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2、摘要：管理流程程是指管理理活动中一一系列相互互关联行为为的序列结结构，它反反映了在某某种活动目目标的导向向下，这些些活动的先先后顺序、承承转关系，制制约、推进进和输入输输出的客观观规律。按按其性质和和作用分为为总体流程程、局部流流程和细部部流程，总总体流程规规定了管理理活动的阶阶段划分以以及各阶段段的相互关关系；局部部流程反映映各管理阶阶段重要管管理环节的的相互关系系，细部流流程则反映映各管理环环节中业务务活动的相相互关系和和流转过程程。施工项项目管理流流程，则反反映了建设设工程施工工生产的客客观规. 管理流程程是指管理理活动中一一系列相互互关联行为为的序列结结构，它反反映了在某某种活动目目标
3、的导向向下，这些些活动的先先后顺序、承承转关系，制制约、推进进和输入输输出的客观观规律。按按其性质和和作用分为为总体流程程、局部流流程和细部部流程，总总体流程规规定了管理理活动的阶阶段划分以以及各阶段段的相互关关系；局部部流程反映映各管理阶阶段重要管管理环节的的相互关系系，细部流流程则反映映各管理环环节中业务务活动的相相互关系和和流转过程程。 施工项项目管理流流程，则反反映了建设设工程施工工生产的客客观规律和和管理活动动的特点，将将施工过程程所需要的的信息流和和物质流进进行有机的的结合，并并为施工技技术作业和和管理活动动输入行为为目标、物物质条件、运运作规则，促促使其产出出预期的结结果。 施工
4、工项目管理理全过程的的总体性管管理流程及及主要环节节为：（11）项目投投标合同阶阶段：市场场调查、施施工投标、签签订施工合合同等；（22）项目管管理准备阶阶段：投标标交底与合合同评审、选选派项目经经理与组建建项目经理理部、施工工组织设计计和项目管管理规划等等；（3）项项目管理实实施阶段：这阶段施施工项目管管理主要围围绕着项目目管理目标标的控制进进行，分别别执行质量量控制流程程，工程进进度控制流流程，成本本控制流程程和安全管管理流程；（4）项项目管理终终结阶段：这阶段主主要进行工工程施工验验收、决算算、签署工工程回访保保修证书，建建筑物使用用说明；施施工项目管管理效益审审计；施工工项目管理理总结
5、评价价等。 根据据笔者的观观察，从施施工项目管管理的总体体流程到细细部业务工工作流程，主主要存在以以下三方面面的问题：一是缺少少某些重要要环节；二二是个别管管理流程不不明确，致致使有关管管理工作不不到位；三三是有的管管理流程颠颠倒，起不不到应有的的作用。 11、缺少某某些重要环环节 11.1投标标交底和合合同评审 投投标过程和和中标情况况交底，是是指应由施施工企业经经营部门负负责主持投投标工作的的人员，通通过企业经经营例会，向向其他职能能部门负责责人及拟选选派的施工工项目经理理人员，传传达该工程程施工招标标情况和投投标者竞争争情况，最最终由本企企业中标的的原因，标标书中已考考虑到哪些些降低造价
6、价的技术措措施和管理理措施，合合同条件等等，其作用用在于： 使各职能能部门掌握握这些信息息。 引导各职职能部门共共同进行该该工程管理理方针、目目标和措施施的进一步步策划，把把企业长期期生产经营营中积累的的技术和管管理经验，应应用于该施施工项目的的管理中。 深入展开开合同评审审，掌握合合同条件和和要求，明明确各职能能部门及项项目经理对对履行合同同所承担的的责任。 按按照90000质量管理理与质量保保证系列标标准中“合合同评审”的的要求，工工程承包企企业应对每每项标书合合同进行评评审，评审审合同的各各项要求是是否明确，与与投标时不不一致的要要求是否取取得解决，企企业是否有有能力满足足这些要求求。这
7、些方方面在企业业的各职能能部门和施施工项目经经理部都应应搞明确并并达成共识识，以便正正确履行工工程施工承承包合同。但但许多企业业往往忽视视这个环节节，造成施施工人员对对合同条款款不熟悉，甚甚至引发纠纠纷。因此此，这一环环节在整个个施工项目目管理流程程中不可忽忽视，更不不可缺少，而而应按图11的细部流流程实施。 11.2施施工项目管管理实施规规划评审 目目前施工项项目管理，一一般施工企企业都仅重重视施工项项目经理的的选派和项项目经理部部人员的配配备；其次次施工项目目经理对企企业上交利利润的指标标，严重的的就是实行行“以包代代管”，或或变相的“以以包代管”模模式，即企企业选定了了项目经理理和上交目
8、目标之后，全全盘的管理理任务就交交给项目经经理去考虑虑，失去企企业应有的的指导、扶扶持和监控控作用。应应该建立和和健全项目目管理实施施规划的评评审程序，以以确保项目目经理正确确贯彻企业业的经营方方针，增强强项目管理理实施规划划的可行性性、有效性性。其流程程如图2所所示。 项目目管理实施施规划的评评审，应着着重于对项项目管理目目标、管理理保证体系系、施工组组织设计（规规划）进行行评审，以以便掌握项项目管理的的基本条件件是否具备备，管理目目标是否明明确和切实实可行，各各种管理关关系是否理理顺。 .项目管理理目标评审审 项目部组组建后，各各项工作都都要围绕着着整个工程程项目的目目标来进行行。建筑工工
9、程项目的的目标表现现在以下几几个方面：成本目标标、时间目目标和质量量目标。项项目目标则则应按如下下原则进行行评价：目标必须须明确界定定；符合工程程施工合同同条件；符合企业业下达的施施工项目管管理责任书书的要求；目标必须须可行、具具体，并有有相应保证证措施。 理理想情况下下，项目目目标在项目目一开始就就是清楚、明明确的，有有时项目目目标随着项项目的进展展需要而改改变，但这这并不影响响施工准备备阶段对项项目目标评评审的重要要意义。 .管理保保证体系评评审 为确保保项目目标标的实现，必必须围绕目目标建立一一系列的管管理保证体体系，如组组织保证体体系、责任任体系、制制度体系、保保障体系等等。对保证证体
10、系的评评审是项目目管理评审审流程中的的重要内容容。 建立健全全的组织体体系是项目目管理顺利利实施的保保障。组织织体系建设设应本着精精干、高效效、多能的的原则，应应对照项目目目标体系系，分别建建立相应的的保证体系系。 建立完善善的责任制制体系，这这是保证项项目管理成成功的关键键，是各项项管理的中中心环节，也也是维护正正常的生产产工作秩序序的保证。各各项责任制制最好和经经济利益挂挂钩，责、权权、利相互互结合；确确定任务与与责任尽可可能做到具具体化、数数量化，便便于考核。 制度建设设是基础性性工作，是是项目有序序运行及目目标实现的的保证。强强调制度建建设，强化化制度作用用，就是强强调管理由由人治转化
11、化为法治。制制度的制定定，要力求求突出实用用性、针对对性和可操操作性。 保障体系系指为实现现项目管理理目标、保保证工程施施工正常进进行，面对对工程施工工提供必要要的生产条条件、生产产要素和管管理的配套套服务体系系。主要包包括以下几几个系统：劳动力调调配供应系系统、物资资供应系统统、机械设设备保证系系统、资金金供应和财财务保障系系统、生活活服务保证证系统。 .施工组组织设计（规规划）评审审 施工组织织设计，重重点是在分分析合同条条件、法规规条件和现现场条件的的基础上，制制订施工方方案、编制制施工总进进度计划和和阶段性进进度计划、编编制施工预预算等。 施施工项目管管理实施规规划，则主主要是对现现场
12、施工组组织管理的的任务分工工，工作制制度，目标标规划与措措施，管理理评价等方方面提出的的具体计划划。施工组组织设计是是施工项目目管理实施施规划的重重要组成内内容之一。 11.3分分包单位的的选择程序序 施工分包包，通常有有按专业分分包、部位位分包和劳劳务等多种种方式。目目前在施工工项目管理理中，劳务务分包的选选择，一种种是由施工工企业劳务务分公司，通通过劳务基基地输送的的劳动力资资源，派给给施工项目目；另一种种是直接由由施工项目目经理部在在市场上招招用。无论论采用哪种种渠道进行行劳务分包包，但其过过程都没有有一个明确确的程序，对对于保证分分包的资质质、能力和和合理价格格都会带来来一定的影影响，
13、有时时甚至失控控，给施工工带来被动动。 笔者认认为，在选选择施工分分包时，总总包企业相相当于投包包方，分包包单位是承承包方，应应该参照工工程招投标标的方法，引引入竞争机机制，择优优选用。因因此，施工工企业必须须建立和健健全分包选选择程序。它它应该包括括，联络认定定注册；委托预算算报价；谈判协商商；汇总审查查批准；签订分包包合同；调集分包包进场施工工等环节。如如图3所示示。选择分分包单位一一般要考虑虑的问题： 技术能能力； 分分包价格； 作业人人员及设备备的配置情情况； 业业主方指定定要求的分分包人； 施工企业业自身经营营的伙伴关关系； 地地区条件； 施工专专利技术。 2、某某些管理业业务流程不
14、不明晰、不不健全 这种种情况带有有较大的普普遍性，这这与传统的的管理习惯惯有关，更更重要的是是思想上没没有充分重重视管理的的规范化和和标准化，因因此，长期期以来没有有进行深入入的总结，使使之形成规规范化的管管理流程，这这种情况往往往造成管管理上的漏漏洞或失控控。例如： 2.1混混凝土、砂砂浆级配管管理程序 这这是现在施施工项目管管理中经常常性的管理理业务，它它应该包括括级配单的的提出，级级配单送交交现场，现现场根据砂砂石实际含含水率进行行的级配调调整，调整整信息的反反馈确认；调配过程程监控，试试块留置养养护、试块块送检和报报告分析等等许多环节节。这些环环节虽然已已形成一个个基本流程程，但严格格
15、来说仍存存在一些漏漏洞，搞不不好就会出出现失控。比比如，现场场调整级配配的信息没没有反馈，拌拌制和试块块送检过程程等，没有有明确规定定、专业跟跟踪及填写写跟踪记录录等。 2.2材料质质量确认与与放行程序序 施工中对对一些主要要材料，必必须经过质质量检验或或试验，确确认其符合合设计规格格和质量标标准后才能能投入使用用，检验或或试验证明明不合格的的材料禁止止使用于工工程上。但但有时为了了工程进度度的需要，在在未经试验验或检验试试验的情况况下或施工工同步进行行，就在工工程上使用用，这种情情况分别被被称为“紧紧急放行”和和“例外放放行”。按按99000质质量管理和和质量保证证系列标准准的要求，紧紧急放
16、行或或例外放行行都必须经经过授权人人的批准，做做好记录和和标识，一一旦发现不不合格应能能追回。然然而我们现现在施工管管理中，虽虽然对材料料进场有规规定的验收收手续和相相应的试验验要求以及及领料发料料手续等，但但对于“紧紧急放行”或或“例外放放行”情况况，一般还还没有这种种认识，更更谈不上规规定明确的的授权人批批准和把记记录标识等等列入管理理程序进行行规范化管管理，因此此这方面也也是有较大大的欠缺。 22.3设计计变更管理理程序 施工工过程中的的变更虽然然大家都有有明确规定定的手续，最最主要还是是执行设计计的签证。但但由于现场场施工涉及及到总包、专专业分包等等许多单位位，设计变变更可能带带来一系
17、列列链锁反映映，所以它它的信息应应该能及时时传达到各各相关方面面。此外设设计变更的的要求，有有可能由设设计单位，施施工单位，业业主等不同同方面提出出；最终都都应该以设设计方签发发的“设计计变更通知知书”和监监理方签发发的“设计计变更指令令”作为执执行的依据据，并应有有执行结果果的反馈等等。这些方方面在具体体操作上目目前也缺乏乏明确的规规范化的程程序文件为为依据。这这对正确执执行设计变变更以及控控制变更的的影响效果果都是不利利的，应该该进一步完完善和健全全。 3、个个别管理环环节程序颠颠倒 33.1项目目管理责任任目标和现现场目标的的制订程序序 责任目标标是施工企企业向施工工项目经理理下达的管管
18、理目标，它它是根据企企业的经营营目标要求求、工程特特点、合同同条件等，通通过企业经经营管理层层的智力投投入，在施施工方案和和管理措施施上，为项项目管理指指明实现目目标的途径径和措施。 现现场目标是是施工项目目经理在责责任目标的的要求下，组组织项目经经理部管理理者，将各各项责任目目标结合现现场情况进进一步分解解和措施的的具体化，进进一步挖掘掘实现目标标的潜力而而制订的施施工项目经经理目标（也也称现场目目标）。 这这两类目标标在经济效效益方面，前前者体现了了企业管理理层作为盈盈利计划中中心，为企企业制订项项目的盈利利目标及其其对策措施施。后者体体现了施工工项目经理理部成本控控制中心，为为完成或超超
19、额完成责责任目标而而进行的成成本控制。 目目前施工项项目管理在在责任目标标和项目经经理目标的的制订程序序上，一般般强调以项项目经理目目标为中心心，普遍忽忽视责任目目标及相应应措施的制制订与论证证，削弱责责任目标对对项目经理理目标的导导向作用。 33.2施工工预算的编编制程序 施施工项目的的成本目标标通过施工工预算的编编制作出明明确计划，它它应该在工工程开工之之前或开工工不久完成成，以便用用于指导施施工分包选选择，机械械设备租赁赁、材料制制品采购、大大型临时设设施配置以以及现场管管理费用使使用计划的的编制等等等，但很多多施工项目目往往不能能及时完成成施工预算算的编制，使使其失去指指导各项成成本控
20、制的的作用。 施施工预算应应根据施工工方案确定定计划的工工程实物量量，然后根根据本企业业的管理水水平确定相相应的人工工、材料、机机械等消耗耗数量，并并按照市场场信息确定定可能的人人工、材料料价格等来来进行目标标成本计划划。对于施施工条件和和要求在开开工前尚不不明确的部部分，也应应根据以往往或近期的的经验数据据作出暂估估成本。目目前施工预预算的编制制程序、编编制时间、编编制质量都都有待于进进一步改进进与完善。 无无序的施工工项目管理理流程会造造成施工的的混乱，从从而影响项项目的顺利利实施，使使得项目的的质量目标标、投资目目标和进度度目标难以以有效地实实现。只有有确立科学学合理的管管理流程，才才能保证各各项施工活活动的决策策正确性及及其实施结结果的预期期性。