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1、n第1讲 现代代企业管管理存在在的问题题（上）【本讲重重点】1.企业业管理中中的蝴蝶蝶效应2.企业业管理中中的六大大问题三个小故故事本课程的的主题是是全面企企业绩效效管理。在在进入主主题之前前，我们们先看三三个小故故事：故事内容容1.蝴蝶蝶效应一只南美美洲亚马马逊河流流域热带带雨林中中的蝴蝶蝶，偶尔尔扇动几几下翅膀膀，就可可能在两两周后引引起美国国德克萨萨斯州的的一场龙龙卷风。2.马蹄蹄的故事事有一匹战战马，它它的马掌掌上掉了了一枚铁铁钉，这这铁钉一一掉，马马掌就松松动了，不不多久，马马掌也掉掉了。马马掌一掉掉，马蹄蹄没了保保护，在在战场上上就等于于失掉一一匹战马马。凑巧巧的是这这匹战马马上刚
2、好好坐着一一位将军军，由于于战马的的原因将将军丢掉掉了性命命，而将将军又恰恰好是这这场战争争的主帅帅，于是是这场战战争也输输掉了，因因为这场场战争对对这个国国家非常常关键，所所以最终终这个国国家也灭灭亡了。3.青蛙蛙和莲花花的故事事从前，有有一个很很大的池池塘，在在池塘的的一端有有很多莲莲花，生生长得非非常茂盛盛。在池池塘的另另一端是是一群青青蛙，青青蛙每天天都在池池塘里自自由自在在地游来来游去。突突然有一一天，有有一些污污水流入入池塘，这这污水恰恰好是莲莲花的增增长剂，于于是池塘塘里的莲莲花以两两倍的速速度生长长。很快快，整个个池塘都都被莲花花占满了了，青蛙蛙连落脚脚之地都都没了。如如果青蛙
3、蛙早一点点预料到到莲花会会有这么么快的生生长速度度，就要要赶快采采取措施施阻止它它们生长长。我们们假定青青蛙需要要奋斗十十天才能能阻止莲莲花的生生长，那那么在池池塘里莲莲花有多多大面积积的时候候，就必必须开始始行动？问题很很简单，答答案也很很容易计计算：只只要青蛙蛙在莲花花所占面面积不到到池塘千千分之一一的时候候采取行行动，就就能避免免被莲花花挤出池池塘。图1-11 青青蛙和莲莲花的故故事故事启示示蝴蝶效应应和马蹄蹄的故事事都阐明明了一个个道理：即使是是很小的的风险或或潜在的的危机，都都有可能能影响整整个企业业的发展展，甚至至带来毁毁灭性的的灾难。青青蛙和莲莲花的故故事则说说明如果果能及时时发
4、现企企业里的的危机或或风险，采采取有效效、合理理的措施施化解危危机，抵抵御风险险，防患患于未然然，那么么企业就就能朝着着健康、良良性的方方向发展展。全面面企业绩绩效管理理就是帮帮助企业业发现潜潜在问题题、实施施风险监监控的好好帮手。它它能为企企业解决决如下问问题： 怎样管管好企业业 怎样发发现企业业的风险险 怎样抵抵御风险险 怎样使使企业更更好地向向前发展展现代企业业管理存存在的问问题缺乏企业业管理的的整体观观念目前，多多数企业业的管理理都会存存在下表表列出的的问题。造造成这些些问题的的原因实实际上只只有一个个，那就就是没有有把企业业当成一一个整体体来看待待，虽然然各个部部门取得得的成绩绩都不
5、错错，但从从整体看看来还存存在一定定的问题题。表1-11 企企业管理理中存在在的问题题及其后后果企业管理理中的问问题后果仅仅看数数量 / 财务务指标 / 股股东价值值关注过去去和现状状，企业业缺乏灵灵活性和和快速反反应注重短期期效应只看眼前前能否完完成任务务 / 不管未未来的前前途 / 缺乏乏资本投投资各自为政政各自完成成任务，但但整个企企业的目目标没有有完成局部优化化保证每个个人和机机器忙碌碌不停，产产生大量量存货指标相互互独立缺乏整体体的规划划、有机机的合作作和沟通通流程不畅畅 / 沟通困困难很难有机机的合作作和沟通通几乎没有有战略目目标 / 预算算工作没有有整体方方向大家对目目标知道道甚
6、少按照自己己的理解解工作结果管理理没有科学学的过程程管理，缺缺乏绩效效考评信息不统统一，不不完整缺乏竞争争对手和和客户需需求的信信息，无无法正确确决策要想把整整体的事事情做好好，把企企业的方方方面面面都管理理好，绝绝不是简简单的一一个部门门的事情情。只有有把企业业当成一一个整体体，作为为一个动动力系统统来考虑虑，才能能实现整整体优化化。这恰恰恰是企企业绩效效管理的的核心思思想。第2讲 现代代企业管管理存在在的问题题（中）【本讲重重点】1.人的的心理需需求2.企业业发展的的生命周周期人的心理理需求人的六求求人在不同同的成长长阶段有有不同的的需求。刚刚毕业的的学生只只想获得得一个工工作机会会，这是
7、是求职，之之后有了了稳定的的工作就就求财，然然后又希希望能在在工作岗岗位上步步步升迁迁，那是是求官，求求官之后后还要求求权、求求名，最最后求得得一种成成就感。所所以，每每一个人人在不同同的阶段段，不同同的时间间，心里里想的东东西不一一样，发发展的模模式不一一样，关关心的问问题也不不一样。图1-22 人人有六求求企业的四四个发展展阶段企业也有有自己的的生命周周期：创创业期、成成长期、成成熟期和和衰退期期。与人人在不同同阶段有有不同的的需求一一样，在在企业发发展的各各个阶段段，也需需要不同同的管理理模式、经经营理念念，这是是企业走走向成熟熟的必要要条件。事事实上，许许多企业业并没有有按照自自身的发
8、发展阶段段、自身身的需求求对管理理模式做做相应的的调整。据据数据统统计，883.44的企企业只有有5年的的生命周周期，从从创业开开始后55年内就就倒闭了了，倒闭闭的原因因多种多多样，但但缺乏行行之有效效、配套套的管理理是最重重要的原原因。如如何帮助助企业选选择合适适的管理理模式，在在成长的的过程中中跳过这这个门槛槛，避免免倒闭的的厄运，是是每个老老总最关关心的问问题。企企业绩效效管理就就是帮助助企业跳跳过这个个门坎，实实现长期期稳定的的发展。图1-33 企企业发展展的生命命周期缺乏合适适的企业业文化和和优秀的的人才企业文化化是强大大的推动动力企业文化化是企业业发展的的重要因因素和推推动力。没没
9、有好的的企业文文化与企企业的发发展同步步进行，企企业就不不能在国国内外激激烈的市市场竞争争中站稳稳脚跟。实实践证明明，凡是是搞得好好的企业业，其成成功的一一个共同同点就是是非常重重视企业业文化建建设，把把它视为为增强企企业凝聚聚力、推推动企业业发展的的巨大动动力。一一般来说说，当一一个企业业发展到到一定的的程度以以后，很很多人疲疲惫了，渐渐渐陷入入了不思思进取的的沉寂。在在这种情情况下，每每一个人人都已经经习惯了了目前的的生活，即即便从外外边请来来高级经经理人，在在这种固固步自封封的环境境下，不不但不能能创新、突突破，甚甚至可能能连创新新、突破破的欲望望都没有有。这样样的企业业文化无无法推动动
10、企业的的发展。【案例】一位科学学家做了了一个实实验，他他将五只只猴子关关进一个个铁笼，在在铁笼顶顶上挂了了一串香香蕉，还还安置了了许多水水龙头。其其中一只只猴子，看看到笼子子上有香香蕉，就就蹦起来来去摘，可可香蕉没没摘到，安安装在笼笼子上的的水龙头头哗的一一下全喷喷出水来来，冰凉凉的水把把所有的的猴子浇浇得透心心凉。其其他四只只猴子不不答应了了，一拥拥而上把把它揍了了一顿。这这只猴子子挨了打打，只好好乖乖地地蹲在那那儿。第第二只猴猴子呢，也也想吃香香蕉，趁趁着其他他猴子不不注意，也也蹦上去去摘香蕉蕉。结果果呢，还还是一样样，香蕉蕉还是没没摘到，冰冰凉的水水又喷下下来把猴猴子们浇浇了个透透心凉。
11、于于是，其其他的猴猴子又一一拥而上上把第二二只猴子子揍了一一顿。第第一只猴猴子就更更带劲了了，我挨挨了打，这这回可要要报复报报复。接接下来，第第三只猴猴子，第第四只猴猴子，第第五只猴猴子都是是一样的的命运，而而且最后后一只猴猴子被打打得最惨惨。现在在，所有有的猴子子都乖乖乖地蹲在在那儿发发抖，又又饿又冷冷，谁也也不敢碰碰香蕉了了。这时时科学家家把第六六只猴子子关了进进来，想想看看它它怎么办办。这只只猴子进进来后先先观察了了一下，所所有的猴猴子都在在那儿乖乖乖地待待着，又又饿又冷冷。它只只看了看看香蕉，还还没有任任何动作作，其他他的猴子子就一齐齐上来揍揍它。新新来的猴猴子郁闷闷了很久久，我还还没
12、摘香香蕉呢，连连欲望还还没呢，为为什么打打我？别别的猴子子说，什什么都别别问，大大家都很很清楚不不能摘香香蕉，坚坚决不能能，否则则就会出出问题，出出大问题题！所以以，第六六只猴子子到最后后也不知知道，到到底会出出什么问问题。结结果呢，没没办法，只只好把笼笼子的钢钢筋棍撬撬开，跑跑了。人才是最最重要的的资源人才是企企业最重重要的资资源，企企业人员员素质的的高低直直接影响响到企业业的发展展。对于于一个企企业来说说，它既既需要土土生土长长的企业业家，也也需要外外来的经经理人。企企业绩效效管理可可以测评评出企业业文化与与企业人人员素质质的高低低。 【案例】我们每天天接触的的东西可可能自己己也不能能清楚
13、它它到底是是什么样样子。比比如说手手上戴的的手表，如如果您戴戴的是罗罗马手表表或者瑞瑞士手表表，那么么表上的的数字四四是怎么么写的？大家肯肯定会说说是“”。其其实不是是，因为为罗马教教皇的名名字缩写写是“”，所以，在在制造手手表的时时候，将将“”，改改成了四四个“”。这这就像人人们在一一个企业业里呆久久了，许许多事情情都成了了习惯，所所有的思思维都成成了定式式，要想想创新是是很困难难的。所所以企业业需要引引进人才才，需要要新鲜血血液。第3讲 现代代企业管管理存在在的问题题（下）【本讲重重点】1.提高高企业核核心竞争争力的六六大要素素2.企业业规划的的保龄球球原则3.企业业绩效管管理发展展历史缺
14、乏核心心竞争力力要想使企企业走向向成熟、规规范，必必须把企企业的绩绩效做好好，使企企业在竞竞争中获获胜。要要想使企企业在竞竞争中获获胜，必必须提炼炼出企业业的核心心竞争力力。一般般来说，企企业的核核心竞争争力主要要包括六六大元素素：网络竞争争核心竞争争力里的的网络竞竞争指的的是营销销网络。任任何一个个企业都都有自己己的营销销网络和和营销模模式直销、代代销、连连锁经营营通过过最适合合市场的的、独具具特色的的营销网网络，企企业可以以实现效效益最大大化，在在市场上上战胜其其他竞争争对手。人才竞争争20%的的人创造造了800%的企企业效益益，这就就是“二八原则则”。由此此可见，人人才对于于企业发发展的
15、重重要程度度。只有有挖掘人人才、保保护人才才、激励励人才才才能形成成企业人人力资源源方面的的竞争力力。成本竞争争企业能否否在竞争争中胜出出，往往往考核两两个指标标，一是是销售额额，二是是成本。销销售额减减去成本本就是利利润，只只要能有有效地提提高销售售额，降降低成本本，就能能获取更更多的利利润。所所以，许许多企业业都花大大力气寻寻找降低低成本的的方法。品牌竞争争品牌能为为企业带带来超额额利润，对对品牌的的经营管管理比对对有形资资产或商商品经营营管理具具有更高高的市场场价值。尤尤其在我我国加入入“WTOO”之后，强强化品牌牌竞争力力，提高高经济效效益对我我国企业业参与国国际竞争争至关重重要。服务
16、竞争争在同质化化的竞争争市场上上，产品品差异化化小，因因此服务务竞争是是赢取市市场主要要的手段段，也是是获得利利润的主主要手段段。而且且服务很很难被竞竞争对手手模仿，因因为优良良的服务务体系需需要企业业文化、员员工素质质等多方方面的配配套支持持。创新竞争争创新是企企业面对对不断变变化的市市场环境境，自身身不断学学习、适适应和发发展的能能力。面面对纷繁繁复杂、瞬瞬息万变变的市场场环境及及时调整整策略，更更新观念念，挖掘掘新的经经济增长长点对企企业的生生存、发发展至关关重要。一一个企业业是否具具有创新新能力是是是否拥拥有核心心竞争力力的最好好表证。图1-44 企企业赢利利模式企业要想想赢利需需要在
17、两两个方面面下功夫夫，一是是品牌和和服务。提提升品牌牌的价值值和服务务质量，就就能使企企业获得得更多的的收益，创创造更多多的价值值；二是是要降低低花费、减减少沟通通障碍和和无形损损耗，使使企业的的成本降降下来。通通过这两两方面的的努力，企企业就能能在市场场上赢利利，缺乏乏核心竞竞争力的的企业不不会走得得太远。通通过后面面的学习习，您将将发现全全面企业业绩效管管理是帮帮助企业业提高竞竞争力的的重要工工具。企业规划划是否采采用了保保龄球原原则图1-55 保保龄球原原则要想把保保龄球一一次全部部击倒，必必须选准准位置，打打一号位位是不行行的，必必须打11号和22号位之之间，或或者1号号和3号号位之间
18、间，这样样才能一一次命中中。运作作企业也也是一样样，要选选准一个个典型，集集中资源源和精力力，运用用核心竞竞争力，做做最好的的策划和和预算。取取得成功功之后，再再把成功功的经验验推广到到所有的的产品、所所有的部部门上。这这样，整整个企业业就能从从整体上上获得提提升，这这就是企企业规划划的保龄龄球原则则。全面面企业绩绩效管理理的一个个重要方方面，就就是要考考察企业业规划是是否采用用了保龄龄球原则则。企业绩效效管理发发展的历历史1.企业业经营模模式的发发展历史史从以产品品为中心心到以客客户为中中心在以产品品为中心心的经营营模式下下，企业业所有的的生产经经营活动动都围绕绕产品的的生产与与再生产产展开
19、，企企业所有有的职能能部门为为此而建建立，在在市场上上推销自自己的产产品，被被动地满满足客户户的需求求。在以客户户为中心心的经营营模式下下，企业业会立足足于长远远发展的的需要，把把满足客客户的需需求作为为企业一一切活动动的中心心，通过过与客户户的互动动，以及及对客户户市场的的细分，提提供差异异化的产产品和服服务。企企业经营营模式从从以产品品为中心心转向以以客户为为中心，就就是把满满足客户户需求而而非推销销自己的的产品作作为首要要任务。从产品生生产到营营销到客客户服务务在市场经经济发展展初期，产产品供不不应求，企企业只关关注产品品生产的的数量，不不考虑客客户的需需求。随随着卖方方市场逐逐渐过渡渡
20、到买方方市场，企企业不得得不积极极向市场场推销产产品，形形成了以以营销为为导向的的经营方方式。为为了适应应社会和和市场的的进步，企企业最终终过渡到到了以需需求为导导向，以以客户为为中心，通通过实现现客户价价值而实实现企业业价值的的经营方方式。图1-66 企企业绩效效管理的的发展历历史2.企业业绩效管管理发展展的历史史伴随着企企业经营营模式的的调整和和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜。 19000年初初：杜邦邦三兄弟弟倡导财财务比率率金字塔塔的杜邦邦分析法法和投入入产出分分析法（RROI），通通过考
21、察察企业投投入资源源与获得得收益之之间的关关系来评评价企业业的绩效效。 19220年: Geeofffreyy Chhanddlerr、H. Thhomaas JJohnnsonn提出传传统财务务概念，即即用现金金流量、资资产负债债、利润润率等基基本的财财务指标标来衡量量企业的的绩效。当当时的企企业处于于以生产产为导向向的工业业时代。 19880年: 企业业间竞争争日益激激烈，市市场上供供过于求求，企业业的营销销导向转转向依靠靠高质量量的产品品来占领领市场，于于是出现现了质量量控制 (ISSO90000 / TTQM / EEFQMM ) 、操作作层/无无绩效度度量等企企业绩效效管理方方法。
22、19992年: Kaaplaan、NNortton 提出平平衡记分分卡概念念。 19990年后后期: 强调知知识资产产驱动、无无形价值值的管理理。 19996年：Kapplann、Noortoon：平平衡记分分卡发展展到重视视战略和和经营活活动。 20001年：Neeely、AA.D.、Addamss、C. annd KKennnerlley提提出绩效效棱镜的的概念：绩效棱棱镜的内内容包括括五个方方面，即即利益关关系人的的满意度度、战略略、流程程、能力力、利益益关系人人的贡献献。企业业会根据据这五个个方面的的排列顺顺序来选选择评估估指标。【本讲小小结】本讲讲述述的重点点是现代代企业管管理存在在
23、的问题题和全面面企业绩绩效管理理的发展展历史这这两部分分内容。首首先我们们从三个个小故事事切入，指指出了全全面企业业绩效管管理对企企业的重重要性。接接着，提提出了现现代企业业管理中中存在的的一系列列问题，包包括缺乏乏企业管管理的整整体观念念，忽视视企业发发展的不不同阶段段需要不不同的管管理模式式，缺乏乏适合的的企业文文化和优优秀的人人才，缺缺乏核心心竞争力力，企业业规划是是否采用用了保龄龄球原则则等等，而而这一系系列问题题都是可可以通过过实施全全面企业业绩效管管理来解解决的。最最后，我我们还简简要介绍绍了全面面企业绩绩效管理理的发展展经历了了从注重重财务指指标到关关心产品品质量，再再到运用用平
24、衡记记分卡和和绩效棱棱镜等几几个阶段段。【心得体体会】_第4讲 什么么是企业业绩效管管理（上上）【本讲重重点】1.CPPM的定定义2.企业业绩效管管理的过过程（一一）什么是企企业绩效效管理CCPM企业绩效效管理是是用于监监控和管管理企业业绩效的的方法、准准则、过过程和系系统的整整体组合合，是整整个企业业运营的的单一视视图。它它涉及到到企业商商务规划划、运营营管理、财财务管理理和绩效效管理，由由平衡记记分卡、商商务分析析、财务务预算和和财务报报告、竞竞争优势势分析、企企业内部部的流程程、网上上大学等等组成，以以整体一一致的形形式表现现出来。不不要误认认为企业业绩效管管理仅仅仅是进行行KPII指标
25、考考核，仅仅仅是人人力资源源管理关关心的问问题。企业绩效效管理的的六大步步骤企业绩效效管理包包括六个个过程：建立目目标、商商务建模模、企业业规划、实实施监控控、例外外分析、内内外报告告。其实实，做很很多事情情都不外外乎这六六个过程程，比如如在项目目管理、营营销规划划、市场场策划等等活动中中都是一一样。不不同的是是，在不不同的活活动中各各个过程程的重要要性、侧侧重点和和内容大大小不同同。下面面就具体体介绍这这六个过过程。建立目标标企业建立立目标时时，应该该按照下下面的步步骤进行行： 市场分分析、竞竞争对手手研究、现现存资源源，制定定策略、使使命和愿愿景。 进行SSWOTT分析，制制定实现现战略的
26、的基本因因素。 通过前前几年的的运营状状况，定定义本企企业短期期（明年年）计划划和长期期规划。 定义目目标，模模拟各种种不同的的情景，建建立理想想的、切切实可行行的目标标。 研究绩绩效的度度量，形形成关键键绩效指指标（KKPI）。 协调各各个部门门的资源源，保证证各个部部门的步步调一致致。 调整整整体方案案，保证证绩效的的切实可可行性。商务建模模1.商务务建模的的重要性性在建立了了企业的的目标之之后，需需要进行行商务建建模，这这一过程程非常重重要，必必须引起起注意。商商务建模模是指企企业为了了达到目目标，在在现有的的条件下下，到底底采用什什么样的的经营模模式来经经营企业业，以生生产型为为主还是
27、是以营销销型为主主，产品品如何定定位，营营销渠道道如何建建立，组组织结构构如何设设置以及及建立起起这样的的经营模模式需要要多少投投资，需需要哪些些资源，投投资回报报期是多多长，投投资回报报率是多多大等等等。简单单地说，商商务建模模就是根根据企业业和市场场的实际际情况，选选择适当当的经营营模式来来实现目目标。但但实际的的情况是是，很多多企业在在运营的的过程中中已经陷陷入困境境，却还还在按照照以前的的模式经经营，走走老路、不不创新、不不学习。所所以，企企业经营营模式的的改变和和调整是是每个老老总都应应该认真真考虑的的问题。【案例】从前，有有一个炮炮兵连，每每次打炮炮的时候候，在炮炮的右前前方都站站
28、着一个个人，可可是那个个人只是是站在那那里，什什么作用用也没有有。这样样的情况况延续了了很多年年，没人人知道为为什么打打炮的时时候要有有个人站站在那儿儿。直到到有一天天，上级级领导视视察工作作，问了了一个问问题，那那个人站站那儿干干嘛？炮炮兵连的的连长突突然意识识到，对对啊，那那个人站站那儿干干嘛呢？于是他他回去做做了一番番调查，才才发现，在在很早以以前，炮炮是放在在用马拉拉的车上上，前面面需要有有一个人人牵着马马，防止止打炮的的时候把把马惊了了。可是是当这个个炮兵连连已经换换成机械械装置时时，在这这个位置置上，仍仍然还站站着一个个人。下表列出出了三家家公司独独特而又又有效的的经营模模式，这这
29、些模式式是企业业为适应应市场、降降低成本本、方便便客户而而产生的的，这些些模式也也为企业业获取了了丰厚的的利润。所所以对企企业来说说，不能能在老的的模式下下固步自自封，必必须学会会变革、创创新，学学会使用用商务建建模。表2-11 部部分企业业独特的的经营模模式公司营销模式式安利直销模式式，大大大降低了了管理、物物流、仓仓库的耗耗费，降降低了营营销成本本，大幅幅提高盈盈利。戴尔电脑脑网上直销销，无呆呆账坏账账。某制药公公司会员制销销售模式式，采用用对会员员打折的的方式吸吸引需要要长期治治疗的慢慢性病患患者，以以赢得长长期客户户。第5讲 什么么是企业业绩效管管理（下下）【本讲重重点】1.企业业绩效
30、管管理的过过程（二二）2.策略略层、管管理层和和操作层层的任务务企业绩效效管理的的过程（二二）商务建模模的步骤骤企业进行行商务建建模时，可可以按照照下面的的步骤进进行： 确定在在现有条条件下，达到目标所需要的资源以及如何优化资源。 建立基基于资源源约束条条件下的的优化过过程模型型。 提供强强大的决决策效果果分析，模模拟和验验证战略略规划、预预算和假假设条件件。 支持战战略规划划的迭代代“Whaat-iif”情景分分析测试试。 为成本本和效益益度量提提供基础础和深入入的商务务模型。 建立效效益管理理，具备备先进的的价值管管理手段段。 战略成成本管理理，能够够完整地地应用集集成管理理方法。企业规划
31、划规划就是是把企业业的战略略目标数数字化。但但有效的的规划不不止于此此，还应应该包括括实现规规划的方方法和步步骤，再再把企业业的战略略目标层层层分解解到各个个部门，使使每个部部门明确确自己的的职责和和分工，最最后将部部门的目目标和任任务分解解到每个个员工身身上，层层层落实实。1企业业规划方方法目前在国国内最常常见的做做规划的的方式有有三种，这这三种方方式在企企业不同同的发展展阶段、不不同的状状态下都都能发挥挥作用。 拍脑袋袋的方法法：常见见于公司司发展的的初级阶阶段。由由高层领领导人突突发奇想想，或是是根据自自己的判判断做出出规划。 在前一一年度财财务数据据的基础础上提高高若干个个百分比比，再
32、根根据市场场行情做做适当的的调整。该该法适用用于企业业发展达达到一定定规模的的时候。 根据过过去几年年的财务务数据，进进行回归归分析和和时间序序列分析析，再以以求得的的数据为为基准进进行市场场分析，作作相应的的调整。这这是最复复杂也是是最科学学的规划划方法。2企业业规划的的步骤 通过前前几年财财务报表表，考虑虑整体增增加几个个百分比比的前提提下（或或者通过过多元回回归方法法），制制定出第第二年的的预算（按按活动、按按产品、按按项目、按按部门）。 利用AABM/ABCC方法，将将目标按按分公司司、分部部门分解解。 产生整整体商务务和每个个分公司司、每个个部门及及个人的的记分卡卡模型。 互相沟沟通
33、，建建立策略略，明确确各个部部门的责责任。 整个企企业的规规划，各各个部门门的介入入。 “自上而而下（WW式的预预算模式式）”和“自下而而上（MM式的预预算模式式）”的财务务预算方方案，建建立自动动的预算算流程管管理。 实现任任何运营营计划应应用的优优化。 建立各各个部门门的商务务规则、自自动分配配功能和和建模功功能。实施监控控监控对于于一个企企业非常常重要，因因为事先先做好的的规划和和预算往往往不能能适应市市场和环环境的突突发性变变化，要要想使规规划和预预算真正正发挥作作用，就就必须对对它们进进行适当当的调整整以适应应变化的的环境，也也就是说说必须做做好监督督与控制制。监控控是过程程管理，其
34、其松紧程程度与规规划和预预算的好好坏有关关。1监控控的主要要环节 实时预预算监控控，当某某个项目目、某个个部门或或者某个个活动超超预算时时，系统统会自动动预警。 每个季季度、每每个月或或者实时时进行预预算与实实际数据据的对比比，及时时发现问问题。 实际的的发生额额和预算算有一定定差距时时，特别别是对大大的固定定资产采采购超预预算时，系系统可以以采取三三种方案案进行处处理。 实时产产生环比比、同比比分析，发发现问题题，及时时预警。2监控控的模式式目前，常常见的监监控模式式有三种种，这三三种模式式在不同同的企业业里都有有运用。严格监控控举一个简简单的例例子，比比如说在在企业原原有的规规划预算算里，
35、第第一季度度招两个个人，第第二季度度招一个个人，那那么在预预算里边边就应该该有为三三个员工工配备电电脑的预预算，以以及他们们工资福福利的预预算。假假定，预预算里规规定每个个人购买买电脑的的支出是是18,0000元，但但由于某某种原因因，新来来的员工工提交购购买199,0000元的的电脑，那那么怎么么办？按按照严格格监控模模式，对对于确定定的预算算必须严严格执行行，没有有例外，所所以这样样的申请请是不能能被批准准的。指标监控控这是一种种比较人人性化的的模式，在在这一模模式下，每每一个级级别的管管理人员员都有一一定的权权限，一一定的预预算，可可以在这这个预算算的基础础上浮动动，但是是不能超超过一定
36、定的百分分比。这这种方式式现在国国内用的的比较多多。超预算这种监控控模式在在大部分分民营企企业、国国有企业业都有使使用。它它的基本本思想是是为了把把该做的的事情做做好，即即使超出出了预算算也要先先批准、先先执行。但但是与之之配套的的，需要要有一个个预警机机制来提提醒管理理人员是是否已经经超支。例外分析析通过监控控可以发发现企业业存在的的问题。分分析问题题，找出出原因，及及时解决决问题才才是关键键。分析析的步骤骤如下： 通过监监控发现现的问题题和预警警的提示示，层层层剖析，发发现问题题的具体体根源。 快速建建立商务务绩效管管理的多多维展示示平台。 将分析析的结果果，及时时提交给给有关领领导作决决
37、策之用用。 把整体体的商务务智能共共享到多多个信息息源上。内外报告告 将各个个部门、各各个分公公司、各各个项目目、各个个活动的的结果进进行汇总总，产生生资产负负债表、现现金流量量表、损损益表。 产生企企业内部部的各种种报表，产产生符合合法律法法规要求求的各种种报表。 支持跨跨企业的的整体灵灵活应用用。图2-11 企企业绩效效管理过过程图以上介绍绍的六个个过程是是一个闭闭合回路路，如图图2-11所示。从从建立战战略目标标开始，然然后是企企业的商商务建模模，有了了商务建建模之后后就要做做企业的的规划和和预算，还还要实施施过程管管理，做做好内部部的监控控，以便便及时发发现问题题进行分分析，做做完分析
38、析后得到到内部和和外部报报告，再再通过报报告去调调整企业业的战略略目标，这这就形成成了一个个周而复复始的过过程。企业绩效效管理的的层次企业绩效效管理可可以分为为六个过过程，这这六个过过程又可可以归纳纳为三个个层次，即即策略层层、管理理层和操操作层，如如图2-2所示示。策略层策略层主主要考虑虑的问题题是企业业的战略略目标是是什么，企企业如何何建立战战略目标标，企业业长远的的目标方方向是什什么，以以及企业业用什么么样的模模式去经经营，进进行情景景分析，即即建立企企业商务务模型。管理层管理层主主要解决决具体怎怎么做的的问题。主主要包括括：预测测、规划划和预算算、为规规划和预预算达成成共识的的上下沟沟
39、通，通通过沟通通再进行行分析。操作层操作层处处理的是是日常的的商务活活动，以以及基于于商务活活动的管管理和监监控。图2-22 企企业绩效效管理的的三个层层次【自检】请将企业业绩效管管理里的的六个过过程：建建立目标标、商务务建模、企企业规划划、实施施监控、例例外分析析、内外外报告，分分别归类类到企业业绩效管管理的三三个层次次里去。【本讲小小结】本讲的重重点是企企业绩效效管理的的概念及及其过程程。传统统观念里里一提到到绩效管管理，就就认为是是人力资资源的事事情，事事实上，企企业绩效效管理是是用于监监控和管管理企业业绩效的的方法、准则、过程和系统的整体组合，是整个企业运营的单一视图。由平衡记分卡、商
40、务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。企业绩效管理可以分为：建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程。而这六个过程又可以分成三个层次：策略层、管理层和操作层。【心得体体会】_第6讲 企业业绩效管管理的方方法【本讲重重点】1.企业业绩效管管理的传传统方法法2.企业业绩效管管理的现现代方法法企业绩效效管理的的传统方方法传统的企企业绩效效评价方方法主要要是运用用财务指指标来进进行评价价。虽然然称之为为传统方方式，但但事实上上是非常常重要的的一种方方法，而而且是国国内许多多企业尚尚未采用用的方法法。目前前，大多多
41、数企业业做财务务还停留留在财务务会计的的阶段，也也就是记记账的阶阶段，很很少使用用管理会会计进行行财务分分析，所所以就不不能从财财务的角角度对企企业决策策提供支支持。下下面就详详细介绍绍企业绩绩效评价价的几种种传统方方法。沃尔评分分方法沃尔评分分方法选选取流动动比率、净净资产/负债、资资产/固固定资产产、销售售成本/存货、销销售额/应收账账款、销销售额/固定资资产、销销售额/净资产产等七种种对企业业有重要要影响的的财务比比率，对对企业绩绩效进行行分析。只只要确定定这七种种财务比比率的比比重和标标准比率率，再结结合实际际的财务务数据，就就能求出出企业绩绩效的总总评分。表3-11 沃沃尔评分分法的
42、计计算过程程表财务比率率比重标准比率率实际比率率相对比率率评分1234=325=14流动比率率252.02.3331.17729.225净资产/负债251.50.8880.59914.775资产/固固定资产产152.53.3331.33319.995销售成本本/存货货108121.50015.000销售额/应收账账款106101.70017.000销售额/固定资资产1042.6660.6776.700销售额/净资产产531.6330.5442.755合计100105.35需要注意意的是，表表中给出出的标准准比率实实际上是是一个平平均的标标准比率率，对于于不同的的行业,标准比比率是不不一样的的，
43、企业业可以从从一些统统计报告告、行业业报告中中获得，或或者向一一些专业业机构购购买。实实际比率率可以根根据企业业的财务务报告来来计算，相相对比率率就等于于实际比比率与标标准比率率之比。相相对比率率与权重重之积就就是该项项指标的的得分，所所有指标标的分数数之和就就是企业业绩效考考核的得得分。雷达图评评价法1雷达达图制作作图3-11 雷雷达图按照雷达达图评价价法的思思想，大大部分的的企业都都包含五五个重要要的指标标：企业业的成长长性，企企业的收收益性，企企业的安安全性，企业的流动性和企业的生产性，通过对这五种指标的分析，可以考核企业的绩效。这五个指标又包含若干分指标，如图3-1所示。在图3-1上有
44、有三个圆圆圈，中中间的圆圆圈代表表的是标标准值，即即行业标标准值。如如果无法法取得行行业标准准值，可可以把竞竞争对手手的数据据拿来统统计，用用平均值值作为标标准值。若若竞争对对手的数数据也无无法获得得，那么么可以考考虑用本本公司最最近几年年数据的的平均值值，近似似替代标标准值。需需要注意意的是，标标准值是是相对比比率，不不是绝对对值。中中间最小小的红色色圆圈是是标准值值的一半半，而最最外边的的圆圈是是标准值值的3/2，所所以雷达达图是将将一个圆圆半径三三等分形形成了三三个同心心圆。2雷达达图分析析企业可以以根据自自己的实实际状况况将各项项财务指指标在半半径上标标出来，然然后再把把各点连连线就形形成了图图上的深深色曲线线，这也也就是企企业的发发展状况况。对于于企业来来说，理理想的发发展态势势应该是是在标准准值的11/2和和标准值值的3/2这个个区域里里，如果果连出的的曲线小小于标准准值的11/2或或者大于于标准值值的3/2，那那就说明明企业的的发展存存在一定定的问题题。就图图3-11反映的的情况来来看，该该企业安安全性的的几个指指标，几几乎都落落在标准准值以内内，这就就说明企企业的安安全性最最差。表3-22 雷雷达图评评价法得得出企业业类型收益性安全性流动性生产性成长性企业类型型（）（）（）（）（）稳定理想想型（）（）（）（）