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1、2022年绩效考核与薪酬管理目录 第一章绩效考核 一、如何进行绩效考核 二、绩效考核的基本方法 其次章薪资管理 一、薪资管理的重点 二、如何进行工作评价 三、薪资调查 第一章绩 效 考 核 一、如何进行绩效考核 1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者依据信息进行精确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事支配、调整酬
2、劳安排以及确定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的安排和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、确定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应当是人所共知的，并且在考核起先之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地限制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、确定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果详细地反馈给员工本人，使其知
3、道自己须要在哪些方面接着坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调整员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地运用考核结果是建立考核威信所不行缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的特别重要的管理内容。 2考核应按什么样的程序来进行 考核是一项特别细致的工作，必需严格地按肯定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。 依据工作说明书 依据工作要项 依据考核标准 下 次 依据考核结果 考 核依据面谈 依据绩效改进安排 图1-1考核的基本程序 （1）科学地确定考核
4、的基础，它包括： 确定工作要项：一项工作往往由很多活动所构成，但考核不行能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议支配、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视
5、为工作要项。 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核推断的基础，因此必需客观化、定量化。详细做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的推断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的状况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一
6、般性文书工作： （i）依据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消退评价中的非客观因素是考核的关键环节，详细做法是将工作的实际状况与考核标准逐一比照，推断绩效的等级。此时简单产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的缘由在于： 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好； 相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 独具效应：因某人的某一特别条件（如能言
7、会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； 无怨言偏差：由于没有听见埋怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的缘由在于： 完备主义：要求过高，评价过低，以至使人悲观； 部下反调：对常常提看法的部下评价过低； 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全变更； 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位（干脆上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为干
8、脆上级对员工一贯的工作状况最为了解，简单客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但经常被忽视。考核面谈有五个方面的功能： 通过面谈，双方形成对绩效评价的一样看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改进安排并对改进安排形成一样的看法； 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应当留意的： 建立彼此相互信任的关系，创建有利的面谈气氛； 清晰地说明面谈的目的，激励下属说话，倾听而不要打岔； 避开对立和冲突； 集中精力探讨绩效而不是性格； 集中对将来的绩效改进，而不是追究既往；
9、 优缺点并重； 以主动的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀主动的看法，而不是不满的心情。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进安排：绩效改进安排是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进安排应包括以下要点： 切合实际：为了使绩效改进安排的确能够执行，在制定绩效改进安排的时候要本着这样三条原则：即简单改进的优先列入安排，不易改进的列入长期安排，不急于改进的短暂不要列入安排。也就是说，简单改进的先改，不易改进的后改，按部就班，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 安排要有明确的时间性：绩效改进安排应有时间的约束，避开流于形式，也利于管理者的指导、监督和限制，同时给员
10、工造成肯定的心理压力，使其仔细对待。 安排要详细：列入绩效改进安排中的每一个内容，都要非常详细，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训实力，可以建议他们读一本有关的书，和同事沟通一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。 表1-2绩效改进安排（例） 改进者：李X监督人：章XX制定时间：94年12月25日第（1）页 绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间 1向王XX请教他的方法李X1月15日以前 2观摩王XX训练新员工李X王XX有新员工时 3参与如何训练新员工研讨会李X2月12日 4阅读下列书籍李X （1）新员工的培训与指导1月15日以前 （2）有效的沟通2月10日以前 （3）管理
11、者的在职训练3月15日以前 安排要获得认同：绩效改进安排必需得到双方的一样认同，方为有效，才能确保安排的实现。在制定安排的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培育下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要常常带头与下属探讨工作，以有效地完成工作作为探讨的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以详细的忠告和指导。对绩效改进安排的指导，要始终持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，假如不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 三、绩效考核的基本方法 1事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种肯定标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来非常简洁，只要仔细加以限制，效果是特别志向的。对现场工作的考核指标一般可以采纳数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。详细操作时，由班组长按实际状况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此