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1、2022年Google成就于“别捣蛋”的企业文化股票一上市，Google立即成为一家拥有超过100位“百万美元富翁”的企业，它是如何吸引人才的？全世界都在看当微软、雅虎、AOL，甚至中国大陆的百度等公司都想战胜Google的时候，后者凭什么抵抗这些竞争？答案并不困难，还是那些能够创建将来的创意及人才。但是当将来愈来愈模糊时，什么是下一代的组织及管理，能否让创意及人才找到下一个未知的彼岸？当Google创始人塞奇布林在硅谷人称“Googleplex”（Google聚合体）的总部一派轻松玩电动滑板车，他的合伙人拉里佩奇把滚轴轮放在办公室走道上的时候，他们正为下一代的管理模式，找寻一些新的可能及大胆
2、的试验：试图在天马行空之间收集创意，又能够在“改善人们信息苦痛”间取得平衡。 20%的自控时间 2022年的秋天，Google门口的新报到员工及求职者，正一群一群地集结参与相识这家公司的小型活动。而在两年前，Google平均每天只增加1名员工，但现在正从原来200人的小公司往3000人规模迈进。纽约时报指出，自1980年以来，Google是美国历史上最注意人力资源的公司。首先从招募起先，Google就用极具创意的问答聘请方式，或到洛杉矶海滩上实行人才聘请会，招来200名得到各校计算机系教授举荐，或是经由公司熟人介绍而来的候选人。和其他公司相比，Google也会强调“博士优先”。这种以博士为重心
3、、强调研发的文化，好像也和创办人自己有关：佩奇和布林都是“在读博士”，他们或许更了解打造什么样的企业文化，能让Google起先和微软、亚马逊一起抢夺人才。佩奇曾指出：Google将尽量把管理阶层压缩到最淡薄状态，以削减那些无益于研发创意的“管理其他人的时间”。Google的经理人极少告知工程师，该着手处理什么样的项目，而是由他们自己确定。佩奇说：“我们有一套制度，工程师可以变更办法，去做另一项项目，别人可能会说要命，我可不希望员工这样不受限制之类的话是啊，但是你有两种选择，试着去限制人，或试着去建立一套吻合现状的制度。” 激励人心的“TOP100” 佩奇在推崇这套制度的时候，有最重要的一项值得
4、竞争对手探讨，那就是“TOP 100”创意方案。Google的高级主管手上都有一份“TOP100”的创意清单。在2022年，这份清单排列的创意已达250多项，工程师看了之后，就可以选择自己喜爱的项目去做，因而形成流淌性的工作群体，维持数个星期甚至数月之久。当代管理学宗师彼得德鲁克在比较“学问生产力”差异时就指出，学问和生产若要避开脱节，就要从组织“定义问题”和“联贯问题”的实力着手。而“TOP100”的过程，正符合了将学问和生产联结的基本模式。虽然公司允许员工每周可有一天做自己想做的项目，但Google国际关系经理也指出，这仅限于工程师，业务及行销部门就没有20的自由支配时间，工程师也必需每周
5、从内部系统发出电子邮件，回顾一周做了什么事情，所以也不能说是完全失控。“你应当对什么负责，而不是你应当拥有什么权利。”彼得德鲁克指出，所谓中心化、分权化、个别化，都不是经济术语，而是管理术语，他在将来企业一书中指出，“对于学问资本的生产力，我们并无一套足以诠释的经济理论，尽管如此，我们对此还是有管理的概念首先，很可能要使学问有目标。” Google的小瑕疵 Google组织最重要的目标，就是“引导创意的前进”。事实上，Google很清晰自己会受欢迎，表面上是他们帮互联网用户在“大海捞针”，但背后的运营哲学其实是“为顾客节约时间”。这是一种建立在“利他”行为上的模式，这也是为什么Google强调
6、“Dont be evil”（别捣蛋）的文化，让“创新”可以朝着公司利他的“核心精神”前进，甚至进行“文化”上的冒险。就像接受花花公子的专访让Google的上市时间受阻一样，为此事，美国证监会(SEC)要求他们供应受访数据，“这次专访至少让Google损失了好几亿美元！”纽约时报指出，他们对于创建价值的冒险，并共享价值的努力始终不懈。管理大师柯特也指出：“当世界快速变动时，奢侈员工才能只会相对提高自己的成本。而要培育员工的领导力，须要组织结构更加扁平，以及更少限制、更多担当风险的文化。”但是目前这样Google模式，也在试验阶段，并且不行避开具有“瑕疵”。像是他们在处理大容量1G免费电子邮箱Gmail的问题上，根本还没有起先运用就发布消息，却给对手雅虎和微软快速跟进，抵消了原有优势。现在，Google的市值比通用汽车还要高，也是美国最大的网络公司之一。但无疑的是，他们所遭受到的竞争也会更大更剧烈，而这场新世纪第一场组织变革与管理升级的挑战，才刚刚起先。 来源：首席信息官