《企业管理EPC工程总承包.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理EPC工程总承包.docx（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、工程总承包工程总承包（EPCEngineering、Procurement、Construction，设计、采购、施工总承包）EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。工程总承包概述工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承承包的方方式工程总承承包的主主要方式式：如图图 1 、设计计采购施施工（ EPCC ） / 交交钥匙总总承
2、包 设计计采购施施工总承承包是指指工程总总承包企企业按照照合同约约定，承承担工程程项目的的设计、采购、施工、试运行行服务等工工作，并并对承包包工程的的质量、安全、工期、造价全全面负责责。 交钥钥匙总承承包是设设计采购购施工总总承包业业务和责责任的延延伸，最最终是向向业主提提交一个个满足使使用功能能、具备备使用条条件的工工程项目目。 2 、设计计施工工总承包包（ DD-B ） 设计计施工工总承包包是指工工程总承承包企业业按照合合同约定定，承担担工程项项目设计计和施工工，并对对承包工工程的质质量、安安全、工工期、造造价全面面负责。 根据据工程项项目的不不同规模模、类型型和业主主要求，工程总总承包还
3、还可采用用设计采购总总承包（ E-P ）、采购购施工工总承包包 (PP-C) 等方方式。 图：工程程总承包包的主要要方式工程总承承包的发发展历程程 80 年年代初，开始推推行工程程总承包包和项目目管理工工作； 19844 年 9 月月，国务务院印发发了关关于改革革建筑业业和基本本建设管管理体制制若干问问题的暂暂行规定定（国国发 198841123 号）； 19844 年 12 月，国国家计委委、建设设部联合合发出关关于印发发工程程承包公公司暂行行办法的通知知（计设设 11984423301 号）； 19877 年 4 月月，国家家计委、财政部部、中国国人民建建设银行行、国家家物资局局发出了了关
4、于于设计单单位进行行工程建建设总承承包试点点有关问问题的通通知（计设 199876199 号），成立立 122 家试试点单位位； 19922 年 11 月，建建设部颁颁发了设计单单位进行行工程总总承包资资格管理理有关规规定（建设 199928055 号）； 19999 年 8 月月，建设设部印发发了大大型设计计单位创创建国际际型工程程公司的的指导意意见（建设 199992188 号）； 20000 年 5 月月，国务务院又转转发了外外经贸部部、外交交部、国国家计委委、国家家经贸委委、财政政部、人人民银行行等六部部委制定定的关关于大力力发展对对外承包包工程的的意见（国办办发 20000332 号
5、号）； 20033 年 2 月月，建设设部发关于培培育发展展工程总总承包和和工程项项目管理理企业的的指导意意见（建市 220033300 号）； 20044 年 12 月，建建设部发发建设设工程项项目管理理试行办办法 （建市市 20004200042200 号 ）。 图：工程程总承包包的发展展历程工程总承承包的特特点工程项目目模式代代表了现现代西方方工程项项目管理理的主流流，是建建筑工程程管理模模式(CCM)和和设计的的完美结结合，也也是成功功运用这这种模式式达到缩缩短工期期、降低低投资目的的的典范范。曾经经因其建建筑工程程承包业业以高速速度、低低成本地建建造高层层建筑和和大型工工业项目目而著
6、称称于世。EPCC的关键键是依赖赖称职的的专业分分包商及及标准化化的过程控控制与程程序，因因此在西西方发达达国家广广泛采用用。这是是其实现现简洁高高效的设设计、制制造与施施工的基基础。 EPPC模式式的重要要特点是是充分发发挥市场场机制的的作用。不仅业业主将工工程首先先视为投投资项目目，而且且建筑师师、承包包商都从从这一优优先次序序出发。在指定定专业分分包商时时，通常常只规定定基本要要求，以以使建筑筑师、承承包商共共同寻求求最经济济的方法法。为了了有效地地参与竞竞争，一一般都将将整个项项目划分分成若干干相对独独立的工工作包。由不同同的专业业分包商商负责各各个工作作包的设设计、制制造或提提供材料
7、料与构件件并负责责施工与与安装。分包商商的设计计工作由由建筑师师负责协协调，工工程构件件、设备备制造或或供货、施工由由总承包包商协调调，而在在大型项项目中，通常由由管理经经理（CCM）负负责协调调。虽然然这种协协调对施施工程序序进行了了详细规规定，但但仍然有有许多一一时难以以确定或或未预料料到的问问题留给给专业分分包商在在项目进进行过程程中逐步步解决。专业承承包商必必须保证证其分包包部分的的工程施施工与其其他分包包商的工工程在设设计和管管理上的的准确衔衔接。这这种双重重的协调调反馈、依靠项项目相关关各方均均能遵循循公认的的控制程程序、规规范和技技术标准准。 EPPC模式式的系统统性和有有效性依
8、依靠广泛泛使用成成熟的通通用技术术。设计计和施工工过程中中不会为为解决同同样问题题发生重重复劳动动。专业业分包商商使用他他们所熟熟悉的通通用方法法，并在在很大程程度上依依赖能够够在短期期内及时时供货的的材料、半成品品与构件件。 EPPC 模模式的另另一重要要特点是是咨询工工程师提提供各专专业完整整的设计计，但设设计阶段段只到初初步设计计或扩大大初步设设计的深深度，不不出详细细设计即即施工图图，而后后者是由由承包商商完成的的。特别别是一些些较独立立的分包包工程的的施工图图设计，有时亦亦称二次次设计，是由专专业分包包商独立立完成的的，但需需由建筑筑师批准准。如钢钢结构工工程、装装饰工程程。分包包商
9、的分分包工程程施工报报价中自自然已含含有设计计费用，不再单单独提出出。有时时设计人人员也会会选定重重要或用用量大的的标准化化材料、构件或或设备，但必须须明确说说明，以以便使专专业分包包商容易易确认所所选定的的构件。但在国国内目前前比较常常采取的的方式是是由设计计院提供供专业完完整的施施工图设设计，然然后分包包给专业业施工单单位完成成施工任任务，只只有少量量的专业业施工图图由专业业承包商商完善设设计并施施工建造造。 而施施工用的的设备和和材料采采购一般般由专业业分包商商进行，但一些些重要的的大宗材材料和设设备须经经总承包包商确认认或指定定品牌及型型号；也也由直接接由总承承包商全全面负责责采购管管
10、理，提提供给专专业分包包商。无无论采用用哪种方方式选定定构件或或设备，专业分分包商都都必须利利用其在在本领域域熟悉掌掌握的市市场信息息和专有技技术选用用或提出出选用某某种构件件、材料料或设备备的决策策或建议议，从而而可寻求求设计要要求的性性能价格格比最优优的物料料。同时时，两种种方法之之下，大大多数情情况下皆皆由专业业分包商商出面采采购，他他对供应应商的熟熟悉和批批量规模模可大大大降低物物料成本本。 其另另一重要要特点是是，建筑筑师熟知知市场状况况，他们们不仅将将其设计计看作建建筑作品品，亦了了解其设设计是影影响业主主投资回回收成功功与否的的关键。因此，奠定了了EPCC模式中中承包商商早期介介
11、入项目目的基础础，承包包商对设设计提出出的便于于施工、缩短工工期、降降低成本本的建议议不会受受到建筑筑师的轻轻视甚至至因影响响建筑效效果引起起其反感感。没有有这二基基础存在在，承包包商对设设计的充充分介入入是很难难实现的的。 EPPC项目目管理班班子的组组织模式式和对成成员的素素质要求求也是由由别于传传统的施施工企业业组织班子子的。这这也是EEPC项项目成功功的关键键所在。 在从从事EPPC工程程项目的的公司中，一般采采用矩阵阵式的组组织结构构。根据据EPCC项目合合同内容容，从公公司的各各部门抽抽调相关关人员组组成项目目管理组组，以工工作组（Worrk TTeamm）的模模式运行行，由项项目
12、经理理全面负负责工作作组的活活动。同同时，公公司的各各管理部部门根据据公司的的法定权权利对工工作组的的工作行行使领导导、监督督、指导导和控制制功能，以确保保工作组组的活动动符合公公司、业业主和社社会的利利益。在在EPCC合同执执行完毕毕后，工工作组也也随之解解散。 EPPC工程程项目对对项目经经理的要要求有别别于传统统的施工工经理或或现场经经理。EEPC的的项目经经理并不不在于掌掌握多少少技术，认识多多少朋友友，而是是对项目目全盘的的掌控能能力，即即沟通力力，协调调力和领领悟力。尽管对对EPCC项目经经理在专专业技术术方面的的要求相相对较低低，但他他必须要要熟悉工工程设计计、工程程施工管管理、
13、工工程采购购管理、工程的的综合协协调管理理，这些些综合知知识的要要求是远远高于普普通的项项目管理理的。 由于于EPCC模式已已成为工工程建设设的最高高境界，对于工工作组成成员的素素质要求求是远高高于具体体的施工工管理组组的。在在国际EEPC项项目的工工作组成成员不乏乏MBAA、MPAA、PMMP 以以及技术术专家，他们往往往是在在专业上上的技术术专家，同时也也是管理理协调方方面的能能手；不不仅在技技术工作作、设计计工作、现场建建设方面面有着多多年的工工作经历历，而且且在组织织协调能能力、与与人沟通通能力、对新情情况的应应变能力力、对大大局的控控制和统统筹能力力方面均均应有出出色才能能。正是是高
14、素质质、高效效率的团团队形成成对项目目经理的的全力支支持才得得以保证证项目的的正常实实施。 工程总承承包的优优点工程总承承包是国国内外建建设活动动中多有有使用的的发承包包方式，有利于于理清工工程建设设中业主主与承包包商、勘勘察设计计与业主主、总包包与分包包、执法法机构与与市场主主体之间间的各种种复杂关关系。比比如，在在工程总总承包条条件下，业主选选定总承承包商后后，勘察察、设计计、以及及采购、工程分分包等环环节直接接由总承承承包确确定分包包，从而而业主不不必再实实行平行行发包，避免了了发包主主体主次次不分的的混乱状状态，也也避免了了执法机机构过去去在一个个工程中中要对多多个市场场主体实实施监管
15、管的复杂杂关系。 有利利于优化化资源配配置。国国外经验验证明，实行工工程总承承包减少少了资源源占用与与管理成成本。在在我国，则可以以从三个个层面予予以体现现。业主主方摆脱脱了工程程建设过过程中的的杂乱事事务，避避免了人人员与资资金的浪浪费；主主包方减减少了变变更、争争议、纠纠纷和索索赔的耗耗费，使使资金、技术、管理各各个环节节衔接更更加紧密密；分包包方的社社会分工工专业化化程度由由此得以以提高。 有利利于优化化组织结结构并形形成规模模经济。一是能能够重构构工程总总承包、施工承承包、分分包三大大梯度塔塔式结构构形态；二是可可以在组组织形式式上实现现从单一一型向综综合型、现代开开放型的的转变，最终
16、整整合成资资金、技技术、管管理密集集型的大大型企业业集团；三是便便于扩大大市场份份额；四四是增强强了参与与BOTT的能力力。 有利利于政府府部门打打破行业业垄断，并集中中力量解解决建筑筑市场最最突出的的问题，也有利利于实行行风险保保障制度度。因为为惟有综综合实力力强的大大公司方方易获得得保证担担保。 有利利于控制制工程造造价，提提升招标标层次。在强化化设计责责任的前前提下，通过概概念设计计与价格格的双重重竞标，把投投资无底底洞消消灭在工工程发包包之中。并且，由于实实行整体体性发包包，招标标成本可可以大幅幅度降低低。 有利利于提高高全面履履约能力力，并确确保质量量和工期期。实践践证明，工程总总承
17、包最最便于充充分发挥挥大承包包商所具具有的较较强技术术力量、管理能能力和丰丰富经验验的优势势。同时时，由于于各建设设环节均均置于总总承包商商的指挥挥下，因因此各环环节的综综合协调调余地大大大增强强，这对对于确保保质量和和进度是是十分有有利的。 有利利于推动动管理现现代化。工程总总承包模模式作为为协调中中枢必须须建立起起计算机机系统，使各项项工作实实现了电电子化、信息化化、自动动化和规规范化，提高了了管理水水平和效效率，大大力增强强我国企企业的国国际承包包竞争力力。 工程总承承包的项项目管理理一、提高高员工的的主观能能动性由于于在外项项目部是是临时机机构，在在职员工工背井离离乡、舍舍家弃子子，有
18、的的甚至是是走出国国门，存存在人心心涣散、情绪不不稳定的的情况也也是的在在所难免免的；另另外外聘聘人员占占较大比比例，考考虑企业业整体和和长期利利益因素素少。所所以，对对生产要要素之一一的劳动动力的管管理是一一项颇具具难度和和艺术性性的工作作。 工程程总承包包合同一一般都在在几亿到到几十亿亿之间，广泛而而复杂，涉及到到设计、采购以以及建安安工程和和生产人员员的培训训上岗等等方面。分包单单位在工工程进度度付款、工程结结算弄虚虚作假、高估冒冒算，套套取工程程价款的的现象时时有发生生，在编编制进度度款及结结算书时时，常抱抱着“审审出就减减，审不不出就赚赚，粗审审多赚，细审少少赚”的的心理，制造假假象
19、，提提前支取取工程进进度款，给工程程付款增增加了财财务上的的资金超超付风险险，加大大了结算算金额，给工程程结算审审核工作作增加了了很大难难度。因因此，执执行者和和操作者者稍有疏疏忽、懈懈怠，就就是十几几万元，甚至上上百万元元的损失失。因此此，企业业要家大大监督力力度，实实行完善善的激励励约束机机制，充充分发挥挥人的主主观能动动性，避避免各种种各样的的失误，产生正正向效益益。 当然然，管理理过于苛苛刻容易易导致员员工的逆逆反心理理，对着着干更是是很糟糕糕的情绪绪；管理理过于松松散，给给员工的的惰性滋滋生和收收受回扣扣等不良良行为提提供了土土壤。因因此，管管理既要要人性化化，实行行奖励制制度，又又
20、要建立立严格的的过程跟跟踪考核核制度，树立全全员经济济管理意意识，更更要把企企业文化化很好地地渗透到到在外项项目部，增强项项目部各各级领导导在员工工中的号号召力和和凝聚力力，最大大限度地地调动员员工的主主观能动动性，使使其在工工作中时时刻保持持高度的的责任心心，保证证企业效效益最大大化。考考核与奖奖励的具具体的做做法是： （11）由项项目经理理与总部部领导签签订责任任书，明明确自己己在工作作过程中中遇到不不同情况况时所应应承担的的责任，并进行行相关的的经济奖励励与处罚罚。 （22）在项项目部内内部层层层分解责责任，层层层签订订责任书书。明确确好项目目部内各各个成员员的责任任，谁负负责、谁谁负担
21、。提高项项目部内内成员的的责任意意识，可可将责任任书上墙墙，时刻刻提醒项项目部内内成员。 （33）在具具体考核核措施方方面，可可以在项项目部内内部成立立一个考考核小组组对过程程进行监监控，跟跟踪考核核，根据据项目部部内成员员责任完完成情况况，进行行相关的的经济奖奖励与处处罚，尤尤其是对对履次重重犯的失失误造成成的损失失要追究究责任。 （44）保持持员工队队伍的稳稳定性，避免频频繁的人人事变动动。工程程总承包包的特点点决定了了各项业业务复杂杂且量大大，技能能要求也也高，人人员变动动的交接接手续也也繁锁，有很多多员工从从事的岗岗位都是是从来没没有经历历过的，一旦适适应了新新手接上上形成工工作上断断
22、层的可可能性是是不可避避免的，因此在在员工中中把“要要我干”变为“我要干干”是最最为理想想的管理理理念。 二、做好好机构的的设置以以及人员员的分工工与配置置大量量的实践践证明，工程总总承包有有利于解解决设计计、采购购、施工工、开车车相互制制约和脱脱节的问问题，把把设计、采购、施工、开车等等工作合合理交叉叉，有机机地组织织在一起起。进行行整体统统筹安排排、系统统优化设设计方案案，能有有效地对对质量、成本、进进度进行行综合控控制，提提高工程程建设水水平，缩缩短建设设总工期期，降低低工程投投资。目目前许多多企业在在这方面面已进行行了有效效的探索索，并建建立一系系列的机机构设置置、人员员职能分分工等方
23、方面的规规章制度度，但不不够完善善和详细细，管理理与执行行力度也也不够，导致在在工作实实践中，违背预预算管理理和内部控控制制度度，降低低企业盈盈利水平平，主要要表现有有以下几几个方面面： （一一）内部部控制制制度的制制订与执执行 1采购部部内部岗岗位分工工不符合合内部控控制制度度的要求求，很多多人同时时进行采采购量的的确定、招标组组织、合合同签定定、到货货验收、款项支支付手续续办理等等一缆子子业务，从事了了采购部部门绝大大部分环环节的工工作，缺缺乏必要要的审核核环节，增大了了工作失失误的可可能性。同时，由于各各管一摊摊，没有有对设备备或材料料的需要要量、采采购量、发放量量、库存存量的全全面统计
24、计汇总，无法反反映物资资收、发发、存的的整体情情况，很很有可能能造成多多购、少少购、错错购现象象的发生生，造成成物资的的损失和和积压。所以，在岗位位分工上上，应尊尊循不相相容职务务相互分分离控制制的原则则，以上上列举的的各个环环节应由由不同的的人员分分工管理理，互相相制约；专设全全面分类类、汇总总岗位，并根据据总体预预算和实实际已采采购量为为下次采采购的种种类、数数量的确确认提供供正确的的依据； 2工程总总承包模模式下的的施工项项目结构构复杂、规模较较大，很很难做到到一次设设计到位位，设计计变更十十分频繁繁；现场场突发事事件的概概率大大大增加，各种技技术经济济签证不不可避免免。这样样，势必必增
25、加工工程费用用支出，提提高工程程造价。分包结结算设计计变更单单、现场场签证单单审批手手续不完完备，仅仅有一人人签字审审批，缺缺少监督督约束机机制，缺缺乏客观观真实性性。首先先，各种种变更、签证的的签字审审批手续续应当真真实完备备。其签签字审批批程序必必须经施施工技术术员、施施工部经经理、项项目负责责人三方方签字齐齐全并加加盖签发发部门公公章；其其次，对对于影响响较大的的变更费费用必须须有设计计部门的的变更为为依据，同时还还要进一一步查对对施工验验收记录录，实地地勘察设设计变更更的部位位，以此此判别设设计变更更的真伪伪； 3.财务部部门的职职能是内内部控制制制度中中不可缺缺少的重重要环节节，财务
26、务负责人人的活动动应当贯贯穿项目目经营管管理的全全过程，而不仅仅仅是财财务活动动。其在在制定目目标、确确定战略略、分析析风险和作作出管理理决策时时应扮演演一个关关键角色色。 然而而，财务务部没有有参与经经营成果果的控制制和考核核工作的的权力，无法将将财务管管理理念念有效地地落实到到业务管管理上；同时，财务部部参与项项目部重重大政策策制定的的程度不不足；双双线条或或多线条条管理体体制是现现代管理理的基本本要求，尤其是是在项目目基础管管理薄弱弱时，这这方面更更为重要要。因此此，管理理层应赋赋予财务务负责人人参与决决策的权权力，并并支持其其关注经经营管理理的更广广范畴；局限财财务负责责人的关关注领域
27、域和知悉悉范围，会削弱弱、制约约单位的的管理能能力。 （二二）加强强计划和和预算管管理 由于于对工程程量和实实物量的的确定环环节重视视不够，相关业业务部门门在计划划和预算工作作方面技技能不足足，使这这方面工工作很难难有效开开展，严严重影响响后期招招标、计计划和预预算管理理、实物物管理的的进行，造成最最后预算算的编制制只有财财务为应应付上级级部门的的要求而而进行，没有将将业务预预算、计计划和财财务预算算有机的的联系起起来，对对项目部部整体经经营目标标的完成成没有约约束力，最典型型的表现现是在甲甲供材管管理上 1.甲供材材料预算算是分包包工程发发放甲供供材料的的主要依依据，对对合同造价价的准确确性有重重要影响响，不是是在分包包招标前确确定，而而是在中中标后由由分包单单位提供供、总包包施工部部审核； 2在审核核过程中中，也由由原来的的二道审审核环节节变为一一道审核核，并且且在审核核质量上上没有足足够的重重视； 3在甲供供材料采采购过程程中，确确定采购购量的环环节和流流程不够够科学、严密； 4材料发发放过程程中，未未严格按按甲供材材预算总总理控制制发放，甚至不不依据合合格的审审批后的的资料单单发放，领料单单丢失严严重，也也使财务务不能及及时依据据甲供材材料对分分包单位位扣款，造成潜潜在的资资金支付付风险。