《全方位360度考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全方位360度考核.docx（41页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、全方位360度考核全方位360度考核 企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价须要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必需切实解决这三大问题。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核那么由与被评价者有亲密关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员依据有关人员对被评价者的评价，比照被评价者的自我评价向被评价者供应反响，以帮助被评价者提高其实力水平和业绩。作为一种新的业
2、绩改良方法，360度考核得到了广泛的应用。财宝500强全部的企业都已经采纳了这种评价方法。目前，国内的一些企业也起先采纳这种评价方法。 -评价目的 -360度考核的主要目的，可以效劳于员工的开展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反响。把360度反响评价用于员工的开展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度反响评价用于员工的开展。当把360度反响评价用于管理人员的开展时，其投资收益比是相当可观的。 在把360度反响评价用于对员工的行政管理
3、的时候，肯定要留意事先向员工照实讲清晰。不要在起先评价的时候，告知员工评价结果将用于员工的开展，而在评价过程中或者评价之后再告知员工评价结果将用于对员工的行政管理，否那么就会使员工对管理层的信任大打折扣。 360度考评的特点 360度考核有以下特点： 1、全方位、多角度：从任何一个方面去视察人做出的推断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。 2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有假设干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观状况，可削减个人偏见及评分误差。 3、分类考核：针
4、对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别运用不同的考核量表，针对性强。 4、实行匿名考核：为了保证评价结果的牢靠性，削减评价者的顾虑，360度考核采纳匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到许多比拟中肯的评价看法。 与传统方法相比，它须要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发觉问题，提出考核看法。 基于上述特点，360度考核具有很多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发觉问题。在传统的反响方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反响的信息持
5、疑心看法，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360度反响法中，假如从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难疑心的。比方，假如客户、上级、同事和下级都说某人的沟通实力有问题，或许他就更可能接受这条反响看法，因为它是来自不同渠道的信息。 -问卷设计 -360度考核一般采纳问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者供应5分等级，或者7分等级的量表称之为等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价看法称之为开放式问题。二者也可以综合采纳。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景亲密相关的行为，也可以是比拟共性的行为，或者二者的综合。 -目
6、前，常见的360度反响评价问卷都采纳等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比拟共性的行为。编制自己公司的360度反响评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者供应反响。采纳这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及详细职位的工作情景亲密相关，使得评价结果能更好地为公司效劳。 -在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，推断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保存关联程度比拟高的行为；然后，再依据对职位的分析，增加一些
7、必要的与工作情景亲密相关的行为。采纳这种方式，既能降低本钱，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。 -评价者 -在进行360度反响评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人依据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参与，员工较多的部门，可实行随机抽取下级考核人。 一般来说，干脆上级的考评，比拟细致和精确，但简单失之过宽；间接上级的考评，比拟客观公正，但精确性较差；自我评估有利于上级深化了解员工的详细状况，调发动工自我管理的主动性，但也简单失之过宽
8、；下级的评分，虽说比拟精确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成猛烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能供应的状况，但又简单失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的肯定比例的相互牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和精确。 - 假如不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生许多误差。为了提高评价结果的精确性和公正性，在进行360度反响评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反响评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是全部的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，肯定要选那些与被评价者在工作上接
9、触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不肯定要求全部的评价者对被评价者的全部方面进行评价，对于被评价者的客户效劳意识，可能由客户来评价更相宜；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更相宜。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中常常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后依据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的精确性和公正性。 评价标准 “评价标准的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准，也就意味着这个组织体系激励自己的成员做什么样
10、的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素养，二是重业绩。事实上二者不行偏废，因为我们“成事和“育人相辅相成。过于重“素养，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且阻碍人的特性、创建力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的开展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩，又易于激励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。 一套好的考核标准，必需在“业绩和“素养之间支配好恰当的比例。应当在突出业绩的前提下，兼顾对素养的要求。评价方法的问题，就是“如何把所须要的人员发觉出来的问题。在“评价方法上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素养的评
11、价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准，而只有由评委打分的“体操标准，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中须要设计各种方法和公式来实现“模数转换，将定性的东西定量化，以提高其客观精确性。 上级考核者主要注意考核被考核人的指导统率力、业务推动力、全局驾驭力、方案确定力、洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创建和维护良好的工作气氛等。下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作那么，知人善任，驾驭局面的实力，业务实力，正确授权，对员工的培育等。客户考核人主要考核被考核人的效劳看法、效劳水平、效劳质量、效劳效果等。
12、即使是同是上级考核，对不同被考核人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务开展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调实力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。 每个层面考核表除封闭式表特别，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人分管的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改良；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门或所主管的工作存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者作为管理者的突出优点，特殊是被考核者急需提高与改良的方面。考核结果
13、汇总时，统计分数上还可更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分时，要让评价者尽量采纳“强制正态分布法，因为全部组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占15%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。 建立科学的考核标准、评价方法当然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚清晰，消退人为因素干扰。很多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意变更考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意变更考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严峻的是使群众失去了对领导和制度
14、的信念。 结果反响 -虽然评价是360度反响评价中的重要一环，但是360度反响评价最终能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反响。评价结果的反响应当是一个双向的反响。一方面，应当就评价的精确性、公正性向评价者供应反响，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应当向被评价者供应反响，以帮助被评价者提高实力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者供应反响。 -在评价完成之后，应当刚好供应反响。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，依据评价的结果，面对面地向被评价者供应反响，帮助被评价者分析在哪些方面做得比拟好，哪些方面还有待改良，该如何来改
15、良。还可以比拟被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的缘由。假如被评价者对某些评价结果的确存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关状况，然后再依据座谈结果向被评价者供应反响。当然，假如公司有着良好的信息共享机制和气氛，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通沟通。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。假如某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。 -实施360度反响评价，是一项系统工程，须要投入大量的财力和人力，首先必需获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层
16、管理人员能公开承诺公司引进360度反响评价是效劳于员工的开展，而不是效劳于公司的行政管理须要，以获得员工的信任和协作。 -公司在引进360度反响评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并限制整个工程的运作过程。但是，我们应当考虑到由人力资源部来负责工程的执行会给员工带来恐惊感。员工会担忧公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个工程，也应当选择评价者和被评价者特别信任，并且对360度反响评价特殊熟识的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个工程的运作。 胜利案例 每年年底，联想会对部门经理进行360度考核评估。指标有客户满足度，经营指
17、标比方市场或销售部门主要是销售额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样，第三块是软性的指标，比方“带队伍的指标，部门员工的流失率、聘请的胜利率、管理的投诉率等。在联想，建班子、带队伍的实力是每一个中层管理干部必有的职责，每一个管理人员的前三项重要工作之一就是培训人才、管理人才，也就是人力资源管理的实力。联想每年底都要排知名次，让管理人员有危机感。 厦门信达股份这家IT企业从1994年就起先实行360度考核，每年都做肯定改良，至今已经形成非常完善的一套制度。该公司的主要业务是电子商务软件开发和信息集成，企业上网和旅游电子商务。 每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的
18、考核方案是：考核对象为子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及局部骨干人员。详细方法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，干脆上级、干脆下级100%参评，详细内容包括：工作业绩占总分的50%，领导实力占25%，品德操守占13%，领导素养占12%。其中领导实力包括：方案、组织实力，开拓业务实力，正确识才用人实力，自我学习提高实力，对下属绩效管理实力，沟通协调实力，事务处理实力。领导素养包括：法律政策水平，岗位相关学问技能，岗位责任承当，岗位适应性。品德操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道
19、德修养。考核工作小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。 据信达介绍，360测评法在98、99两年实行的效果最好，那时考核小组与测评人先面谈才填表，分数打得更准确。没有面谈这个环节，效果可能会略微差一点。测评结果张榜公布，对干部的任用也起到参考作用。一般来说，排名最终5%的干部要作出书面检查，甚至要岗位下调。 测评操作之前的发动很重要，以便引起员工的重视。而且要把什么票算废票给大家说清晰，例如所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时间一般须要2天以上。与员工的谈话要2周时间，统计分析要2周时间，一共一个月时间才能把测评工作搞得比拟圆满。信达公司实行360度考核以来，从上到下都比拟满
20、足，董事长、总经理认为其结果与平常的视察比拟吻合，员工也认为人事部的考核是客观的。由于大家对这项工作比拟满足，公司领导特地表扬了人事部，人事部被评为先进集体。 贝尔阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁的青年员工约占员工总数的76.3，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3。依据贝尔阿尔卡特公司的详细状况，考核对象为公司的员工、部门和工程。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效权重0.6，下同、组织协调
21、实力0.1、开拓实力0.1、工作责任心0.1和公正廉洁0.1。在个人自评的根底上还要接受下属人员的评价，最终由公司主管领导依据个人自评分和下属人员评分，结合实际状况，确定二级经理的最终考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是帮助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成状况0.4，组织协调实力0.2，开拓实力0.2，工作责任心0.1和公正廉洁0.1。在个人自评的根底上，由二级经理依据实际状况结合其自评，赐予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，依据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的根底上，由三级经理结合实际状况，给出评分
22、，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底起先，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导依据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对工程的考核，在工程完成并通过验收后进行。工程经理进行自评，人力资源部组织质量部门对工程质量指标如工程质量0.3、工程完成时间0.3、用户满足度0.3，以及财务部门对财务指标如预算执行状况0.1，依据具体的标准给出相关部门评分，由公司主管领导依据工程的实际完成状况，结合工程部门和相关部门的评分，给出该工程的最终考核分。 英国考陶
23、公司的360度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比拟这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我开展工程，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19种才能须要考评，这5个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、擅长自我表达；具有团队协作精神；擅长指导和限制；平衡开展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除擅长指导和限制其中包括三种才能以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、主动主动、强势进取等工程。一些管理职位更偏重某些方面和才能。比方，一个优秀的生
24、产经理或许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应当以成效为导向、擅长团队工作、能够进行指导和限制，而不必太强调远见和自我表达实力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我限制实力、客观的看法、既有韧劲又能适应、以及留意亲密各方关系等，那么是至关重要的。每一种才能都可通过三种“行为或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有实力并的确树立起团队精神；其次，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家同心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，激励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：能否很有条理地说明该
25、做什么、为什么要这么做；能否在恰当的时候介入，加以限制或供应解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求实行行动时能否快速得到反响；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有实力到达目的，故而承当更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。 金地集团是家房地产公司，公司上下全员参加考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，无一幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。金地的考核结果与工资奖金安排、人员任用干脆挂钩，如月考核与月浮开工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；依据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B末位淘汰制等。前三名不肯定都提拔，但提拔的肯定是前三名；后三名那么肯定淘汰、
26、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是金地独创的一系列数学模型，表达了深刻的统计学原理。 这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何表达领导“意图“，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。 金地集团的考绩考评体系由?月度考核方法?、?年度考核方法?、?干部年度民主评议方法?、?试用员工转正考核方法?等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成状况，为. 出处：中人网 运用360绩效反响方案改善绩效 360绩效反响方案自90年头以来快速为国际上的很多企业所采纳，其中几乎包括全部财宝500强中的闻名企业
27、，如美国电报 公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于很多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反响过程，所以360绩效反响方案的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中起先试行。然而，我们留意到，由于对这种反响方案本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的很多企业在实践过程中在许多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反响方案中获得应有的收益。本文拟就3600绩效反响方案兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标供应肯定的借鉴和帮助。 一、360绩效反响方案兴起的背景 所谓360绩效反响方
28、案就是指帮助一个组织的成员主要是管理人员从与自己发生工作关系的全部主体那里获得关于本人绩效信息反响的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反响；来自下属的自下而上的反响；来自平级同事的反响z来自内部的本人反响；以及来自企业外部的客户和供应商的反响口当然，这种反响通常大多是以匿名的形式供应的。这种绩效反响过程与传统的绩效反响和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的全部主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面供应反响的信息来源。 360绩效反响方案在国际企业界兴起并很快普及的最主要缘由是全球化竞争所带来的压力和企业经
29、营环境的改变。20世纪80年头以来，国际上的很多企业为了适应全球化竞争的须要，都不得不抛弃老的产品和效劳并源源不断地创建出新的产品和效劳来满意消费者不断改变的需求。在这种状况下，企业重组就成为不行防止的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的改变对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必需具备更高的素养，更为全面地开发自身的管理实力，二是要求企业必需激励一般员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的主动参加。而360绩效反响方案本身恰恰既是一个相关群体共同参加的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，很
30、多管理者过去始终都没有能够获得关于个人绩效的全面而醇厚的反响，所以很难形成对自己的精确认知。而在把来自他人的匿名反响与管理者个人的自我评价放到一起来比照的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。假如绩效反响中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反响无疑会促进管理者的行为变更，尤其是当这种改变是受到组织激励和支持的时候。其次，360绩效反响方案的最终作用在于组织变革和组织改善。假如一家企业能够通过正规的3600绩效反响或者自下而上的反响来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参加性，从而能够更为快速地针对内部和外部客户的须要来作出反响。
31、而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，削减员工的埋怨和不满，提高客户满足度以及培育团队合作精神。 二、执行360绩效反响方案时常见的误区 然而，很多企业在力图获得360绩效反响过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而阻碍360绩效反响这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些探讨揭示出，尽管360绩效反响方案在企业界是特别普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是许多，一项针对600家企业的3600绩效反响方案所进行的调查探讨发觉，只有三分之一的企业报告说自己通过这一方案的执行获得了绩效改善的效果，另
32、外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最终的三分之一那么报告说这种绩效反响方案反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360绩效反响方案的绩效改善效应的确不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该方案在执行过程中失效的最主要缘由： 1.简洁地将360绩效反响方案等同于传统的绩效评价。很多企业想当然地认为360绩效反响方案其实就是绩效评价方案，把它当成是企业用来确定员工奉献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策供应信息的一个过程。所以在实践中只是简洁地把通过360绩效反响过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将将来的绩效改善作为它的
33、一个主要关注点，结果造成供应绩效反响的人为了影响绩效评价结果而成心供应虚假信息。一些探讨说明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会成心变更他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至反抗这一方案。如在自下而上供应绩效反响信息的状况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2.很多企业的360绩效反响方案是在忽视企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将留意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360绩效反响方案对传统的垂直型绩效评价体系的变更在程度上可以是各种各样的，既可
34、以是略微有些改变，也可以演化成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的特别困难的信息反响系统。因此，在无视企业战略背景之下所作出的绩效反响方案选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管实行了特别困难因而执行本钱很高的3600绩效反响方案，但是收益却很小的缘由。 3.很多企业在采纳360绩效反响方案的时候没有清楚地界定该方案的目的及其执行细微环节。结果造成获得了绩效反响的员工往往在没有得到正确培训和指导的状况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反响结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360绩
35、效反响方案对于企业绩效改善最有价值的局部就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 4.一些企业在推行360绩效反响方案的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反响过程的宗旨和用意，以及它与组织的开展战略以及员工个人的职业开展之间的联系，结果造成管理人员和一般员工对于这种管理方式的误会。比方管理人员认为它纯粹是在奢侈自己的时间和精力，耽搁自己的正常工作：一般员工那么认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参加管理的外表文章；许多人担忧供应醇厚的反响信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等口结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整
36、个方案流于形式。 三、对我国企业有效推行360绩效反响方案的建议 1.正确理解360绩效反响的价值。企业必需清晰地知道，尽管从理论上来说，将360绩效反响方案作为正式绩效评价方案的一种扩展是有其合理性的一一因为一位须要对自己所获得的绩效评价结果干脆负责的人会更有动力去依据所获得的反响来实行行动，以谋取绩效的改善。但是，360绩效反响方案最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是特地为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反响过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此假如简洁地将360绩效反响方案设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反响过程融入绩效评价过程之中时须要具备的
37、其他条件，尤其是无视强化它的开发作用，那么这种方案本身固有的一些潜在收益就有可能会丢失。所以企业在将360反响运用到绩效评价过程之中的时候必需当心谨慎。 2.将360绩效反响与本企业的开展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去仿照。很多企业并没有真正了解360绩效反响对于本企业究竟能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简洁地假设在其他企业取得胜利的360绩效反响方案可以简洁地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比方员工的高度参加感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相
38、互信任关系等等。假如企业中不存在这样的一种气氛或者组织文化，360绩效反响方案不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不情愿看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360绩效反响的实施供应了良好的土壤，企业还必需留意两个问题，一是醒悟地意识到本企业的开展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解3600绩效反响如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好具体的规划，因为360绩效反响方案的有效性须要有很多详细的条件和操作标准来保证，假如在执行过程中不能细致、周到地支配好每一个环节的操作细微环节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3.明确
39、预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采纳360绩效反响方案的时候必需首先清晰地界定出自己究竟打算从这种绩效改善方案中获得哪些收益或者到达哪些目标。比方员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满足度、缺勤率、流淌率、客户满足度等等。然后在实施之后还要设定一个详细的时辰表来对该方案达成上述目标的状况进行评价，在未能达成既定目标的状况下，企业须要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 4.选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为酬劳支付依据)的对象是什么，是推发动工行为的重要力气。即使是在360绩效反响不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的状况下，被评价人也会对自己的行为进
40、行修正以求获得更高的评价等级。比方，在实际工作中，一些企业的管理人员常常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必需在打 或接 上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。假如这种客户导向型的行为不是360绩效反响的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的消逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系的确会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的留意力被那些与企业最终目标无关的工作引开口因此，企业在360绩效反响中所要衡量的内容必需反映出自己最为重
41、视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5.对评价者进行培训。几乎全部的360绩效反响工具都依靠评价的尺度。而探讨说明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反响的过程中犯各种类型的错误，比方宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360绩效反响方案的时候须要对评价者进行培训，教会他们如何填写反响表格以及如何有意识地防止各种主观误差。 此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素养或实力模型。这一点对于360绩效反响方案来说特殊重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法经常并不一样。所以，
42、在培训中，评价者须要了解被评价者所扮演的角色及其所承当的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 6.注意操作细微环节和实施步骤的推动。首先是就360绩效反响方案与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360绩效反响的作用的时候，人们才会有动力正确地去运用它。其次是在大家不熟识360绩效反响方案的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒适和适应。一旦员工们看到自己所供应的绩效反响不大可能得到对自己不利的反响，管理者们也看到这些信息对自己也的确是特别有帮助的。那么，他们对于将360绩效反响运用到绩效评价过程之中就不会那么担忧
43、了。这样，大家就会渐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最终，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是实行匿名的方式，因为探讨说明，在匿名评价的方式下，人们往往情愿供应更为真实的信息。当然，假如公司内部的文化气氛很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反响的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。 案例 一位大型制造企业的总经理在参与一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了360绩效反响方案的概念。他，特别喜爱这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反响方案如何如何好的内容。回到公司以后，他竭
44、力劝服公司中的其他高层管理人员，肯定要在公司内部建立起这种360绩效反响方案，以取代公司当前正在运用的年度绩效评价制度。他说：“360绩效反响是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息驾驭得是最全面的，因此，他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。我们还将运用3600绩效反响方案来确定员工的绩效加薪水平。根据这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工依据他们所获得的反响来不断改善自己的绩效。“主主位总经理要求公司的人力资源管理部门去找寻一家特地从事360绩效反响探讨和询问的公司来帮助公司建立这套系统。人力资源部找到了
45、一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所供应的包括99项内容的360绩效反响系统，进行修订，以使其适应本公司的实际状况。 在第一轮360绩效反响完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿没精打采或者是特别悲观。人们都埋怨说他们须要填写的内容太多了，反响过程所花的时间毡，太长了。管理人员感觉到很多人所做的评价都过于偏高。一句话，这些绩效反响信息事实上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，究竟是接着运用360绩效反响方案还是干脆，放弃不用。这家公司应当做些什么呢?它在这一过程一起先时应当做些什么呢? 最终，公司高层确定再次尝试运用这种绩效反响
46、方式并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立了一个360绩效反响方案工程小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。该工程小组的使命是设计、执行360绩效反响方案并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360绩效反响过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过削减在评价者和被评价之间不能干脆探讨的问题来改善沟通状况；其次，提高评价者和被评价者之间的期望一样性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。 在专家的帮助下，这个工程小组起先着手探讨如何构筑360绩效反响过程才能帮助它到达预期的目的。最终，工程小组依据公
47、司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360绩效反响评价表，并且在评价表中设直了一个以书面表达的方式供应反响的局部。在全面铺开新的360绩效反响过程之前，工程小组首先进行了试点，以考察评价工程的适用性和合理性。此外，工程小组还尝试将这种反响过程放到计算机，网络上去进行。这样，不仅匿名评价的方式仍旧保存了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价局部的这种麻烦事儿。不仅如此，工程小组还对评价者、被评价者以及指导者就360绩效反响过程的各个不同方面进行了培训。 工程小组做了一个决策，RF对360绩效反响过程的管理应当贯穿一年之中的每一夭。工程小组希望360绩效反响能够为员工供应信息，从而帮助他
48、们制订改善目标。被评价的员工须要与他们各自的指导者共同审查自己的360绩效反响结果，指导者还将支配被评价员工与对其作出评价的其他人进行会谈，就其所获得的评价结果进行探讨。这样，管理人员就能够与自己的下属来共同探讨他们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员共同探讨他们对自己的评价口而这一切都是在正式支配好的会议时间来做的。人力资源管理部门在探讨的过程中负责进行会谈的支配，并且当管理人员须要与自己的评价者进行探讨的时候，人力资源部门也要供应相应的便利条件。 不仅如此，工程小组还依据专家的建议，将360绩效反响过程的主要目的定位为开发，但是要求被评价者必需承当相应的责任。也就是说，员工委利用绩效反响信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中，员工必需与自己的上级进行面谈并且共享信息。绩效改善目