（反馈对象）：A.培训管理人员；B.高层的领导者；C.受训员工；D.受训的直接主管培训成果的层级体系：1.培训反应；2.学习效果；3.行为变化；4.实际成果培训效果的四级评估：（1）反应评估：反应评估是第一级评估，即
38、是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。（2）学习评估：学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。（3）行为评估：行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。（4）结果评估：结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。制定培训评估标准的要求：（1）相关度：A.标准干扰，B.标准缺陷；（2）信度；（3）区分度；（4）可行性五种培训成果的评估（1）认知成果；（2）技能成果；（3）情感成果；（4）
39、绩效成果；（5）投资回报率：其公式是：投资回报率 = （培训项目产出 / 培训项目投入） * 100% 或：投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100%培训效果的定性评估方法：问卷调查、访谈、观察、座谈等培训效果的定量评估方法： 1.问卷调查法（定性）：A.明确你要通过问卷调查了解的信息；B.设计问卷；C.测试问卷；D.正式展开调查；E.进行资料分析，编写调查信息报告2.访谈法（定性）：A.明确你采集的信息；B.设计访谈方案；C.测试访谈方案；D.全面实施；.E进行资料分析，编写调查信息报告3.观察法（定性）： 4.座谈法：将受训者召集到一起开讨论会，让每
40、一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。5.内省法6.笔试法： A.确定培训目标；B.起草测试题目；C.选择、排列测试题目；D.为学员准备考试说明；E.准备计分卡；F.进行测验；G.分析测验结果7.操作性测验： A.设计操作性测验，起草评分方案；B.对测验中要表演的动作进行规定；C.对测验进行标准化管理；D.尽可能使测验环境与工作环境相似；E.测验过程中，依次只能测一步；F.让测验、任务过程与最终产品挂钩；G.为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项；H.对教师和受训学员样
41、本进行测试8.行为观察法： A.描述和解释观察的对象；B.将技能分解，并进行分析和分类；C.练习所说的行为分类；D.观察、记录被观察者的真实行为；E.将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管评估报告的撰写要求：1.必须注意受训者的代表性，避免做出不充分归纳；2.要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；3.评估者必须综合观察的整体培训效果，以免以偏概全；4.对培训结果中的消极方面以圆熟的方式论述，以免打击有关培训人员的积极性；5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者要作中期评估报告；6.要注意报告的文字表述与修饰撰写培训评估报告的步骤：1导言；2概述评估实施的过程；3阐明评估结果；4解释、评论评
42、估结果和提供参考意见5附录；6报告提要第四章 绩效管理行为导向型的考评方法：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。结果导向型的绩效考评方法:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。综合型的绩效考评方法:图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。评价中心技术：1实务作业或称套餐式练习；2自主式小组讨论；3个人测试；4面谈评价；5管理游戏6个人报告绩效考评的影响因素：1.分布偏差【（1）宽厚误差；（2）苛严误差；（3）集中趋势和中间倾向】
43、；2.晕轮误差；3.个人偏见；4.优先和近期效应；5.自我中心效应【对比偏差、相似偏差】；6.后继效应；7.评价标准对考评结果的影响绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系1组织绩效考评指标体系2个人绩效考评指标体系：主要根据考评者工作的性质，即根据岗位横向分类： （1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。（二）不同性质指标构成的考评体系1品质特征型的绩效考评指体系品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思
44、考能力、综合分析能力、计算能力、调研能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平等等。2行为过程型的绩效考评指标体系3工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则：1针对性原则 ；2科学性原则；3明确性原则绩效考评指标体系的设计方法（1）要素图示法；（2）问卷调查法；（3）个案研究法；（4）面谈法；（5）经验总结法；（6）头脑风暴法 绩效考评指标体系的设计程序：1工作分析（岗位分析）；2理论验证；3进行指标调查，确定指标体系；4进行必要的修改和调整绩效考评标准的设计原则:（1）定量准确的原
45、则；（2）先进合理的原则；（3）突出特点的原则；（4）简洁扼要的原则绩效考评标准的种类：（1）综合等级标准；（2）分解提问标准考评指标标准的评分方法：（1）单一要素的计分方法；（2）多种要素的计分方法：1.简单相加法；2.系数相乘法；3.连乘积法；4.百分比系数法绩效考评标准量表的设计：（1）名称量表；（2）等级量表；（3）等距量表；（4）比率量表选择关键绩效指标的原则:（1）整体性；（2）增值性；（3）可测性；（4）可控性；（5）关联性确定工作产出的基本原则：1增值产出的原则；2客户导向的原则；3结果优先的原则平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长提取关键绩效指标的方法:（1）目标分解法【a.确定战略的总目标和分目标；b.进行业务价值树的决策分析；c.各项业务关键驱动因素分析】；（2）关键分析法；（3）标杆基准法【参考企业选择a.本行业领先的最佳企业；b.居于国内领先地位的最优企业；c.居于世界领先地位的顶尖企业】提取关键绩效指标的程序和步骤（1）利