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1、全面企业绩效管理主讲：鲁百年课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲 现代企企业管理理存在的的问题（上）11.企业业管理中中的蝴蝶蝶效应22.企业业管理中中的六大大问题第二讲讲 现代代企业管管理存在在的问题题（中）1.人人的心理理需求22.企业业发展的的生命周周期第三讲讲 现代代企业管管理存在在的问题题（下）1.提提高企业业核心竞竞争力的的六大要要素2.企业规规划的保保龄球原原则3.企业绩绩效管理理发展历历史第四讲讲 什么么是企业业绩效管管理（上上）1的定义义2.企企业绩效效管理的的过程（一）第五讲讲 什么么是企业业绩效管管理（下下）1.企业绩绩效管理理的过程程（二）2.策策略层、管理层层和操
2、作作层的任任务第六讲讲 企业业绩效管管理的方方法1.企业绩绩效管理理的传统统方法22.企业业绩效管管理的现现代方法法第七讲讲 企业业绩效的的规划与与控制11.企业业战略规规划的三三大指标标2.预预算流程程的制作作方法第八讲讲 企业业管理中中存在的的风险11.企业业风险的的来源22.企业业风险和和绩效的的平衡33.企业业预算流流程的WW模式44基于活活动的预预算第九讲讲 客户户关系管管理（上上）1.从营销销角度看看的发展展历史22管理理理念以客户户为中心心3管理目目标双赢4.客户满满意度管管理第十讲讲 客户户关系管管理（下下）1.客户状状态管理理2.客客户成本本管理33.建立立有效的的营销策策略
3、4.企业绩绩效管理理的内部部流程第十一一讲 人人力资源源管理体体系（上上）1.基于活活动的成成本管理理2.人人力资源源管理系系统的构构建第十二二讲 人人力资源源管理体体系（下下）1.绩效薪薪酬体系系2.人人力资源源价值链链管理第1讲 现代代企业管管理存在在的问题题（上）【本讲重重点】1.企业业管理中中的蝴蝶蝶效应2.企业业管理中中的六大大问题三个小故故事本课程的的主题是是全面企企业绩效效管理。在进入入主题之之前，我我们先看看三个小小故事：故事内容容1.蝴蝶蝶效应一只南美美洲亚马马逊河流流域热带带雨林中中的蝴蝶蝶，偶尔尔扇动几几下翅膀膀，就可可能在两两周后引引起美国国德克萨萨斯州的的一场龙龙卷风
4、。2.马蹄蹄的故事事有一匹战战马，它它的马掌掌上掉了了一枚铁铁钉，这这铁钉一一掉，马马掌就松松动了，不多久久，马掌掌也掉了了。马掌掌一掉，马蹄没没了保护护，在战战场上就就等于失失掉一匹匹战马。凑巧的的是这匹匹战马上上刚好坐坐着一位位将军，由于战战马的原原因将军军丢掉了了性命，而将军军又恰好好是这场场战争的的主帅，于是这这场战争争也输掉掉了，因因为这场场战争对对这个国国家非常常关键，所以最最终这个个国家也也灭亡了了。3.青蛙蛙和莲花花的故事事从前，有有一个很很大的池池塘，在在池塘的的一端有有很多莲莲花，生生长得非非常茂盛盛。在池池塘的另另一端是是一群青青蛙，青青蛙每天天都在池池塘里自自由自在在地
5、游来来游去。突然有有一天，有一些些污水流流入池塘塘，这污污水恰好好是莲花花的增长长剂，于于是池塘塘里的莲莲花以两两倍的速速度生长长。很快快，整个个池塘都都被莲花花占满了了，青蛙蛙连落脚脚之地都都没了。如果青青蛙早一一点预料料到莲花花会有这这么快的的生长速速度，就就要赶快快采取措措施阻止止它们生生长。我我们假定定青蛙需需要奋斗斗十天才才能阻止止莲花的的生长，那么在在池塘里里莲花有有多大面面积的时时候，就就必须开开始行动动？问题题很简单单，答案案也很容容易计算算：只要要青蛙在在莲花所所占面积积不到池池塘千分分之一的的时候采采取行动动，就能能避免被被莲花挤挤出池塘塘。图1-11 青青蛙和莲莲花的故故
6、事故事启示示蝴蝶效应应和马蹄蹄的故事事都阐明明了一个个道理：即使是是很小的的风险或或潜在的的危机，都有可可能影响响整个企企业的发发展，甚甚至带来来毁灭性性的灾难难。青蛙蛙和莲花花的故事事则说明明如果能能及时发发现企业业里的危危机或风风险，采采取有效效、合理理的措施施化解危危机，抵抵御风险险，防患患于未然然，那么么企业就就能朝着着健康、良性的的方向发发展。全全面企业业绩效管管理就是是帮助企企业发现现潜在问问题、实实施风险险监控的的好帮手手。它能能为企业业解决如如下问题题： 怎样样管好企企业 怎样样发现企企业的风风险 怎样样抵御风风险 怎样样使企业业更好地地向前发发展现代企业业管理存存在的问问题缺
7、乏企业业管理的的整体观观念目前，多多数企业业的管理理都会存存在下表表列出的的问题。造成这这些问题题的原因因实际上上只有一一个，那那就是没没有把企企业当成成一个整整体来看看待，虽虽然各个个部门取取得的成成绩都不不错，但但从整体体看来还还存在一一定的问问题。表1-11 企企业管理理中存在在的问题题及其后后果企业管理理中的问问题后果仅仅看数数量 / 财务务指标 / 股股东价值值关注过去去和现状状，企业业缺乏灵灵活性和和快速反反应注重短期期效应只看眼前前能否完完成任务务 / 不管未未来的前前途 / 缺乏乏资本投投资各自为政政各自完成成任务，但整个个企业的的目标没没有完成成局部优化化保证每个个人和机机器
8、忙碌碌不停，产生大大量存货货指标相互互独立缺乏整体体的规划划、有机机的合作作和沟通通流程不畅畅 / 沟通困困难很难有机机的合作作和沟通通几乎没有有战略目目标 / 预算算工作没有有整体方方向大家对目目标知道道甚少按照自己己的理解解工作结果管理理没有科学学的过程程管理，缺乏绩绩效考评评信息不统统一，不不完整缺乏竞争争对手和和客户需需求的信信息，无无法正确确决策要想把整整体的事事情做好好，把企企业的方方方面面面都管理理好，绝绝不是简简单的一一个部门门的事情情。只有有把企业业当成一一个整体体，作为为一个动动力系统统来考虑虑，才能能实现整整体优化化。这恰恰恰是企企业绩效效管理的的核心思思想。第2讲 现代
9、代企业管管理存在在的问题题（中）【本讲重重点】1.人的的心理需需求2.企业业发展的的生命周周期人的心理理需求人的六求求人在不同同的成长长阶段有有不同的的需求。刚毕业业的学生生只想获获得一个个工作机机会，这这是求职职，之后后有了稳稳定的工工作就求求财，然然后又希希望能在在工作岗岗位上步步步升迁迁，那是是求官，求官之之后还要要求权、求名，最后求求得一种种成就感感。所以以，每一一个人在在不同的的阶段，不同的的时间，心里想想的东西西不一样样，发展展的模式式不一样样，关心心的问题题也不一一样。图1-22 人人有六求求企业的四四个发展展阶段企业也有有自己的的生命周周期：创创业期、成长期期、成熟熟期和衰衰退
10、期。与人在在不同阶阶段有不不同的需需求一样样，在企企业发展展的各个个阶段，也需要要不同的的管理模模式、经经营理念念，这是是企业走走向成熟熟的必要要条件。事实上上，许多多企业并并没有按按照自身身的发展展阶段、自身的的需求对对管理模模式做相相应的调调整。据据数据统统计，883.44的企企业只有有5年的的生命周周期，从从创业开开始后55年内就就倒闭了了，倒闭闭的原因因多种多多样，但但缺乏行行之有效效、配套套的管理理是最重重要的原原因。如如何帮助助企业选选择合适适的管理理模式，在成长长的过程程中跳过过这个门门槛，避避免倒闭闭的厄运运，是每每个老总总最关心心的问题题。企业业绩效管管理就是是帮助企企业跳过
11、过这个门门坎，实实现长期期稳定的的发展。图1-33 企企业发展展的生命命周期缺乏合适适的企业业文化和和优秀的的人才企业文化化是强大大的推动动力企业文化化是企业业发展的的重要因因素和推推动力。没有好好的企业业文化与与企业的的发展同同步进行行，企业业就不能能在国内内外激烈烈的市场场竞争中中站稳脚脚跟。实实践证明明，凡是是搞得好好的企业业，其成成功的一一个共同同点就是是非常重重视企业业文化建建设，把把它视为为增强企企业凝聚聚力、推推动企业业发展的的巨大动动力。一一般来说说，当一一个企业业发展到到一定的的程度以以后，很很多人疲疲惫了，渐渐陷陷入了不不思进取取的沉寂寂。在这这种情况况下，每每一个人人都已
12、经经习惯了了目前的的生活，即便从从外边请请来高级级经理人人，在这这种固步步自封的的环境下下，不但但不能创创新、突突破，甚甚至可能能连创新新、突破破的欲望望都没有有。这样样的企业业文化无无法推动动企业的的发展。【案例】一位科学学家做了了一个实实验，他他将五只只猴子关关进一个个铁笼，在铁笼笼顶上挂挂了一串串香蕉，还安置置了许多多水龙头头。其中中一只猴猴子，看看到笼子子上有香香蕉，就就蹦起来来去摘，可香蕉蕉没摘到到，安装装在笼子子上的水水龙头哗哗的一下下全喷出出水来，冰凉的的水把所所有的猴猴子浇得得透心凉凉。其他他四只猴猴子不答答应了，一拥而而上把它它揍了一一顿。这这只猴子子挨了打打，只好好乖乖地地
13、蹲在那那儿。第第二只猴猴子呢，也想吃吃香蕉，趁着其其他猴子子不注意意，也蹦蹦上去摘摘香蕉。结果呢呢，还是是一样，香蕉还还是没摘摘到，冰冰凉的水水又喷下下来把猴猴子们浇浇了个透透心凉。于是，其他的的猴子又又一拥而而上把第第二只猴猴子揍了了一顿。第一只只猴子就就更带劲劲了，我我挨了打打，这回回可要报报复报复复。接下下来，第第三只猴猴子，第第四只猴猴子，第第五只猴猴子都是是一样的的命运，而且最最后一只只猴子被被打得最最惨。现现在，所所有的猴猴子都乖乖乖地蹲蹲在那儿儿发抖，又饿又又冷，谁谁也不敢敢碰香蕉蕉了。这这时科学学家把第第六只猴猴子关了了进来，想看看看它怎么么办。这这只猴子子进来后后先观察察了一
14、下下，所有有的猴子子都在那那儿乖乖乖地待着着，又饿饿又冷。它只看看了看香香蕉，还还没有任任何动作作，其他他的猴子子就一齐齐上来揍揍它。新新来的猴猴子郁闷闷了很久久，我还还没摘香香蕉呢，连欲望望还没呢呢，为什什么打我我？别的的猴子说说，什么么都别问问，大家家都很清清楚不能能摘香蕉蕉，坚决决不能，否则就就会出问问题，出出大问题题！所以以，第六六只猴子子到最后后也不知知道，到到底会出出什么问问题。结结果呢，没办法法，只好好把笼子子的钢筋筋棍撬开开，跑了了。人才是最最重要的的资源人才是企企业最重重要的资资源，企企业人员员素质的的高低直直接影响响到企业业的发展展。对于于一个企企业来说说，它既既需要土土生
15、土长长的企业业家，也也需要外外来的经经理人。企业绩绩效管理理可以测测评出企企业文化化与企业业人员素素质的高高低。 【案例】我们每天天接触的的东西可可能自己己也不能能清楚它它到底是是什么样样子。比比如说手手上戴的的手表，如果您您戴的是是罗马手手表或者者瑞士手手表，那那么表上上的数字字四是怎怎么写的的？大家家肯定会会说是“”。其实不不是，因因为罗马马教皇的的名字缩缩写是“”，所以，在制造造手表的的时候，将“”，改改成了四四个“”。这这就像人人们在一一个企业业里呆久久了，许许多事情情都成了了习惯，所有的的思维都都成了定定式，要要想创新新是很困困难的。所以企企业需要要引进人人才，需需要新鲜鲜血液。第3
16、讲 现代代企业管管理存在在的问题题（下）【本讲重重点】1.提高高企业核核心竞争争力的六六大要素素2.企业业规划的的保龄球球原则3.企业业绩效管管理发展展历史缺乏核心心竞争力力要想使企企业走向向成熟、规范，必须把把企业的的绩效做做好，使使企业在在竞争中中获胜。要想使使企业在在竞争中中获胜，必须提提炼出企企业的核核心竞争争力。一一般来说说，企业业的核心心竞争力力主要包包括六大大元素：网络竞争争核心竞争争力里的的网络竞竞争指的的是营销销网络。任何一一个企业业都有自自己的营营销网络络和营销销模式直销、代销、连锁经经营通过最最适合市市场的、独具特特色的营营销网络络，企业业可以实实现效益益最大化化，在市市
17、场上战战胜其他他竞争对对手。人才竞争争20%的的人创造造了800%的企企业效益益，这就就是“二八原原则”。由此此可见，人才对对于企业业发展的的重要程程度。只只有挖掘掘人才、保护人人才、激激励人才才才能形形成企业业人力资资源方面面的竞争争力。成本竞争争企业能否否在竞争争中胜出出，往往往考核两两个指标标，一是是销售额额，二是是成本。销售额额减去成成本就是是利润，只要能能有效地地提高销销售额，降低成成本，就就能获取取更多的的利润。所以，许多企企业都花花大力气气寻找降降低成本本的方法法。品牌竞争争品牌能为为企业带带来超额额利润，对品牌牌的经营营管理比比对有形形资产或或商品经经营管理理具有更更高的市市场
18、价值值。尤其其在我国国加入“”之后，强化品品牌竞争争力，提提高经济济效益对对我国企企业参与与国际竞竞争至关关重要。服务竞争争在同质化化的竞争争市场上上，产品品差异化化小，因因此服务务竞争是是赢取市市场主要要的手段段，也是是获得利利润的主主要手段段。而且且服务很很难被竞竞争对手手模仿，因为优优良的服服务体系系需要企企业文化化、员工工素质等等多方面面的配套套支持。创新竞争争创新是企企业面对对不断变变化的市市场环境境，自身身不断学学习、适适应和发发展的能能力。面面对纷繁繁复杂、瞬息万万变的市市场环境境及时调调整策略略，更新新观念，挖掘新新的经济济增长点点对企业业的生存存、发展展至关重重要。一一个企业
19、业是否具具有创新新能力是是是否拥拥有核心心竞争力力的最好好表证。图1-44 企企业赢利利模式企业要想想赢利需需要在两两个方面面下功夫夫，一是是品牌和和服务。提升品品牌的价价值和服服务质量量，就能能使企业业获得更更多的收收益，创创造更多多的价值值；二是是要降低低花费、减少沟沟通障碍碍和无形形损耗，使企业业的成本本降下来来。通过过这两方方面的努努力，企企业就能能在市场场上赢利利，缺乏乏核心竞竞争力的的企业不不会走得得太远。通过后后面的学学习，您您将发现现全面企企业绩效效管理是是帮助企企业提高高竞争力力的重要要工具。企业规划划是否采采用了保保龄球原原则图1-55 保保龄球原原则要想把保保龄球一一次全
20、部部击倒，必须选选准位置置，打一一号位是是不行的的，必须须打1号号和2号号位之间间，或者者1号和和3号位位之间，这样才才能一次次命中。运作企企业也是是一样，要选准准一个典典型，集集中资源源和精力力，运用用核心竞竞争力，做最好好的策划划和预算算。取得得成功之之后，再再把成功功的经验验推广到到所有的的产品、所有的的部门上上。这样样，整个个企业就就能从整整体上获获得提升升，这就就是企业业规划的的保龄球球原则。全面企企业绩效效管理的的一个重重要方面面，就是是要考察察企业规规划是否否采用了了保龄球球原则。企业绩效效管理发发展的历历史1.企业业经营模模式的发发展历史史从以产品品为中心心到以客客户为中中心在
21、以产品品为中心心的经营营模式下下，企业业所有的的生产经经营活动动都围绕绕产品的的生产与与再生产产展开，企业所所有的职职能部门门为此而而建立，在市场场上推销销自己的的产品，被动地地满足客客户的需需求。在以客户户为中心心的经营营模式下下，企业业会立足足于长远远发展的的需要，把满足足客户的的需求作作为企业业一切活活动的中中心，通通过与客客户的互互动，以以及对客客户市场场的细分分，提供供差异化化的产品品和服务务。企业业经营模模式从以以产品为为中心转转向以客客户为中中心，就就是把满满足客户户需求而而非推销销自己的的产品作作为首要要任务。从产品生生产到营营销到客客户服务务在市场经经济发展展初期，产品供供不
22、应求求，企业业只关注注产品生生产的数数量，不不考虑客客户的需需求。随随着卖方方市场逐逐渐过渡渡到买方方市场，企业不不得不积积极向市市场推销销产品，形成了了以营销销为导向向的经营营方式。为了适适应社会会和市场场的进步步，企业业最终过过渡到了了以需求求为导向向，以客客户为中中心，通通过实现现客户价价值而实实现企业业价值的的经营方方式。图1-66 企企业绩效效管理的的发展历历史2.企业业绩效管管理发展展的历史史伴随着企企业经营营模式的的调整和和转变，企业绩绩效管理理的发展展也经历历了相应应的发展展和进步步。简要要地说，就是从从注重财财务指标标发展到到关心产产品质量量，再发发展到运运用平衡衡记分卡卡和
23、绩效效棱镜。 19900年年初：杜杜邦三兄兄弟倡导导财务比比率金字字塔的杜杜邦分析析法和投投入产出出分析法法（），通过考考察企业业投入资资源与获获得收益益之间的的关系来来评价企企业的绩绩效。 19920年年: 、H. 提出传传统财务务概念，即用现现金流量量、资产产负债、利润率率等基本本的财务务指标来来衡量企企业的绩绩效。当当时的企企业处于于以生产产为导向向的工业业时代。 19980年年: 企企业间竞竞争日益益激烈，市场上上供过于于求，企企业的营营销导向向转向依依靠高质质量的产产品来占占领市场场，于是是出现了了质量控控制 (90000 / / ) 、操操作层/无绩效效度量等等企业绩绩效管理理方法
24、。 19992年年: 、 提出出平衡记记分卡概概念。 19990年年后期: 强调调知识资资产驱动动、无形形价值的的管理。 19996年年：、：平衡衡记分卡卡发展到到重视战战略和经经营活动动。 20001年年：、.、CC. 提提出绩效效棱镜的的概念：绩效棱棱镜的内内容包括括五个方方面，即即利益关关系人的的满意度度、战略略、流程程、能力力、利益益关系人人的贡献献。企业业会根据据这五个个方面的的排列顺顺序来选选择评估估指标。【本讲小小结】本讲讲述述的重点点是现代代企业管管理存在在的问题题和全面面企业绩绩效管理理的发展展历史这这两部分分内容。首先我我们从三三个小故故事切入入，指出出了全面面企业绩绩效管
25、理理对企业业的重要要性。接接着，提提出了现现代企业业管理中中存在的的一系列列问题，包括缺缺乏企业业管理的的整体观观念，忽忽视企业业发展的的不同阶阶段需要要不同的的管理模模式，缺缺乏适合合的企业业文化和和优秀的的人才，缺乏核核心竞争争力，企企业规划划是否采采用了保保龄球原原则等等等，而这这一系列列问题都都是可以以通过实实施全面面企业绩绩效管理理来解决决的。最最后，我我们还简简要介绍绍了全面面企业绩绩效管理理的发展展经历了了从注重重财务指指标到关关心产品品质量，再到运运用平衡衡记分卡卡和绩效效棱镜等等几个阶阶段。【心得体体会】第4讲 什么么是企业业绩效管管理（上上）【本讲重重点】1的定义义2.企业
26、业绩效管管理的过过程（一一）什么是企企业绩效效管理企业绩效效管理是是用于监监控和管管理企业业绩效的的方法、准则、过程和和系统的的整体组组合，是是整个企企业运营营的单一一视图。它涉及及到企业业商务规规划、运运营管理理、财务务管理和和绩效管管理，由由平衡记记分卡、商务分分析、财财务预算算和财务务报告、竞争优优势分析析、企业业内部的的流程、网上大大学等组组成，以以整体一一致的形形式表现现出来。不要误误认为企企业绩效效管理仅仅仅是进进行指标标考核，仅仅是是人力资资源管理理关心的的问题。企业绩效效管理的的六大步步骤企业绩效效管理包包括六个个过程：建立目目标、商商务建模模、企业业规划、实施监监控、例例外分
27、析析、内外外报告。其实，做很多多事情都都不外乎乎这六个个过程，比如在在项目管管理、营营销规划划、市场场策划等等活动中中都是一一样。不不同的是是，在不不同的活活动中各各个过程程的重要要性、侧侧重点和和内容大大小不同同。下面面就具体体介绍这这六个过过程。建立目标标企业建立立目标时时，应该该按照下下面的步步骤进行行： 市场场分析、竞争对对手研究究、现存存资源，制定策策略、使使命和愿愿景。 进行行分析，制定实实现战略略的基本本因素。 通过过前几年年的运营营状况，定义本本企业短短期（明明年）计计划和长长期规划划。 定义义目标，模拟各各种不同同的情景景，建立立理想的的、切实实可行的的目标。 研究究绩效的的
28、度量，形成关关键绩效效指标（）。 协调调各个部部门的资资源，保保证各个个部门的的步调一一致。 调整整整体方方案，保保证绩效效的切实实可行性性。商务建模模1.商务务建模的的重要性性在建立了了企业的的目标之之后，需需要进行行商务建建模，这这一过程程非常重重要，必必须引起起注意。商务建建模是指指企业为为了达到到目标，在现有有的条件件下，到到底采用用什么样样的经营营模式来来经营企企业，以以生产型型为主还还是以营营销型为为主，产产品如何何定位，营销渠渠道如何何建立，组织结结构如何何设置以以及建立立起这样样的经营营模式需需要多少少投资，需要哪哪些资源源，投资资回报期期是多长长，投资资回报率率是多大大等等。
29、简单地地说，商商务建模模就是根根据企业业和市场场的实际际情况，选择适适当的经经营模式式来实现现目标。但实际际的情况况是，很很多企业业在运营营的过程程中已经经陷入困困境，却却还在按按照以前前的模式式经营，走老路路、不创创新、不不学习。所以，企业经经营模式式的改变变和调整整是每个个老总都都应该认认真考虑虑的问题题。【案例】从前，有有一个炮炮兵连，每次打打炮的时时候，在在炮的右右前方都都站着一一个人，可是那那个人只只是站在在那里，什么作作用也没没有。这这样的情情况延续续了很多多年，没没人知道道为什么么打炮的的时候要要有个人人站在那那儿。直直到有一一天，上上级领导导视察工工作，问问了一个个问题，那个人
30、人站那儿儿干嘛？炮兵连连的连长长突然意意识到，对啊，那个人人站那儿儿干嘛呢呢？于是是他回去去做了一一番调查查，才发发现，在在很早以以前，炮炮是放在在用马拉拉的车上上，前面面需要有有一个人人牵着马马，防止止打炮的的时候把把马惊了了。可是是当这个个炮兵连连已经换换成机械械装置时时，在这这个位置置上，仍仍然还站站着一个个人。下表列出出了三家家公司独独特而又又有效的的经营模模式，这这些模式式是企业业为适应应市场、降低成成本、方方便客户户而产生生的，这这些模式式也为企企业获取取了丰厚厚的利润润。所以以对企业业来说，不能在在老的模模式下固固步自封封，必须须学会变变革、创创新，学学会使用用商务建建模。表2-
31、11 部部分企业业独特的的经营模模式公司营销模式式安利直销模式式，大大大降低了了管理、物流、仓库的的耗费，降低了了营销成成本，大大幅提高高盈利。戴尔电脑脑网上直销销，无呆呆账坏账账。某制药公公司会员制销销售模式式，采用用对会员员打折的的方式吸吸引需要要长期治治疗的慢慢性病患患者，以以赢得长长期客户户。第5讲 什么么是企业业绩效管管理（下下）【本讲重重点】1.企业业绩效管管理的过过程（二二）2.策略略层、管管理层和和操作层层的任务务企业绩效效管理的的过程（二）商务建模模的步骤骤企业进行行商务建建模时，可以按按照下面面的步骤骤进行： 确定定在现有有条件下下，达到到目标所所需要的的资源以以及如何何优
32、化资资源。 建立立基于资资源约束束条件下下的优化化过程模模型。 提供供强大的的决策效效果分析析，模拟拟和验证证战略规规划、预预算和假假设条件件。 支持持战略规规划的迭迭代“”情景分分析测试试。 为成成本和效效益度量量提供基基础和深深入的商商务模型型。 建立立效益管管理，具具备先进进的价值值管理手手段。 战略略成本管管理，能能够完整整地应用用集成管管理方法法。企业规划划规划就是是把企业业的战略略目标数数字化。但有效效的规划划不止于于此，还还应该包包括实现现规划的的方法和和步骤，再把企企业的战战略目标标层层分分解到各各个部门门，使每每个部门门明确自自己的职职责和分分工，最最后将部部门的目目标和任任
33、务分解解到每个个员工身身上，层层层落实实。1企业业规划方方法目前在国国内最常常见的做做规划的的方式有有三种，这三种种方式在在企业不不同的发发展阶段段、不同同的状态态下都能能发挥作作用。 拍脑脑袋的方方法：常常见于公公司发展展的初级级阶段。由高层层领导人人突发奇奇想，或或是根据据自己的的判断做做出规划划。 在前前一年度度财务数数据的基基础上提提高若干干个百分分比，再再根据市市场行情情做适当当的调整整。该法法适用于于企业发发展达到到一定规规模的时时候。 根据据过去几几年的财财务数据据，进行行回归分分析和时时间序列列分析，再以求求得的数数据为基基准进行行市场分分析，作作相应的的调整。这是最最复杂也也
34、是最科科学的规规划方法法。2企业业规划的的步骤 通过过前几年年财务报报表，考考虑整体体增加几几个百分分比的前前提下（或者通通过多元元回归方方法），制定出出第二年年的预算算（按活活动、按按产品、按项目目、按部部门）。 利用用方法，将目标标按分公公司、分分部门分分解。 产生生整体商商务和每每个分公公司、每每个部门门及个人人的记分分卡模型型。 互相相沟通，建立策策略，明明确各个个部门的的责任。 整个个企业的的规划，各个部部门的介介入。 “自上上而下（W式的的预算模模式）”和“自下而而上（MM式的预预算模式式）”的财务务预算方方案，建建立自动动的预算算流程管管理。 实现现任何运运营计划划应用的的优化。
35、 建立立各个部部门的商商务规则则、自动动分配功功能和建建模功能能。实施监控控监控对于于一个企企业非常常重要，因为事事先做好好的规划划和预算算往往不不能适应应市场和和环境的的突发性性变化，要想使使规划和和预算真真正发挥挥作用，就必须须对它们们进行适适当的调调整以适适应变化化的环境境，也就就是说必必须做好好监督与与控制。监控是是过程管管理，其其松紧程程度与规规划和预预算的好好坏有关关。1监控控的主要要环节 实时时预算监监控，当当某个项项目、某某个部门门或者某某个活动动超预算算时，系系统会自自动预警警。 每个个季度、每个月月或者实实时进行行预算与与实际数数据的对对比，及及时发现现问题。 实际际的发生
36、生额和预预算有一一定差距距时，特特别是对对大的固固定资产产采购超超预算时时，系统统可以采采取三种种方案进进行处理理。 实时时产生环环比、同同比分析析，发现现问题，及时预预警。2监控控的模式式目前，常常见的监监控模式式有三种种，这三三种模式式在不同同的企业业里都有有运用。严格监控控举一个简简单的例例子，比比如说在在企业原原有的规规划预算算里，第第一季度度招两个个人，第第二季度度招一个个人，那那么在预预算里边边就应该该有为三三个员工工配备电电脑的预预算，以以及他们们工资福福利的预预算。假假定，预预算里规规定每个个人购买买电脑的的支出是是一八,0000元，但但由于某某种原因因，新来来的员工工提交购购
37、买199,0000元的的电脑，那么怎怎么办？按照严严格监控控模式，对于确确定的预预算必须须严格执执行，没没有例外外，所以以这样的的申请是是不能被被批准的的。指标监控控这是一种种比较人人性化的的模式，在这一一模式下下，每一一个级别别的管理理人员都都有一定定的权限限，一定定的预算算，可以以在这个个预算的的基础上上浮动，但是不不能超过过一定的的百分比比。这种种方式现现在国内内用的比比较多。超预算这种监控控模式在在大部分分民营企企业、国国有企业业都有使使用。它它的基本本思想是是为了把把该做的的事情做做好，即即使超出出了预算算也要先先批准、先执行行。但是是与之配配套的，需要有有一个预预警机制制来提醒醒管
38、理人人员是否否已经超超支。例外分析析通过监控控可以发发现企业业存在的的问题。分析问问题，找找出原因因，及时时解决问问题才是是关键。分析的的步骤如如下： 通过过监控发发现的问问题和预预警的提提示，层层层剖析析，发现现问题的的具体根根源。 快速速建立商商务绩效效管理的的多维展展示平台台。 将分分析的结结果，及及时提交交给有关关领导作作决策之之用。 把整整体的商商务智能能共享到到多个信信息源上上。内外报告告 将各各个部门门、各个个分公司司、各个个项目、各个活活动的结结果进行行汇总，产生资资产负债债表、现现金流量量表、损损益表。 产生生企业内内部的各各种报表表，产生生符合法法律法规规要求的的各种报报表
39、。 支持持跨企业业的整体体灵活应应用。图2-11 企企业绩效效管理过过程图以上介绍绍的六个个过程是是一个闭闭合回路路，如图图2-11所示。从建立立战略目目标开始始，然后后是企业业的商务务建模，有了商商务建模模之后就就要做企企业的规规划和预预算，还还要实施施过程管管理，做做好内部部的监控控，以便便及时发发现问题题进行分分析，做做完分析析后得到到内部和和外部报报告，再再通过报报告去调调整企业业的战略略目标，这就形形成了一一个周而而复始的的过程。企业绩效效管理的的层次企业绩效效管理可可以分为为六个过过程，这这六个过过程又可可以归纳纳为三个个层次，即策略略层、管管理层和和操作层层，如图图2-22所示。
40、策略层策略层主主要考虑虑的问题题是企业业的战略略目标是是什么，企业如如何建立立战略目目标，企企业长远远的目标标方向是是什么，以及企企业用什什么样的的模式去去经营，进行情情景分析析，即建建立企业业商务模模型。管理层管理层主主要解决决具体怎怎么做的的问题。主要包包括：预预测、规规划和预预算、为为规划和和预算达达成共识识的上下下沟通，通过沟沟通再进进行分析析。操作层操作层处处理的是是日常的的商务活活动，以以及基于于商务活活动的管管理和监监控。图2-22 企企业绩效效管理的的三个层层次【自检】请将企业业绩效管管理里的的六个过过程：建建立目标标、商务务建模、企业规规划、实实施监控控、例外外分析、内外报报
41、告，分分别归类类到企业业绩效管管理的三三个层次次里去。【本讲小小结】本讲的重重点是企企业绩效效管理的的概念及及其过程程。传统统观念里里一提到到绩效管管理，就就认为是是人力资资源的事事情，事事实上，企业绩绩效管理理是用于于监控和和管理企企业绩效效的方法法、准则则、过程程和系统统的整体体组合，是整个个企业运运营的单单一视图图。由平平衡记分分卡、商商务分析析、财务务预算和和财务报报告、竞竞争优势势分析、企业内内部的流流程、网网上大学学等组成成，以整整体一致致的形式式表现出出来。企企业绩效效管理可可以分为为：建立立目标、商务建建模、企企业规划划、实施施监控、例外分分析、内内外报告告等六个个过程。而这六
42、六个过程程又可以以分成三三个层次次：策略略层、管管理层和和操作层层。【心得体体会】第6讲 企业业绩效管管理的方方法【本讲重重点】1.企业业绩效管管理的传传统方法法2.企业业绩效管管理的现现代方法法企业绩效效管理的的传统方方法传统的企企业绩效效评价方方法主要要是运用用财务指指标来进进行评价价。虽然然称之为为传统方方式，但但事实上上是非常常重要的的一种方方法，而而且是国国内许多多企业尚尚未采用用的方法法。目前前，大多多数企业业做财务务还停留留在财务务会计的的阶段，也就是是记账的的阶段，很少使使用管理理会计进进行财务务分析，所以就就不能从从财务的的角度对对企业决决策提供供支持。下面就就详细介介绍企业
43、业绩效评评价的几几种传统统方法。沃尔评分分方法沃尔评分分方法选选取流动动比率、净资产产/负债债、资产产/固定定资产、销售成成本/存存货、销销售额/应收账账款、销销售额/固定资资产、销销售额/净资产产等七种种对企业业有重要要影响的的财务比比率，对对企业绩绩效进行行分析。只要确确定这七七种财务务比率的的比重和和标准比比率，再再结合实实际的财财务数据据，就能能求出企企业绩效效的总评评分。表3-11 沃沃尔评分分法的计计算过程程表财务比率率比重标准比率率实际比率率相对比率率评分1234=325=14流动比率率252.02.3331.17729.225净资产/负债251.50.8880.59914.77
44、5资产/固固定资产产一五2.53.3331.33319.995销售成本本/存货货108121.500一五.000销售额/应收账账款106101.70017.000销售额/固定资资产1042.6660.6776.700销售额/净资产产531.6330.5442.755合计100105.35需要注意意的是，表中给给出的标标准比率率实际上上是一个个平均的的标准比比率，对对于不同同的行业业,标准准比率是是不一样样的，企企业可以以从一些些统计报报告、行行业报告告中获得得，或者者向一些些专业机机构购买买。实际际比率可可以根据据企业的的财务报报告来计计算，相相对比率率就等于于实际比比率与标标准比率率之比。相
45、对比比率与权权重之积积就是该该项指标标的得分分，所有有指标的的分数之之和就是是企业绩绩效考核核的得分分。雷达图评评价法1雷达达图制作作图3-11 雷雷达图按照雷达达图评价价法的思思想，大大部分的的企业都都包含五五个重要要的指标标：企业业的成长长性，企企业的收收益性，企业的的安全性性，企业业的流动动性和企企业的生生产性，通过对对这五种种指标的的分析，可以考考核企业业的绩效效。这五五个指标标又包含含若干分分指标，如图33-1所所示。在图3-1上有有三个圆圆圈，中中间的圆圆圈代表表的是标标准值，即行业业标准值值。如果果无法取取得行业业标准值值，可以以把竞争争对手的的数据拿拿来统计计，用平平均值作作为标准准值。若若竞争对对手的数数据也无无法获得得，那么么可以考考虑用本本公司最最近几年年数据的的平均值值，近似似替代标标准值。需要注注意的是是，标准准值是相相对比率率，不是是绝对值值。中间间最小的的红色圆圆圈是标标准值的的一半，而最外外边的圆圆圈是标标准值的的3/22，所以以雷达图图是将一一个圆半半径三等等分形成成了三个个同心圆圆。2雷达达图分析析企业可以以根据自自己的实实际状况况将各项项财