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2、程程存在的的问题分分析摘要：管管理流程程是指管管理活动动中一系系列相互互关联行行为的序序列结构构，它反反映了在在某种活活动目标标的导向向下，这这些活动动的先后后顺序、承转关关系，制制约、推推进和输输入输出出的客观观规律。按其性性质和作作用分为为总体流流程、局局部流程程和细部部流程，总体流流程规定定了管理理活动的的阶段划划分以及及各阶段段的相互互关系；局部流流程反映映各管理理阶段重重要管理理环节的的相互关关系，细细部流程程则反映映各管理理环节中中业务活活动的相相互关系系和流转转过程。施工项项目管理理流程，则反映映了建设设工程施施工生产产的客观观规. 管管理流程程是指管管理活动动中一系系列相互互关
3、联行行为的序序列结构构，它反反映了在在某种活活动目标标的导向向下，这这些活动动的先后后顺序、承转关关系，制制约、推推进和输输入输出出的客观观规律。按其性性质和作作用分为为总体流流程、局局部流程程和细部部流程，总体流流程规定定了管理理活动的的阶段划划分以及及各阶段段的相互互关系；局部流流程反映映各管理理阶段重重要管理理环节的的相互关关系，细细部流程程则反映映各管理理环节中中业务活活动的相相互关系系和流转转过程。 施工工项目管管理流程程，则反反映了建建设工程程施工生生产的客客观规律律和管理理活动的的特点，将施工工过程所所需要的的信息流流和物质质流进行行有机的的结合，并为施施工技术术作业和和管理活活
4、动输入入行为目目标、物物质条件件、运作作规则，促使其其产出预预期的结结果。 施工项项目管理理全过程程的总体体性管理理流程及及主要环环节为：（1）项目投投标合同同阶段：市场调调查、施施工投标标、签订订施工合合同等；（2）项目管管理准备备阶段：投标交交底与合合同评审审、选派派项目经经理与组组建项目目经理部部、施工工组织设设计和项项目管理理规划等等；（33）项目目管理实实施阶段段：这阶阶段施工工项目管管理主要要围绕着着项目管管理目标标的控制制进行，分别执执行质量量控制流流程，工工程进度度控制流流程，成成本控制制流程和和安全管管理流程程；（44）项目目管理终终结阶段段：这阶阶段主要要进行工工程施工工验
5、收、决算、签署工工程回访访保修证证书，建建筑物使使用说明明；施工工项目管管理效益益审计；施工项项目管理理总结评评价等。 根据据笔者的的观察，从施工工项目管管理的总总体流程程到细部部业务工工作流程程，主要要存在以以下三方方面的问问题：一一是缺少少某些重重要环节节；二是是个别管管理流程程不明确确，致使使有关管管理工作作不到位位；三是是有的管管理流程程颠倒，起不到到应有的的作用。 1、缺少某某些重要要环节 1.11投标交交底和合合同评审审 投标标过程和和中标情情况交底底，是指指应由施施工企业业经营部部门负责责主持投投标工作作的人员员，通过过企业经经营例会会，向其其他职能能部门负负责人及及拟选派派的施
6、工工项目经经理人员员，传达达该工程程施工招招标情况况和投标标者竞争争情况，最终由由本企业业中标的的原因，标书中中已考虑虑到哪些些降低造造价的技技术措施施和管理理措施，合同条条件等，其作用用在于： 使各职职能部门门掌握这这些信息息。 引导各各职能部部门共同同进行该该工程管管理方针针、目标标和措施施的进一一步策划划，把企企业长期期生产经经营中积积累的技技术和管管理经验验，应用用于该施施工项目目的管理理中。 深入展展开合同同评审，掌握合合同条件件和要求求，明确确各职能能部门及及项目经经理对履履行合同同所承担担的责任任。 按按照90000质质量管理理与质量量保证系系列标准准中“合合同评审审”的要要求，
7、工工程承包包企业应应对每项项标书合合同进行行评审，评审合合同的各各项要求求是否明明确，与与投标时时不一致致的要求求是否取取得解决决，企业业是否有有能力满满足这些些要求。这些方方面在企企业的各各职能部部门和施施工项目目经理部部都应搞搞明确并并达成共共识，以以便正确确履行工工程施工工承包合合同。但但许多企企业往往往忽视这这个环节节，造成成施工人人员对合合同条款款不熟悉悉，甚至至引发纠纠纷。因因此，这这一环节节在整个个施工项项目管理理流程中中不可忽忽视，更更不可缺缺少，而而应按图图1的细细部流程程实施。 1.2施施工项目目管理实实施规划划评审 目前施施工项目目管理，一般施施工企业业都仅重重视施工工项
8、目经经理的选选派和项项目经理理部人员员的配备备；其次次施工项项目经理理对企业业上交利利润的指指标，严严重的就就是实行行“以包包代管”，或变变相的“以包代代管”模模式，即即企业选选定了项项目经理理和上交交目标之之后，全全盘的管管理任务务就交给给项目经经理去考考虑，失失去企业业应有的的指导、扶持和和监控作作用。应应该建立立和健全全项目管管理实施施规划的的评审程程序，以以确保项项目经理理正确贯贯彻企业业的经营营方针，增强项项目管理理实施规规划的可可行性、有效性性。其流流程如图图2所示示。 项项目管理理实施规规划的评评审，应应着重于于对项目目管理目目标、管管理保证证体系、施工组组织设计计（规划划）进行
9、行评审，以便掌掌握项目目管理的的基本条条件是否否具备，管理目目标是否否明确和和切实可可行，各各种管理理关系是是否理顺顺。 .项目目管理目目标评审审 项目目部组建建后，各各项工作作都要围围绕着整整个工程程项目的的目标来来进行。建筑工工程项目目的目标标表现在在以下几几个方面面：成本本目标、时间目目标和质质量目标标。项目目目标则则应按如如下原则则进行评评价：目标必必须明确确界定；符合工工程施工工合同条条件；符合企企业下达达的施工工项目管管理责任任书的要要求；目标必必须可行行、具体体，并有有相应保保证措施施。 理理想情况况下，项项目目标标在项目目一开始始就是清清楚、明明确的，有时项项目目标标随着项项目
10、的进进展需要要而改变变，但这这并不影影响施工工准备阶阶段对项项目目标标评审的的重要意意义。 .管管理保证证体系评评审 为为确保项项目目标标的实现现，必须须围绕目目标建立立一系列列的管理理保证体体系，如如组织保保证体系系、责任任体系、制度体体系、保保障体系系等。对对保证体体系的评评审是项项目管理理评审流流程中的的重要内内容。 建立健健全的组组织体系系是项目目管理顺顺利实施施的保障障。组织织体系建建设应本本着精干干、高效效、多能能的原则则，应对对照项目目目标体体系，分分别建立立相应的的保证体体系。 建立完完善的责责任制体体系，这这是保证证项目管管理成功功的关键键，是各各项管理理的中心心环节，也是维
11、维护正常常的生产产工作秩秩序的保保证。各各项责任任制最好好和经济济利益挂挂钩，责责、权、利相互互结合；确定任任务与责责任尽可可能做到到具体化化、数量量化，便便于考核核。 制度建建设是基基础性工工作，是是项目有有序运行行及目标标实现的的保证。强调制制度建设设，强化化制度作作用，就就是强调调管理由由人治转转化为法法治。制制度的制制定，要要力求突突出实用用性、针针对性和和可操作作性。 保障体体系指为为实现项项目管理理目标、保证工工程施工工正常进进行，面面对工程程施工提提供必要要的生产产条件、生产要要素和管管理的配配套服务务体系。主要包包括以下下几个系系统：劳劳动力调调配供应应系统、物资供供应系统统、
12、机械械设备保保证系统统、资金金供应和和财务保保障系统统、生活活服务保保证系统统。 .施工工组织设设计（规规划）评评审 施施工组织织设计，重点是是在分析析合同条条件、法法规条件件和现场场条件的的基础上上，制订订施工方方案、编编制施工工总进度度计划和和阶段性性进度计计划、编编制施工工预算等等。 施施工项目目管理实实施规划划，则主主要是对对现场施施工组织织管理的的任务分分工，工工作制度度，目标标规划与与措施，管理评评价等方方面提出出的具体体计划。施工组组织设计计是施工工项目管管理实施施规划的的重要组组成内容容之一。 1.3分分包单位位的选择择程序 施工分分包，通通常有按按专业分分包、部部位分包包和劳
13、务务等多种种方式。目前在在施工项项目管理理中，劳劳务分包包的选择择，一种种是由施施工企业业劳务分分公司，通过劳劳务基地地输送的的劳动力力资源，派给施施工项目目；另一一种是直直接由施施工项目目经理部部在市场场上招用用。无论论采用哪哪种渠道道进行劳劳务分包包，但其其过程都都没有一一个明确确的程序序，对于于保证分分包的资资质、能能力和合合理价格格都会带带来一定定的影响响，有时时甚至失失控，给给施工带带来被动动。 笔笔者认为为，在选选择施工工分包时时，总包包企业相相当于投投包方，分包单单位是承承包方，应该参参照工程程招投标标的方法法，引入入竞争机机制，择择优选用用。因此此，施工工企业必必须建立立和健全
14、全分包选选择程序序。它应应该包括括，联络认认定注册册；委托预预算报价价；谈判协协商；汇总审审查批准准；签订分分包合同同；调集分分包进场场施工等等环节。如图33所示。选择分分包单位位一般要要考虑的的问题： 技技术能力力； 分包价价格； 作业业人员及及设备的的配置情情况； 业主主方指定定要求的的分包人人； 施工企企业自身身经营的的伙伴关关系； 地区区条件； 施施工专利利技术。 2、某些管管理业务务流程不不明晰、不健全全 这种情情况带有有较大的的普遍性性，这与与传统的的管理习习惯有关关，更重重要的是是思想上上没有充充分重视视管理的的规范化化和标准准化，因因此，长长期以来来没有进进行深入入的总结结，使
15、之之形成规规范化的的管理流流程，这这种情况况往往造造成管理理上的漏漏洞或失失控。例例如： 2.11混凝土土、砂浆浆级配管管理程序序 这是是现在施施工项目目管理中中经常性性的管理理业务，它应该该包括级级配单的的提出，级配单单送交现现场，现现场根据据砂石实实际含水水率进行行的级配配调整，调整信信息的反反馈确认认；调配配过程监监控，试试块留置置养护、试块送送检和报报告分析析等许多多环节。这些环环节虽然然已形成成一个基基本流程程，但严严格来说说仍存在在一些漏漏洞，搞搞不好就就会出现现失控。比如，现场调调整级配配的信息息没有反反馈，拌拌制和试试块送检检过程等等，没有有明确规规定、专专业跟踪踪及填写写跟踪
16、记记录等。 2.2材料料质量确确认与放放行程序序 施工工中对一一些主要要材料，必须经经过质量量检验或或试验，确认其其符合设设计规格格和质量量标准后后才能投投入使用用，检验验或试验验证明不不合格的的材料禁禁止使用用于工程程上。但但有时为为了工程程进度的的需要，在未经经试验或或检验试试验的情情况下或或施工同同步进行行，就在在工程上上使用，这种情情况分别别被称为为“紧急急放行”和“例例外放行行”。按按90000质量量管理和和质量保保证系列列标准的的要求，紧急放放行或例例外放行行都必须须经过授授权人的的批准，做好记记录和标标识，一一旦发现现不合格格应能追追回。然然而我们们现在施施工管理理中，虽虽然对材
17、材料进场场有规定定的验收收手续和和相应的的试验要要求以及及领料发发料手续续等，但但对于“紧急放放行”或或“例外外放行”情况，一般还还没有这这种认识识，更谈谈不上规规定明确确的授权权人批准准和把记记录标识识等列入入管理程程序进行行规范化化管理，因此这这方面也也是有较较大的欠欠缺。 2.33设计变变更管理理程序 施工过过程中的的变更虽虽然大家家都有明明确规定定的手续续，最主主要还是是执行设设计的签签证。但但由于现现场施工工涉及到到总包、专业分分包等许许多单位位，设计计变更可可能带来来一系列列链锁反反映，所所以它的的信息应应该能及及时传达达到各相相关方面面。此外外设计变变更的要要求，有有可能由由设计
18、单单位，施施工单位位，业主主等不同同方面提提出；最最终都应应该以设设计方签签发的“设计变变更通知知书”和和监理方方签发的的“设计计变更指指令”作作为执行行的依据据，并应应有执行行结果的的反馈等等。这些些方面在在具体操操作上目目前也缺缺乏明确确的规范范化的程程序文件件为依据据。这对对正确执执行设计计变更以以及控制制变更的的影响效效果都是是不利的的，应该该进一步步完善和和健全。 3、个别管管理环节节程序颠颠倒 33.1项项目管理理责任目目标和现现场目标标的制订订程序 责任目目标是施施工企业业向施工工项目经经理下达达的管理理目标，它是根根据企业业的经营营目标要要求、工工程特点点、合同同条件等等，通过
19、过企业经经营管理理层的智智力投入入，在施施工方案案和管理理措施上上，为项项目管理理指明实实现目标标的途径径和措施施。 现现场目标标是施工工项目经经理在责责任目标标的要求求下，组组织项目目经理部部管理者者，将各各项责任任目标结结合现场场情况进进一步分分解和措措施的具具体化，进一步步挖掘实实现目标标的潜力力而制订订的施工工项目经经理目标标（也称称现场目目标）。 这两两类目标标在经济济效益方方面，前前者体现现了企业业管理层层作为盈盈利计划划中心，为企业业制订项项目的盈盈利目标标及其对对策措施施。后者者体现了了施工项项目经理理部成本本控制中中心，为为完成或或超额完完成责任任目标而而进行的的成本控控制。
20、 目前施施工项目目管理在在责任目目标和项项目经理理目标的的制订程程序上，一般强强调以项项目经理理目标为为中心，普遍忽忽视责任任目标及及相应措措施的制制订与论论证，削削弱责任任目标对对项目经经理目标标的导向向作用。 3.2施工工预算的的编制程程序 施施工项目目的成本本目标通通过施工工预算的的编制作作出明确确计划，它应该该在工程程开工之之前或开开工不久久完成，以便用用于指导导施工分分包选择择，机械械设备租租赁、材材料制品品采购、大型临临时设施施配置以以及现场场管理费费用使用用计划的的编制等等等，但但很多施施工项目目往往不不能及时时完成施施工预算算的编制制，使其其失去指指导各项项成本控控制的作作用。
21、 施工预预算应根根据施工工方案确确定计划划的工程程实物量量，然后后根据本本企业的的管理水水平确定定相应的的人工、材料、机械等等消耗数数量，并并按照市市场信息息确定可可能的人人工、材材料价格格等来进进行目标标成本计计划。对对于施工工条件和和要求在在开工前前尚不明明确的部部分，也也应根据据以往或或近期的的经验数数据作出出暂估成成本。目目前施工工预算的的编制程程序、编编制时间间、编制制质量都都有待于于进一步步改进与与完善。 无序序的施工工项目管管理流程程会造成成施工的的混乱，从而影影响项目目的顺利利实施，使得项项目的质质量目标标、投资资目标和和进度目目标难以以有效地地实现。只有确确立科学学合理的的管理流流程，才才能保证证各项施施工活动动的决策策正确性性及其实实施结果果的预期期性。