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1、全方位360度考核企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度考
2、核得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。-评价目的 -360度考核的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，取决于公司的高层管理人员。尽量把360度反馈评价用于员工的发展。当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。在把360度反馈评价用于对员工的行政管理的时候，一定要注意事先向员
3、工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。360度考评的特点360度考核有下列特点：1、全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。2、误差小：360度考核的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。3、分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理
4、和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强。4、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。基于上述特点，360度考核具有许多优点：它同传统的绩效管理方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法相比更有可能发现问题。在传统的反馈方法中，只有经理一人评估，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人
5、可能有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。比如，如果客户、上级、同事和下级都说某人的沟通能力有问题，或许他就更可能接受这条反馈意见，因为它是来自不同渠道的信息。-问卷设计 -360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。 -目前，常见的360度反馈评价问卷都采用等级
6、量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。编制自己公司的360度反馈评价问卷要求人力资源工作者能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。-在实际工作中，越来越多的公司由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。采用这种方
7、式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。-评价者 -在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。上级和下级考核人可由人力资源部提名，同事考核人防止被考核人提名与自己关系好的人作为自己的考评人，客户考核人根据机构客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级考核全部参加，员工较多的部门，可采取随机抽取下级考核人。一般来说，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊
8、病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。- 如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训。360度反馈评价一般是让被评价者的上级、同事、下属和客户对被评价者进行评价，但是并不是所有的上级、同事、下属和客户都适合做评价者，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。即使是这样，也不一
9、定要求所有的评价者对被评价者的所有方面进行评价，对于被评价者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被评价者的人际关系，可能由同事来评价更合适。在评价之前，还要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价的结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。评价标准“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，也就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重
10、业绩。实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难
11、建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。上级考核者主要注重考核被考核人的指导统率力、业务推进力、全局驾驭力、计划决定力、洞察创新力。同级考核者主要考核被考核人的协作力，包括部门合作、同事协作发挥团队优势、创造和维护良好的工作氛围等。下级考核者主要考核被考核人的领导水平，以身作则，知人善任，驾驭局面的能力，业务能力，正确授权，对员工的培养等。客户考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。即使是同是上级考核，对不同被考核
12、人也着重点不一样，例如：业务部门总经理考核的是其业务发展、经营管理、人事管理、风险防范四大方面，而职能部门主要看其组织协调能力、对业务部门的支持、对分支机构的垂直监管等。每个层面考核表除封闭式表格外，还附有开放式表格，开放式表格主要了解：被考核人（分管）的部门工作还存在哪些薄弱环节，应如何改进；本部门工作中有哪些好的作法可在公司推广；作为管理者，被考核者具有的突出优点和缺点等。通过开放式表格，搜集到被考核人所在部门（或所主管的工作）存在的一些薄弱环节，该部门在业务拓展和内部管理上的一些好的做法，被考核者（作为管理者）的突出优点，特别是被考核者急需提高与改进的方面。考核结果汇总时，统计分数上还可
13、更科学一些，如去掉最高分和最低分。打分时，要让评价者尽量采用“强制正态分布法”，因为所有组织中的成员总是有优秀、良好、一般和较差表现的员工，把这四种类型的比例事先规定好，如优秀的占15%，良好的占45%，一般的占30%，较差的占10%。建立科学的考核标准、评价方法固然重要，但更重要的是严格按程序加以执行，赏罚分明，消除人为因素干扰。许多企业不是没有考核制度，但往往是领导人有意无意地带头破坏了它，有些企业领导随意改变考核标准、考核程序和考核方法，甚至随意改变考核结果；或者是奖罚不兑现，用人徇私情，视考核为儿戏。结果当然是使考核制度成为虚设；更严重的是使群众失去了对领导和制度的信心。结果反馈 -虽
14、然评价是360度反馈评价中的重要一环，但是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最重要的是向被评价者提供反馈。 -在评价完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果，面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被评价者的
15、自评结果和他评结果，找出评价结果的差异，并帮助被评价者分析其中的原因。如果被评价者对某些评价结果确实存在异议，可以由专家通过个别谈话或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，然后再根据座谈结果向被评价者提供反馈。当然，如果公司有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的辅导下，自由地就评价结果进行沟通交流。联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。-实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进
16、360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。-公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司能否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个项目的运作。成功案例每年年底，联想会对部门经理进行360度考核评估。指标有客户满意度，经营指标（比如市场或销售部门主要是销售
17、额、利润指标和费用率等，不同部门指标之间的权重不一样），第三块是软性的指标，比如“带队伍”的指标，部门员工的流失率、招聘的成功率、管理的投诉率等。在联想，建班子、带队伍的能力是每一个中层管理干部必有的职责，每一个管理人员的前三项重要工作之一就是培训人才、管理人才，也就是人力资源管理的能力。联想每年底都要排出名次，让管理人员有危机感。厦门信达股份有限公司这家IT企业从1994年就开始实行360度考核，每年都做一定改进，至今已经形成十分完善的一套制度。该公司的主要业务是电子商务软件开发和信息集成，企业上网和旅游电子商务。每年10-11月期间对公司中层干部、骨干人员进行，今年的考核方案是：考核对象为
18、子公司副总以上人员，职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体办法：首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，360度的，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评，具体内容包括：工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。其中领导能力包括：计划、组织能力，开拓业务能力，正确识才用人能力，自我学习提高能力，对下属绩效管理能力，沟通协调能力，事件处理能力。领导素质包括：法律政策水平，岗位相关知识（技能），岗位责任承担，岗位适应性。品行操守包括：敬业精神与工作作风，对公司的忠诚，廉洁自律，个人道德修养。考核工作小
19、组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。据信达介绍，360测评法在98、99两年实行的效果最好，那时考核小组与测评人先面谈才填表，分数打得更确切。没有面谈这个环节，效果可能会稍微差一点。测评结果张榜公布，对干部的任用也起到参考作用。一般来说，排名最后5%的干部要作出书面检查，甚至要岗位下调。测评操作之前的动员很重要，以便引起员工的重视。而且要把什么票算废票给大家说清楚，例如所打的分数全在一个档次，或者空白的栏目太多。投票时间一般需要2天以上。与员工的谈话要2周时间，统计分析要2周时间，一共一个月时间才能把测评工作搞得比较圆满。信达公司实行360度考核以来，从上到下都比较满意，董事长、总经理认为
20、其结果与平时的观察比较吻合，员工也认为人事部的考核是客观的。由于大家对这项工作比较满意，公司领导专门表扬了人事部，人事部被评为先进集体。贝尔阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁的青年员工约占员工总数的76.3，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3。根据贝尔阿尔卡特公司的具体情况，考核对象为公司的员工、部门和项目。对人员的考核包括对二级经理、三级经理、工程技术人员、销售人员及管理人员的考核，不同人员的考核内容和标准是不一样的。如对二级经理的考核由于他的主要职责是使本部门高效有序的运转，其考核标准侧重于整个部门的工作绩效（权重0.6，下同）、组织协调能力（0.1）、开拓
21、能力（0.1）、工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上还要接受下属人员的评价，最后由公司主管领导根据个人自评分和下属人员评分，结合实际情况，决定二级经理的最后考核分数。对于三级经理来说他的主要工作和职责就是协助二级经理的工作。其考核标准侧重于工作完成情况（0.4），组织协调能力（0.2），开拓能力（0.2），工作责任心（0.1）和公正廉洁（0.1）。在个人自评的基础上，由二级经理根据实际情况结合其自评，给予评分，并报人力资源部审核，为其最终考核分数。同样，对工程技术人员、销售人员和管理人员，根据他们的工作性质，确定不同的考核标准和权重，在个人自评的基础上，由三级经理结合实
22、际情况，给出评分，报人力资源部审核后确定其最终考核分数。对部门的考核在年底开始，次年度第一个月十五日前完成。针对不同的部门设计不同的考核标准和权重，由部门经理填写自评分，人力资源部组织相关部门打出相关部门评分，经公司主管领导根据部门实际工作业绩，结合相关部门评分，给出部门的最终考核分。对项目的考核，在项目完成并通过验收后进行。项目经理进行自评，人力资源部组织质量部门对项目质量指标如项目质量（0.3）、项目完成时间（0.3）、用户满意度（0.3），以及财务部门对财务指标如预算执行情况（0.1），依据详细的标准给出相关部门评分，由公司主管领导根据项目的实际完成情况，结合项目部门和相关部门的评分，给
23、出该项目的最终考核分。英国考陶公司的360度考评是这样实现的：员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。分属于五个不同方面的19种才能需要考评，这5个方面包括：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。一些管理职位更偏重
24、某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。每一种才能都可通过三种“行为”或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。这些行为方式可以通过个人处理以下事宜
25、的方式看出来：能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做；能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案；决策限期已到，是否仍迟疑不决；在要求采取行动时能否迅速得到反馈；能否有效调配资源，确保准时完成工作；是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；是否对本部门事宜了如指掌。金地集团是家房地产公司，公司上下全员参与考核，既是考核的主体，又都是考核的客体，无一幸免。集团领导干部年终还要经受信任投票的考验。金地的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B末位淘汰制”等。前三名不一定都提拔，但提拔的
26、一定是前三名；后三名则一定淘汰、下岗培训。与上述一切做法相联系的，是金地独创的一系列数学模型，体现了深刻的统计学原理。 这是一种程序化的考核制度，不用考虑如何体现领导意图，不以任何一个个人的意志为转移。整个这一套做法，为干部能进能出、能上能下、选贤任能、奖优罚劣建立了一套客观、公正的评价标准和评价方法。 金地集团的考绩考评体系由月度考核办法、年度考核办法、干部年度民主评议办法、试用员工转正考核办法等组成。月度考核重点在于检查月度工作、目标任务的完成情况，为.出处：中人网运用3600绩效效反馈计计划改善善绩效360绩绩效反馈馈计划自自90年年代以来来迅速为为国际上上的许多多企业所所采用，其其中几
27、乎乎包括所所有财富富5000强中的的著名企企业，如如美国电电报电话话公司、通通用电气气公司、IIBM公公司、壳壳牌石油油公司等等等。由由于许多多企业都都将自己己所取得得的良好好业绩以以及组织织目标的的达成归归功于这这种全新新的反馈馈过程，所所以3660绩绩效反馈馈计划的的概念也也很快传传入中国国并且在在一些较较为先进进的企业业中开始始试行。然然而，我我们注意意到，由由于对这这种反馈馈计划本本身的动动机、原原理及其其运作要要求不了了解，我我国的许许多企业业在实践践过程中中在很多多方面都都走入了了误区，结结果没有有从这种种绩效反反馈计划划中获得得应有的的收益。本本文拟就就36000绩效效反馈计计划
28、兴起起的背景景、常见见误区及及其相应应的操作作要点进进行探讨讨，以图图为中国国企业有有效地运运用这种种新的绩绩效改善善工具来来达成企企业目标标提供一一定的借借鉴和帮帮助。一一、3660绩绩效反馈馈计划兴兴起的背背景所所谓3660绩绩效反馈馈计划就就是指帮帮助一个个组织的的成员主要是是管理人人员从从与自己己发生工工作关系系的所有有主体那那里获得得关于本本人绩效效信息反反馈的过过程，这这些信息息的来源源包括：来自上上级监督督者的自自上而下下的反馈馈；来自自下属的的自下而而上的反反馈；来来自平级级同事的的反馈zz来自内内部的本本人反馈馈；以及及来自企企业外部部的客户户和供应应商的反反馈口当当然，这这
29、种反馈馈通常大大多是以以匿名的的形式提提供的。这这种绩效效反馈过过程与传传统的绩绩效反馈馈和评价价方法不不同，它它不仅仅仅把上级级的评价价作为员员工绩效效信息的的唯一来来源，而而是将在在组织内内部和外外部与员员工有关关的所有有主体(其中也也包括员员工本人人)作为为对员工工绩效的的不同方方面提供供反馈的的信息来来源。3600绩效效反馈计计划在国国际企业业界兴起起并很快快普及的的最主要要原因是是全球化化竞争所所带来的的压力和和企业经经营环境境的变化化。200世纪880年代代以来，国国际上的的许多企企业为了了适应全全球化竞竞争的需需要，都都不得不不抛弃老老的产品品和服务务并源源源不断地地创造出出新的
30、产产品和服服务来满满足消费费者不断断变化的的需求。在在这种情情况下，企企业重组组就成为为不可避避免的一一种趋势势，老的的官僚化化层级式式组织被被扁平化化的组织织所取代代。这种种风险越越来越高高的经营营环境以以及企业业经营战战略的调调整和组组织结构构的变化化对企业业提出两两个方面面的挑战战，一是是企业管管理者必必须具备备更高的的素质，更更为全面面地开发发自身的的管理能能力，二二是要求求企业必必须鼓励励普通员员工(有有时甚至至包括外外部客户户和供应应商)对对管理过过程的积积极参与与。而3360绩效反反馈计划划本身恰恰恰既是是一个相相关群体体共同参参与的过过程，同同时也是是一个帮帮助管理理人员开开发
31、技能能的过程程。首首先，许许多管理理者过去去一直都都没有能能够获得得关于个个人绩效效的全面面而诚实实的反馈馈，所以以很难形形成对自自己的准准确认知知。而在在把来自自他人的的匿名反反馈与管管理者个个人的自自我评价价放到一一起来对对比的时时候，管管理者可可能就会会形成一一个关于于其本人人的优点点和缺点点的更为为现实的的全面图图景。如如果绩效效反馈中中所反映映出来的的缺点是是管理者者过去没没有意识识到的，那那么，反反馈无疑疑会促进进管理者者的行为为改变，尤尤其是当当这种变变化是受受到组织织鼓励和和支持的的时候。其其次，3360绩效反反馈计划划的最终终作用在在于组织织变革和和组织改改善。如如果一家家企
32、业能能够通过过正规的的36000绩效效反馈或或者自下下而上的的反馈来来强化管管理者的的自我意意识，那那么它的的企业文文化就会会变得更更加富有有参与性性，从而而能够更更为迅速速地针对对内部和和外部客客户的需需要来作作出反应应。而这这最终会会导致信信任水平平的提高高以及加加强管理理者和他他们身边边的人所所进行的的沟通，减减少员工工的抱怨怨和不满满，提高高客户满满意度以以及培养养团队合合作精神神。二、执执行3660绩绩效反馈馈计划时时常见的的误区然而，许许多企业业在力图图获取3360绩效反反馈过程程所可能能带来的的收益的的时候，往往往存在在一些理理念上以以及实际际操作方方面的误误区，从从而妨碍碍36
33、00绩效效反馈这这种新的的绩效改改善工具具对于企企业管理理过程所所能够发发生的作作用。一一些研究究揭示出出，尽管管3600绩效效反馈计计划在企企业界是是非常普普遍的，但但是真正正能够从从中获得得绩效改改善收益益的企业业却并不不是很多多，一项项针对6600家家企业的的36000绩效效反馈计计划所进进行的调调查研究究发现，只只有三分分之一的的企业报报告说自自己通过过这一计计划的执执行获得得了绩效效改善的的效果，另另外三分分之一说说对绩效效改善没没有什么么影响，而而最后的的三分之之一则报报告说这这种绩效效反馈计计划反而而对企业业的绩效效改善产产生了负负面的影影响。因因此，有有效发挥挥3600绩效效反
34、馈计计划的绩绩效改善善效应确确实不像像它初看看上去时时那么易易如反掌掌。事实实上，企企业在以以下几个个方面的的失误是是造成该该计划在在执行过过程中失失效的最最主要原原因：1.简简单地将将3600绩效效反馈计计划等同同于传统统的绩效效评价。许许多企业业想当然然地认为为3600绩效效反馈计计划其实实就是绩绩效评价价计划，把把它当成成是企业业用来确确定员工工贡献以以及为绩绩效加薪薪和晋升升等人力力资源决决策提供供信息的的一个过过程。所所以在实实践中只只是简单单地把通通过3660绩绩效反馈馈过程所所搜集到到的信息息与管理理者或员员工的奖奖惩或者者晋升等等联系在在一起，而而不是将将未来的的绩效改改善作为
35、为它的一一个主要要关注点点，结果果造成提提供绩效效反馈的的人为了了影响绩绩效评价价结果而而故意提提供虚假假信息。一一些研究究表明，当当绩效等等级完全全被用于于评价目目的而不不是开发发目的的的时候，有有些评价价者会故故意改变变他们的的评价等等级。此此外，员员工们可可能会消消极对待待甚至抵抵制这一一计划。如如在自下下而上提提供绩效效反馈信信息的情情况下，上上下级之之间可能能会在暗暗地里或或者是明明面上做做交易，上上级可能能会给下下级一个个较高的的评价，以以换取下下级对自自己的较较好评价价。22.许多多企业的的3600绩效效反馈计计划是在在忽略企企业战略略背景的的前提下下付诸实实施的，从从而没有有将
36、注意意力集中中在如何何通过这这种新的的绩效改改善工具具帮助企企业谋取取竞争优优势方面面。由于于3600绩效效反馈计计划对传传统的垂垂直型绩绩效评价价体系的的改变在在程度上上可以是是各种各各样的，既既可以是是稍微有有些变化化，也可可以演变变成一种种能够搜搜集、分分析和发发布关于于管理人人员、专专业技术术人员甚甚至从事事团队工工作的一一般员工工的行为为信息的的非常复复杂的信信息反馈馈系统。因因此，在在忽视企企业战略略背景之之下所作作出的绩绩效反馈馈计划选选择很可可能对企企业的绩绩效改善善没有太太大帮助助。这就就是为什什么有些些企业尽尽管采取取了非常常复杂因因而执行行成本很很高的336000绩效反反
37、馈计划划，但是是收益却却很小的的原因。3.许多企业在采用360绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。4.一些企业在推行360绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果
38、造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作：普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等口结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。三、对我国企业有效推行360绩效反馈计划的建议1.正确理解360绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的一一因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效
39、的改善。但是，360绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。2.将360绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其
40、操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战
41、略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解3600绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。3.明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目
42、标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。4.选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不
43、受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开口因此，企业在360绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。5.对评价者进行培训。几乎所有的360绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360绩效反馈计
44、划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。 此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。6.注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不
45、熟悉360绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往
46、往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。案例一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了360绩效反馈计划的概念。他，非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种360绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。他说：360绩效反馈是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此，他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。我
47、们还将运用3600绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。主主位总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找一家专门从事360绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括99项内容的360绩效反馈系统，进行修订，以使其适应本公司的实际情况。在第一轮360绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时间毡，太长了。
48、管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，到底是继续使用360绩效反馈计划还是干脆，放弃不用。这家公司应该做些什么呢?它在这一过程一开始时应当做些什么呢?最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立了一个360绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行360绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。在专