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1、第章人人力资源源规划第节企企业组织织结构图图的绘制制【学习目目标】通过学习习，掌握握企业人人力资源源规划的的内容及及与企业业其他规规划的关关系，企企业组织织机构的的概念、类型和和设置的的原则，组组织结构构设计后后实施的的要则，以以及组织织结构图图绘制的的程序和和基本方方法。【知识要要求】、人力力资源规规划()人人力资源源规划的的概念人力资源源规划的的概念有有广义和和狭义之之分，广广义的人人力资源源规划是是企业所所有各类类各种人人力资源源计划的的总称，是是战略规规划与战战术计划划(即具体体的实施施计划)的统；狭义义的人力力资源规规划是指指为实施施企业的的发展战战略，完完成企业业的生产产经营目目标
2、，根根据企业业内外环环境和条条件的变变化，运运用科学学的方法法，对企企业人力力资源的的需求和和供给进进行预测测，制定定相宜的的政策和和措施，从从而使企企业人力力资源供供给和需需求达到到平衡，实实现人力力资源合合理配置置，有效效激励员员工的过过程。从规划的的期限上上看，人人力资源源规划可可区分为为长期规规划(55年以上上的计划划)和短期期计划(1年及及以内的的计划)，介于于两者之之间的为为中期规规划。(二)人人力资源源规划的的内容1战略略规划。人力资资源战略略规划是是根据企企业总体体发展战战略的目目标，对对企业人人力资源源开发和和利用的的大政方方针、政政策和策策略的规规定，是是各种人人力资源源具
3、体计计划的核核心，是是事关全全局的关关键性规规划。2组织织规划。组织规规划是对对企业整整体框架架的设计计，主要要包括组组织信息息的采集集、处理理和应用用，组织织结构图图的绘制制，组织织调查、诊断和和评价，组组织设计计与调整整，以及及组织机机构的设设置等。3制度度规划。企业人人力资源源管理制制度规划划是保证证人力资资源总规规划目标标实现的的重要保保证，包包括人力力资源管管理制度度体系建建设的程程序、制制度化管管理等内内容。4人员员规划。人员规规划是对对企业人人员总量量、构成成、流动动的整体体规划，包包括人力力资源现现状分析析、企业业定员定定额、人人员需求求与供给给预测、人员供供需平衡衡等。5费用
4、用规划。人力资资源费用用规划是是对企业业人工成成本、人人力资源源管理费费用的整整体规划划，包括括人力资资源费用用预算、核算、审核、结算，以以及人力力资源费费用控制制。(三)人人力资源源规划与与企业其其他规划划的关系系企业的生生存和发发展离不不开企业业规划。企业规规划的目目的是使使企业的的各种资资源(人、财财、物)彼此协协调并实实现内部部供求平平衡。由由于人力力资源是是企业内内最活跃跃的因素素，因此此，人力力资源规规划是企企业规划划中起决决定性作作用的规规划。人人力资源源规划与与企业其其他规划划的关系系如图111所示示。(四)人人力资源源规划与与企业管管理活动动系统的的关系在企业的的人力资资源管
5、理理活动中中，人力力资源规规划不仅仅具有先先导性和和战略性性，而且且在实施施企业总总体发展展战略规规划和目目标的过过程中，它它还能不不断调整整人力资资源管理理的政策策和措施施，指导导人力资资源管理理活动。因此，人人力资源源规划又又被称为为人力资资源管理理活动的的纽带。企业工工作岗位位分析、劳动定定员定额额等人力力资源管管理的基基础工作作是人力力资源规规划的重重要前提提，而人人力资源源规划又又对企业业人员的的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利，以以及人力力资源的的培训开开发和企企业内部部人员余余缺的调调剂等各各种人力力资源管管理活动动的目标标、步骤骤与方法法，作出出了具体体而详尽尽的安排排
6、，充分分显示了了人力资资源规划划在企业业人力资资源管理理活动中中的重要要地位和和作用。二、企业业组织机机构的概概念企业组织织机构是是保障其其生产经经营活动动正常进进行所设设置各类类职能与与业务部部门的总总称。企业组织织结构是是对组织织机构内内涵的性性质和特特点及其其存在形形式的概概括。“组织”词通常有两种含义：其是作为个实体，是为达到特定目标而建立的社会系统；其二是指个过程，即建立这系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取其前种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的个能使全员有机地结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业业组织机机构可分分为两个个层次。第
7、个层层次是由由经营决决策者、风险承承担者和和收益分分享者构构成经营营主体和和规定其其相互关关系的经经营制度度所组成成的企业业高层组组织，即即经营体体制。第二个层层次是负负责筹集集和优化化资源(人力、物力、财力)的配置置、产品品研发、生产、技术、销售、服务及及日常管管理职能能的机构构及其相相关的制制度。即即职能体体制。企业根据据生产经经营的需需要，通通常在内内部设立立多个专专业性职职能和业业务部门门。例如如个生产产型企业业，除设设立如计计划、供供应、销销售、质质量、安安全、人人事、财财务等职职能科室室之外，还还要根据据产品生生产工艺艺的性质质和特点点，设立立若干生生产车间间或分厂厂，车间间或分厂
8、厂视其规规模大小小又可进进步划分分为若干干工段或或班组。职能科科室和生生产班组组又是由由若干岗岗位组成成。科室室、车间间、班组组、岗位位均可视视作管理理单位，而而“企业业车间班组岗位”之之间则形形成管理理层次，这这是企业业组织的的有形部部分，即即所谓管管理体制制中的“体体”；企企业组织织还要分分别对不不同管理理层次，不不同管理理单位的的职责范范围、工工作任务务、责任任权限以以及沟通通、协作作方式作作出规定定，形成成制度，这这是企业业组织的的无形部部分，即即所谓管管理体制制的“制制”。不不同的管管理体制制既可反反映为“体体”的不不同，也也可以反反映为“制制”的差差别，从从而形成成不同企企业组织织
9、结构的的差异。由此可见见，企业业组织机机构是“体体”是是指企业业各个层层级、各各类具体体部门的的设置；而企业业组织结结构是“制制”，是是指具有有不同性性质和特特征的组组织制度度模式在在企业中中的实际际选择与与应用。三、企业业组织机机构设置置的原则则为使组织织能够最最有效率率地实现现其经营营目标，根根据目前前的管理理理论和和实践，企企业组织织机构的的设置应应遵循以以下六项项原则。()任任务目标标原则任何组织织都是为为实现特特定目标标而设置置的，没没有任务务和目标标的组织织就没有有存在的的价值。每个组组织及其其每个部分分，都应应当与其其特定的的任务目目标相关关联。组织的调调整、增增加、合合并或取取
10、消都应应以对实实现目标标是否有有利为衡衡量标准准根据这这原则，在在组织设设计之前前，首先先要对企企业的目目标和发发展战略略作深入入的研究究，明确确企业发发展方向向和战略略部署，这这是组织织设计的的大前提提。旦企业业战略目目标有所所改变，组组织机构构也必须须作出相相应调整整。对于于各个机机构来说说，不仅仅应该明明确职能能分工，还还要明确确每时期该该机构应应达到的的目标和和应完成成的任务务，并使使该机构构编制与与其承担担的任务务量相对对应，广广泛实行行目标管管理。(二)分分工协作作原则组织设计计中要坚坚持分工工与协作作的原则则，做到到分工合合理、协协作明确确。对于于每个部部门和每每个员工工的工作作
11、内容、工作范范围、相相互关系系、协作作方法等等，都应应有明确确规定。根据这原则，首首先要搞搞好分工工，使分分工粗细细适当。分工越越细，专专业化水水平越高高，责任任越明确确，效率率也越高高，但也也容易出出现机构构增多、过分强强调局部部利益、协调工工作量增增加等问问题。分分工太粗粗又可能能影响专专业化水水平，容容易产生生推诿责责任的现现象。具具体确定定时，要要根据企企业自身身情况，如如人员素素质、工工作性质质、管理理水平来来确定。同时要要强化协协作，在在企业中中树立整整体意识识，突破破小团体体主义的的圈子，在在必要时时应当主主动打破破分工界界限，实实行必要要“补位位”管理理。除了了明确规规定各部部
12、门间的的协作方方法外，还还应赋予予主管人人员调度度权，随随时解决决协作中中出现的的问题。(三)统统领导、权力制制衡原则则统领导导是指无无论对哪哪项工作作来说，个下属人员只应接受个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统领导原则中，要做到确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成条连续的等级链；任何级组织只能有个人负责；正职领导副职；下级组织只接受个上级组织的命令和指挥：下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡衡原则要要求首先先必须
13、在在企业高高层组织织中形成成权力制制衡机制制，设立立专门的的监督机机构，如如公司中中的股东东大会、监事会会，国有有企业中中的员工工代表大大会，纪纪检、监监察部门门等，对对行政领领导进行行监督。另外，企企业中的的监督机机构，如如质量监监督、财财务监督督和安全全监督等等部门，应应同生产产执行部部门分开开设置，并并在监督督的同时时，搞好好对被监监督部门门的服务务工作。(四)权权责对应应原则为了实现现组织目目标，各各项工作作必须明明确责任任。要承承担责任任，就必必须要有有相应的的权力。无论是是权大责责小还是是责大权权小，都都会影响响组织目目标的顺顺利完成成。有责责无权或或责大权权小，会会导致负负不了责
14、责任；而而权大责责小，甚甚至有权权无责，则则会造成成权力的的滥用。权责不不明确容容易产生生官僚主主义无政政府状态态，组织织系统中中易出现现摩擦和和不必要要的争吵吵、扯皮皮、推诿诿等。权权责不对对应对组组织效能能也是十十分有害害的，有有权无责责或权大大责小很很容易产产生不负负责任的的瞎指挥挥和滥用用权力；有责无无权或责责大权小小就会束束缚管理理人员的的主动性性和创造造性，使使管理组组织缺乏乏应有的的活力。(五)精精简及有有效跨度度原则精简是指指组织机机构、人人员和管管理层次次在保证证功能有有效的前前提下，尽尽量减少少办事程程序及规规章制度度，力求求简单明明了，努努力使每每个成员员都能满满负荷高高
15、质量地地工作，最最大限度度地提高高企业整整体效率率。机构精简简涉及管管理跨度度和管理理层次问问题。管管理跨度度也称管管理幅度度，是指指个管理理者直接接指挥的的下属人人员数。管理层层次是指指从企业业最高行行政领导导到最基基层员工工之间分分级管理理的层次次，它与与管理跨跨度呈反反比，即即管理跨跨度越大大，层次次越少。例如个100人的的组织，在在管理跨跨度为55，即名主管管直接管管理5个人时时，组织织必须有有4个层次次，而管管理跨度度为10时，则则只要33个层次次。管理理跨度过过小会使使层次太太多，造造成机构构臃肿、沟通困困难、反反应迟钝钝、管理理成本加加大，还还会出现现过度控控制而影影响下属属积极
16、性性。而管管理跨度度过大又又会由于于主管直直接指挥挥的人员员过多，精精力有限限而疏于于管理，指指导不力力。管理理跨度与与领导者者能力和和被领导导者素质质成正比比，而与与部门业业务的复复杂性和和所需协协调的工工作量成成反比。因此，要要想提高高有效管管理跨度度就需要要调整好好上述几几个要素素的关系系。通常常认为适适中的管管理跨度度应控制制在100人左右右。(六)稳稳定性与与适应性性相结合合原则个企业业的管理理机构，是是保证企企业正常常运行的的基础，应应保持相相对稳定定性，避避免情况况稍有变变化就使使系统出出现混乱乱而影响响正常工工作秩序序。同时时，管理理机构又又是企业业实现经经营目标标的工具具，随
17、着着客观条条件的不不断变化化，企业业的目标标和战略略必然会会经常作作必要调调整，这这就要求求组织必必须随之之进行相相应的调调整，以以保持对对外部环环境和组组织目标标的适应应性。企企业领导导的责任任就是把把稳定性性和适应应性恰当当结合起起来。企企业领导导必须懂懂得，个成不变变的组织织，是个个僵化的的组织；个经常常变化缺缺乏相对对稳定性性的组织织，则是是个难以以创造或或者保持持最佳业业绩的组组织。四、现代代企业组组织结构构的类型型企业的组组织结构构承担着着企业的的决策支支持、决决策实施施及业务务控制等等项任务务。在企企业发展展的历史史上，企企业的组组织结构构出现过过直线制制、职能能制、直直线职能能
18、制、事事业部制制等多种种形式。()直直线制直线制又又称军队队式结构构，它是是种最简简单的集集权式组组织结构构形式。其领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设立专门门的职能能机构，自自上而下下形成垂垂直领导导与被领领导关系系，如图图12所示示。直线制结结构的优优点是结结构简单单，指挥挥系统清清晰、统统；责权权关系明明确；横横向联系系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率高。直直线制结结构的缺缺点是组组织结构构缺乏弹弹性；组组织内部部缺乏横横向交流流；缺乏乏专业化化分工，不不利于管管理水平平的提高高；经营营管理事事务仅依依赖于少少数几个个人，要要求企业业领导人人必须是
19、是经营管管理全才才，但这这是很难难做到的的，尤其其是在企企业规模模扩大时时，管理理工作会会超过个个人能力力所能承承受的限限度，不不利于集集中精力力研究企企业管理理的重大大问题。因此，直直线制组组织结构构的适用用范围是是有限的的，它只只适用于于那些规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。(二)职职能制职能制又又称多线线制，它它是指按按照专业业分工设设置相应应的职能能管理部部门，实实行专业业分工管管理的组组织结构构形式。即在厂厂长(总经理理)下面设设置职能能部门，各各部门在在其业务务分工范范围内都都有权向向下级下下达命令令和指示示，直接接指挥下下属单位位，下属属既服从从直线领领导的指指挥，
20、又又服从上上级各职职能部门门的指挥挥。其组组织结构构图如图图13所示示。职能制结结构的优优点：提提高了企企业管理理的专业业化程度度和专业业化水平平；由于于每个职职能部门门只负责责某方面工工作，可可充分发发挥专家家的作用用，对下下级的工工作提供供详细的的业务指指导；由由于吸收收了专家家参与管管理，减减轻了直直线领导导的工作作负担，使使其有更更多的时时间和精精力考虑虑组织的的重大战战略问题题；有利利于提高高各职能能专家自自身的业业务水平平；有利利于各职职能管理理者的选选拔、培培训和考考核的实实施。职职能制结结构的不不足：多多头领导导，政出出多门，不不利于集集中领导导和统指挥，造造成管理理混乱，令令
21、下属无无所适从从；直线线人员和和职能部部门责权权不清，彼彼此之间间易产生生意见分分歧，互互相争名名夺利，争争功诿过过，难以以协调，最最终必然然导致功功过不明明，赏罚罚不公，责责、权、利不能能很好地地统起起来；机机构复杂杂，增加加管理费费用，加加重企业业负担；由于过过分强调调按职能能进行专专业分工工，使各各职能人人员的知知识面和和经验较较狭窄，不不利于培培养全面面型的管管理人才才；这种种组织形形式决策策慢，不不够灵活活，难以以适应环环境的变变化。因因此职能能制结构构只适用用于计划划经济体体制下的的企业，必必须经过过改造才才能应用用于市场场经济下下的企业业。(三)直直线职能能制直线职能能制是种以直
22、直线制结结构为基基础，在在厂长(总经理理)领导下下设置相相应的职职能部门门，实行行厂长(总经理理)统指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式，如如图14所示示。直线职能能制的主主要特点点是：厂厂长(总经理理)对业务务和职能能部门均均实行垂垂直式领领导，各各级直线线管理人人员在职职权范围围内对直直接下属属有指挥挥和命令令的权力力，并对对此承担担全部责责任；职职能管理理部门是是厂长(总经理理)的参谋谋和助手手，没有有直接指指挥权，其其职能是是向上级级提供信信息和建建议，并并对业务务部门进进行指导导和监督督，它与与业务部部门的关关系只是是种指导导关系，而而非领导导关系。直线职能能制
23、是种集权权和分权权相结合合的组织织结构形形式，它它在保留留直线制制统指挥优优点的基基础上，引引入管理理工作专专业化的的做法，既既保证统统指挥，又又发挥职职能管理理部门的的参谋指指导作用用，弥补补领导人人员在专专业管理理知识和和能力方方面的不不足，协协助领导导人员决决策。直线职能能制是种有助助于提高高管理效效率的组组织结构构形式，在在现代企企业中适适用范围围比较广广泛。但但是随着着企业规规模的进进步扩大大。职能能部门过过多，各各部门之之间的横横向联系系和协作作变得更更加复杂杂和困难难；各业业务和职职能部门门都须向向厂长(总经理理)请示、汇报，使使其无法法将精力力集中于于企业管管理的重重大问题题。
24、当设设立管理理委员会会，制定定完善的的协调制制度等改改良措施施都无法法解决这这些问题题时，企企业组织织结构就就面临着着改革问问题。(四)事事业部制制事业部制制也称分分权制结结构，是是种在直直线职能能制基础础上演变变而来的的现代企企业组织织结构形形式。它它遵循“集集中决策策、分散散经营”的的总原则则，实行行集中决决策指导导下的分分散经营营。按产产品、地地区和顾顾客等标标志将企企业划分分为若干干相对独独立的经经营单位位，分别别组成事事业部。各事业业部在经经营管理理方面拥拥有较大大的自主主权，实实行独立立核算、自负盈盈亏，并并可根据据经营需需要设置置相应的的职能部部门。总总公司主主要负责责研究和和制
25、定重重大方针针、政策策，掌握握投资、重要人人员任免免、价格格幅度和和经营监监督等方方面的大大权，并并通过利利润指标标对事业业部实施施控制，如如图15所示示。事业部制制主要具具有以下下几个方方面的优优势。1权力力下放，有有利于最最高管理理层摆脱脱日常行行政事务务，集中中精力于于外部环环境的研研究，制制订长远远的、全全局性的的发展战战略规划划，使其其成为强强有力的的决策中中心。2各事事业部主主管摆脱脱了事事事请示汇汇报的规规定，能能自主处处理各种种日常工工作，有有助于增增强事业业部管理理者的责责任感，发发挥他们们搞好经经营管理理活动的的主动性性和创造造性，提提高企业业的适应应能力。3各事事业部可可
26、集中力力量从事事某方面的的经营活活动，实实现高度度专业化化，整个个企业可可以容纳纳若干经经营特点点迥异的的事业部部，形成成大型联联合企业业。4各事事业部经经营责任任和权限限明确，物物质利益益与经营营状况紧紧密挂钩钩。事业业部制结结构的主主要不足足：容易易造成组组织机构构重叠、管理人人员膨胀胀现象；各事业业部独立立性强，考考虑问题题时容易易忽视企企业整体体利益。因此，事事业部制制结构适适合那些些经营规规模大、生产经经营业务务多元化化、市场场环境差差异大、要求较较强适应应性的企企业。五、组织织结构设设计后的的实施要要则为了使组组织机构构形成个系统统整体，有有效、顺顺利、合合理地发发挥作用用，需要要
27、知道组组织工作作的实施施原则。()管管理系统统元化原原则个管理理人员所所能指挥挥、监督督的人数数是有限限的。管管辖人数数的多少少应根据据下级的的分散程程度、完完成工作作所需要要的时间间、工作作内容、下级的的能力、上级的的能力、标准化化程度等等条件来来确定。般来说说，从事事日常工工作可管管辖15530人；从事内内容多变变、经常常需要作作出决定定的工作作，可管管辖37人。(二)明明确责任任和权限限原则1责任任和权限限的定义义。所谓谓责任，是是指必须须完成与与职务相相称的工工作义务务。所谓谓权限，是是指完成成职责时时可以在在定限度度内(有时未未经上级级允许)自由行行使的权权力。责责任就是是完成工工作
28、的质质量和数数量的程程度，权权限就是是完成工工作职责责时，应应采用什什么方法法、利用用什么手手段、通通过什么么途径去去实现目目标。责责任与权权限是相相互联系系、相互互制约的的，不应应授予不不带责任任的权限限，也不不应当行行使没有有权限的的责任。为了履履行职务务，必须须明确每每个人应应负的责责任，同同时也必必须授予予其应有有的权限限。2明确确责任和和权限。管理人人员(上级)应尽可可能把责责任委托托给下级级，并授授予所需需的权限限，这种种组织就就有灵活活性，有有利于下下属主观观能动性性的发挥挥。当然然上级也也要注意意，即使使已把责责任和权权限委任任给了下下级，也也应当负负起监督督、指导导、检查查的
29、责任任，不能能推了之之。(三)先先定岗再再定员原原则定编、定定岗、定定员是企企业人力力资源管管理最重重要的项基础础工作。定编是是指企业业组织结结构模式式的选择择以及各各层级职职能和业业务部门门的设置置；定岗岗是在对对部门职职能进行行合理分分工的基基础上，将将工作具具体细化化为若干干模块，从从而构成成本部门门工作的的基本单单元工作岗岗位的过过程；定定员是指指在定生产产技术组组织条件件下，为为保证生生产经营营活动的的正常进进行，按按定素质质要求，为为工作岗岗位配备备各类人人员所预预先规定定的限额额。般来说说，企业业首先应应当确定定组织结结构，然然后确定定工作岗岗位，再再配备人人员。岗岗位依工工作而
30、存存在，人人员依岗岗位而配配备。(四)合合理分配配职责原原则各级主管管在分配配工作、划分职职责范围围时，必必须避免免重复、遗漏、含糊不不清等情情况的出出现。同同时，还还应当做做到：将将相同性性质的工工作归纳纳起来进进行分析析；分配配工作时时要具体体、明确确；每项工作作都不要要分得过过细，而而应由许许多下级级起承担担；量才才使用，任任人唯贤贤；经常常检查，拾拾遗补阙阙，以防防出现工工作上的的缺口。【能力要要求】、组织织结构图图的绘制制企业为了了适应外外部环境境和内部部条件的的变化，需需要对原原有组织织机构进进行调整整，重新新进行设设计。利利用各种种组织结结构框图图，在图图上作业业，经过过反复对对
31、比分析析和评价价，是设设计企业业组织机机构的种方法法。()组组织结构构图绘制制的基本本图示1组织织机构图图。说明明公司各各个部门门及职能能科室、业务部部门设置置以及管管理层次次、相互互关系的的图，如如图16所示示。图中中的框图图代表某某类工作作岗位或或某职能、业务部部门，横横线表示示机构之之间的横横向联系系，垂线线表示上上下级领领导与被被领导的的关系，机机构图的的上下层层次应当当如实反反映和描描述现有有组织层层级关系系和状况况，或者者应当符符合组织织结构设设计方案案的要求求。2组织织职务图图。表示示各机构构中所设设立的各各种职务务的名称称、种类类的图。该图要要说明人人员编制制的情况况，有时时也
32、可以以填上职职务、现现任人员员的姓名名及相关关情况，如如图17所示示。3组织织职能图图。表示示各级行行政负责责人或员员工主要要职责范范围的图图，如图图188所示。4组织织功能图图。表示示某个机机构或岗岗位主要要功能的的图。具具体可分分为以下下五种图图式。(1)表表示具有有参谋作作用的机机构或岗岗位的图图，如图图19所示。(2)反反映代理理上级整整个职能能或部分职职能的机机构、岗岗位或人人员的图图，如图图1110所示示。(3)表表示不适适合发展展应降格格的机构构、岗位位或人员员的图，如如图1111所示。(4)表表示由两两个或更更多的机机构、岗岗位分担担上级功功能的图图，如图图1112所示示。(5
33、)表表示现存存脱离组组织系统统的或没没有任何何责任和和权限的的机构，如如咨询顾顾问机构构，如图图1133所示。(二)绘绘制组织织结构图图的前期期准备1应明明确企业业各级机机构的职职能。2将所所管辖的的业务内内容列出。3将相相似的工工作综合合归类。4将已已分类的的工作逐逐项分配配给下个层次次，并按按所管业业务的性性质划分分出执行行命令的的实际工工作部门门和参谋谋机构(职能部部门)。(三)绘绘制组织织结构图图的基本本方法1框图图般要画画四层，从从中心层层计算，其其上画层，其其下画两两层，用用框图表表示。2功能能、职责责、权限限相同机机构(岗位或或职务)的框图图大小应应致，并并列在同同水平线线上。、
34、3表示示接受命命令指挥挥系统的的线，从从上层垂下下来与框框图中间间或两端端横向引引出线相相接。其其高低位位置，表表示所处处的级别别。4命令令指挥系系统用实实线，彼彼此有协协作服务务关系的的用虚线线。5具有有参谋作作用的机机构、岗岗位的框框图，用用横线与与上层垂线线相连，并并画在左左、右上上方。二、组织织结构图图绘制的的实例某跨国集集团主要要生产和和经营家家电产品品和电子子产品，该该公司根根据产品品和地域域的不同同成立了了六个事事业部：亚洲家家电事业业部A11、亚洲洲电子事事业部AA2、美美洲家电电事业部部B1、美美洲电子子事业部部B2、欧欧洲家电电事业部部C1、欧欧洲电子子事业部部C2，各各事
35、业部部实行独独立核算算、自负负盈亏，并并可根据据经营需需要设置置相应的的职能部部门。总总公司下下设战略略部、行行政部、人力资资源部、财务部部等四大大职能部部门，负负责研究究和制定定重大方方针、政政策，掌掌握投资资、重要要人员任任免、价价格幅度度和经营营监督等等方面的的大权。各事业业部下均均设有研研发、生生产和销销售三大大职能部部门。为为了便于于管理，总总公司成成立了三三个超事事业部：亚洲超超事业部部、美洲洲超事业业部和欧欧洲超事事业部，分分别负责责管理和和协调亚亚洲、美美洲和欧欧洲的事事业部。根据该该公司实实际变化化的情况况，根据据组织机机构框图图的设计计要求，绘绘制出其其组织结结构框图图，如
36、图图1144所示。第二节工工作岗位位分析【学习目目标】通过学习习，掌握握工作岗岗位分析析的基本本原理，岗岗位信息息的来源源，工作作说明书书的内容容，以及及工作岗岗位分析析与编写写工作说说明书的的程序和和步骤。【知识要要求】、工作作岗位分分析概述述()工工作岗位位分析的的概念工作岗位位分析是是对各类类工作岗岗位的性性质任务务、职责责权限、岗位关关系、劳劳动条件件和环境境，以及及员工承承担本岗岗位任务务应具备备的资格格条件所所进行的的系统研研究，并并制定出出工作说说明书等等岗位人人事规范范的过程程。(二)工工作岗位位分析的的内容在企业单单位中，每每个工作作岗位都都有它的的名称、工作条条件、工工作地
37、点点、工作作范围、工作对对象以及及所使用用的工作作资料。工作岗岗位分析析包括了了以下三三个方面面的内容容。1在完完成岗位位调查取取得相关关信息的的基础上上，首先先要对岗岗位存在在的时间间和空间间范围作作出科学学的界定定，然后后再对岗岗位内在在活动的的内容进进行系统统的分析析，即对对岗位的的名称、性质、任务、权责、程序、工作对对象和工工作资料料，以及及本岗位位与相关关岗位之之间的联联系和制制约方式式等因素素逐进行比比较、分分析和描描述，并并作出必必要的总总结和概概括。2在界界定了岗岗位的工工作范围围和内容容以后，应应根据岗岗位自身身的特点点，明确确岗位对对员工的的素质要要求，提提出本岗岗位员工工
38、所应具具备的，诸诸如知识识水平、工作经经验、道道德标准准、心理理品质、身体状状况等方方面的资资格和条条件。3将上上述岗位位分析的的研究成成果，按按照定的程程序和标标准，以以文字和和图表的的形式加加以表述述，最终终制定出出工作说说明书、岗位规规范等人人事文件件。(三)工工作岗位位分析的的作用1工作作岗位分分析为招招聘、选选拔、任任用合格格的员工工奠定了了基础。通过工工作岗位位分析，掌掌握了工工作任务务的静态态与动态态特点，能能够系统统地提出出有关人人员的文文化知识识、专业业技能、生理心心理品质质等方面面的具体体要求，并并对本岗岗位的用用人标准准作出具具体而详详尽的规规定。这这就使企企业人力力资源
39、管管理部门门在选人人用人方方面有了了客观的的依据，经经过员工工素质测测评和业业绩评估估，为企企业单位位招聘和和配置符符合岗位位数量和和质量要要求的合合格人才才，使人人力资源源管理的的“人尽尽其才、岗得其其人、能能位匹配配”的基基本原则则得以实实现。2工作作岗位分分析为员员工的考考评、晋晋升提供供了依据据。员工工的评估估、考核核、晋级级和升职职，如果果缺乏科科学的依依据，将将会挫伤伤各级员员工的积积极性，使使企业单单位的各各项工作作受到严严重影响响。根据据岗位分分析的结结果，人人力资源源管理部部门可制制定出各各类人员员的考评评指标和和标准，以以及晋职职晋级的的具体条条件。提提高员工工绩效考考评和
40、晋晋升的科科学性。3工作作岗位分分析是企企业单位位改进工工作设计计、优化化劳动环环境的必必要条件件。通过过工作岗岗位分析析，可以以揭示生生产和工工作中的的薄弱环环节，反反映工作作设计和和岗位配配置中不不合理不不科学的的部分，发发现劳动动环境中中危害员员工生理理卫生和和劳动安安全、加加重员工工的劳动动强度和和工作负负荷、造造成过度度的紧张张疲劳等等方面不不合理的的因素，有有利于改改善工作作设计，优优化劳动动环境和和工作条条件，使使员工在在安全、健康、舒适的的环境下下工作，最最大限度度地调动动员工的的工作兴兴趣，充充分激发发劳动者者的生产产积极性性和主动动性。4工作作岗位分分析是制制定有效效的人力
41、力资源规规划、进进行各类类人才供供给和需需求预测测的重要要前提。每个企企业对于于岗位的的配备和和人员安安排都要要预先制制定人力力资源规规划，并并且要根根据计划划期内总总的任务务量、工工作岗位位变动的的情况和和发展趋趋势，进进行中长长期的人人才供给给与需求求预测。工作岗岗位分析析所形成成的工作作说明书书，为企企业有效效地进行行人才预预测、编编制企业业人力资资源中长长期规划划和年度度实施计计划提供供了重要要的前提提。5工作作岗位分分析是工工作岗位位评价的的基础，而而工作岗岗位评价价又是建建立健全全企业单单位薪酬酬制度的的重要步步骤。因因此，可可以说，工工作岗位位分析为为企业单单位建立立对外具具有竞
42、争争力、对对内具有有公平性性、对员员工具有有激励性性的薪酬酬制度准准备了条条件。此外，工工作岗位位分析还还能使员员工通过过工作说说明书、岗位规规范等人人事文件件，充分分了解本本岗位在在整个组组织中的的地位和和作用，明明确自己己工作的的性质、任务、职责、权限和和职务晋晋升路线线，以及及今后职职业发展展的方向向和愿景景，更有有利于员员工“量量体裁衣衣”，结结合自身身的条件件制订职职业生涯涯规划，愉愉快地投投身于本本职工作作中。总之，工工作岗位位分析无无论对我我国宏观观社会和和经济发发展还是是对企业业单位的的人力资资源开发发和管理理都具有有极为重重要的不不容忽视视的作用用。二、工作作岗位分分析信息息
43、的主要要来源1书面面资料。在企业业中，般都保保存各类类岗位现现职人员员的资料料记录以以及岗位位责任的的说明，这这些资料料对工作作岗位分分析非常常有用。例如组组织中现现有的岗岗位职责责、供招招聘用的的广告等等。2任职职者的报报告。可可以通过过访谈、工作日日志等方方法得到到任职者者的报告告。由于于是任职职者自己己描述所所做的主主要工作作以及是是如何完完成的，因因此，很很难保证证所有的的工作方方面都能能涉及，而而且无法法保证信信息本身身的客观观性与真真实性。3同事事的报告告。除直直接从任任职者那那里获得得有关的的资料外外，也可可以从任任职者的的上级、下属等等处获得得资料。同事的的报告有有助于提提供个
44、对比比，也有有助于弥弥补仅从从任职者者那里获获得资料料的不足足，上级级的评价价还可检检查结果果是否有有效。4直接接观察。到任职职者的工工作现场场进行直直接观察察也是种获取取有关工工作信息息的方法法。尽管管岗位分分析人员员出现在在任职者者的工作作现场对对于任职职者会造造成定的影影响，但但这种方方法仍能能提供些其他他方法所所不能提提供的信信息。除此之外外，岗位位分析的的资料还还可以来来自顾客客和用户户等处。尽管信信息的来来源多种种多样，但但作为岗岗位分析析人员，要要寻求最最为可靠靠的信息息来源渠渠道。三、岗位位规范和和工作说说明书()岗岗位规范范1岗位位规范的的概念。岗位规规范是对对组织中中各类岗
45、岗位某专项事事务或对对某类员员工劳动动行为、素质要要求等所所作的统统规定。2岗位位规范的的主要内内容。岗岗位规范范包括的的内容多多，覆盖盖的范围围大，大大致涉及及以下几几个方面面。(1)岗岗位劳动动规则。即企业业依法制制定的要要求员工工在劳动动过程中中必须遵遵守的各各种行为为规范。包括：时间间规则。对作息息时间、考勤办办法、请请假程序序、交接接要求等等方面所所作的规规定。组织规规则。企企业单位位对各个个职能、业务部部门以及及各层级级组织机机构的权权责关系系、指挥挥命令系系统、所所受监督督和所施施监督、保守组组织机密密等项内内容所作作的规定定。岗岗位规则则也称称岗位劳劳动规范范，它是是对岗位位职
46、责、劳动任任务、劳劳动手段段和工作作对象的的特点、操作程程序、职职业道德德等所提提出的各各种具体体要求。包括岗岗位名称称、技术术要求、上岗标标准等项项具体内内容。协作规规则。企企业单位位对各个个工种、工序、岗位之之间的关关系，上上下级之之间的连连接配合合等方面面所作的的规定。行为为规则。对员工工的行为为举止、工作用用语、着着装、礼礼貌礼节节等所作作的规定定。这些些规则的的制定和和贯彻执执行，有有利于维维护企业业正常的的生产、工作秩秩序。监监督劳动动者严格格按照统统的规则则和要求求履行自自己的劳劳动义务务，按时时保质保保量地完完成本岗岗位的工工作任务务。(2)定定员定额额标准。即对企企业劳动动定
47、员定定额的制制定、贯贯彻执行行、统计计分析以以及修订订等各个个环节所所作的统统规定。包括编编制定员员标准、各类岗岗位人员员标准、时间定定额标准准、产量量定额标标准或双双重定额额标准等等。(3)岗岗位培训训规范。即根据据岗位的的性质、特点和和任务要要求，对对本岗位位员工职职业技能能培训与与开发所所作的具具体规定定。(4)岗岗位员工工规范。即在岗岗位系统统分析的的基础上上，对某某类岗位位员工任任职资格格以及知知识水平平、工作作经验、文化程程度、专专业技能能、心理理品质、胜任能能力等方方面素质质要求所所作的统统规定。3岗位位规范的的结构模模式。按按岗位规规范的具具体内容容，岗位位规范有有以下几几种基本本形式。(1)管管理岗位位知识能能力规范范。对各各类岗位位的知识识要求、能力要要求、经经历要求求所作的的统规定。该种规规范内容容般包括括以下几几类。知识要要求。胜胜任本岗岗位工作作应具有有的知识识结构和和知识水水平。能力要要求。胜胜任本岗岗位工作作应具备备的各种种能力素素质。经历要要求。指指能胜任任本岗位位工作。般应具具有的定年限限的实际际工作经经验，从从事低级岗位位的工作作经历，