《中小企业的战略管理问题43047.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业的战略管理问题43047.docx（30页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中小企业的战略和管理问题罗兰贝格管管理咨询询有限公公司总经经理 宁宁新宇先先生 郑郑州内容一、 制定明晰的的企业发发展战略略，建立立核心能能力是中中国企业业面监的的首要问问题二、 适合企业发发展战略略的组织织结构调调整是克克服企业业成长过过程中的的危机的的唯一方方法三、 管理能力的的提高、资资金的合合理运用用和有效效的管理理手段是是中国企企业发展展的主要要瓶颈一、制定明晰的的企业发发展战略略，建立立核心能能力是中中国企业业面监的的首要问问题制定明晰的的企业发发展战略略，建立立核心能能力是中中国企业业面临的的首要问问题l 企业战略首首先应是是企业的的集团战战略，其其次是竞竞争战略略l 成功的企业
2、业战略是是企业组组织结构构的建立立、内部部资源配配置、市市场营销销、产品品开发、生生产过程程设计的的基础l 企业战略使使企业有有一个可可实现的的、有操操作性的的愿景l 核心能力是是一个企企业健康康与否的的标志l 只有找到并并强化的的核心能能力，才才能在竞竞争中取取得可持持续的竞竞争优势势企业战略首首先应是是企业的的集团战战略，其其次是指指在各个个业务领领域的竞竞争战略略l 企业应该进入哪些、保持哪些 和退出哪些业务领域l 集团战略确定企业的发展方向，决定是走多元化道路还是专业化道路l 竞争战略是各个业务领域，如何在彻底了解市场，竞争对手和自身情况下制定切实有效的长远方案l 可达到削弱竞争对手，
3、加强自己市场竞争力的目的l 为潜在竞争对手制造市场进入障碍竞争战略集团战略企业战略成功的企业业战略是是企业组组织结构构的建立立，内部部资源配配置、市市场营销销，产品品开发、生生产过程程设计的的基础，它它具有的的如下特特征l 战略重点明明确l 具备相应的的防范措措施l 为企业成员员制定行行动方向向l 为高效地决决策奠定定基础l 帮助管理层层保持清清醒企业战略使使企业有有一个可可实现的的、有操操作性的的愿景l 战略规划是是联系目目标和现现实的纽纽带，远远景目标标的实现现有赖于于企业战战略规划划的制定定l 战略规划的的制定有有助于企企业实现现其现有有资源的的最佳利利用，尤尤其是管管理人员员的培养养和
4、使用用l 企业战略也也是企业业组织体体制、组组织结构构的制定定的前提提l 企业战略是是建立在在系统的的、严瑾瑾的、定定理的和和多层次次沟通基基础上只有制定明明晰的企企业战略略的企业业组织才才能取得得执续的的有效益益的发展展核心能力是是一个企企业健康康与否的的标志，只只有找到到并强化化的核心心能力，才才能在竞竞争中取取得可持持续的竞竞争优势势注重核心能力使企业取得成功l 索尼公司的的核心能能力是产产品创新新能力特特别是小小型化能能力，它它以此抢抢先夺得得喜新者者的市场场l 松下公司的的核心能能力是质质量与价价格的协协调能力力，它不不求新只只求以模模仿之后后的适当当价位吸吸引消费费者德国汉尼尔尔公
5、司集集中于核核心能力力，扩大大了业务务领域l 德国汉尼尔尔公司具具有2000多个个子公司司，是一一家在般般舶、环环保、机机械等众众多领域域涉足的的公司l 1983年年，在确确定了公公司的核核心能力力是对新新兴市场场的把握握能力后后，自觉觉进行新新的市场场开拓，迅迅速发掘掘潜在的的新兴 市场1983年年至今，原原有的业业务领域域只占现现在的330%70%的规规模是在在新兴市市场上开开拓出来来二、适合企业发发展战略略的组织织结构调调整是克克服企业业成长过程中中的危机机的唯一一办法企业成长模模型跨领域（行行业）跨地区（国国家）企业战略变变化 （44）创新型组织织优化，协作作多无产品/跨地区市场场 （
6、33）事业部型组组织授权，协调调 失去活活力的危危机单一产品/ （22）区域市场 功能能型组织织规范集权 专制危危机/ 再兴控制危机（1） 简单组织 领导危危机松散不规范范 内内部秩序序危机 成成熟成长幼小 经经营环境境变化简单组织的的发展会会遇到领领导和内内部秩序序的危机机l 在企业建立立的初期期，企业业往往是是一种自自然形成成的简单单而灵活活的结构构企业业建立者者集各种种职能和和责任于于一身企业业员工较较少，员员工间没没有明确确分工企业业内部的的交流大大都是通通过不规规范的、口口头的方方式进行行业务快速增长员工增多l 企业具有“创造性性”的特点点l 管理、组织织和协调调的工作作量剧增增l
7、无结构、不不规范的的组织缺缺陷日益益明显企业面监第第一次危危机-企企业内部部秩序的的危机为了渡过第第一次危危机，企企业需要要建立一一个规范范的功能能型组织织l 在功能型组组织，企企业根据据需要设设立生产产、销售售、财务务、人事事等职能能部门l 各部门也建建立起一一套规范范的规章章制度和和工作程程序l 部门主管根根据管理理制度对对部门内内的目常常事第做做出处理理和决定定l 由于企业规规模小，结结构紧密密，部门门间可以以保持经经常性的的沟通l 企业的总经经理不但但对跨部部门的事事务做出出决定，而而且是各各间门内内重要事事项的最最终决定定者，甚甚到会深深圳特区区入到生生产和销销售的日日常管理理当功能
8、型组组织由单单一产品品向多系系列多领领域发展展，市场场扩展到到更广区区域时，会会面临新新的危机机l 员工增多，部部门层次次增加l 经营范围和和市场的的扩大使使得高层层经理不不能对所所有的总总是都做做出快速速正确的的反应l 基层的经理理们具备备处理问问题的知知识和技技能，要要求更多多自主权权以进行行快速反反应l 而功能型的的组织各各部门间间的沟通通都要通通过专制制的最高高管理层层，处理理速度慢慢企业面临第第二次危危机-专专制的危危机分权管理的的事业部部型组织织可以克克服专制制的危机机l 企业根据产产品的系系列、业业务领域域及市场场定位和和划分建建立相对对独立的的事业部部或分公公司每个事事业部都都
9、具有一一个功能能型组织织结构和和完整的的功能事业部部可以在在授权范范围内独独立进行行经营和和决策并并对结果果负责事业部部往往是是一个利利润中心心或投资资中心l 分权制给事事业部带带来了灵灵活性，同同时调动动了下层层经理和和员工的的积极性性，推动动了企业业进一步步发展事业部型组组织如不不能辅之之建立起起一套有有效的管管理控制制体系，则则失控现现象必然然会发生生l 各事业部间间的冲突突，有限限的财力力，物力力和人力力资源不不能合理理分配和和有效使使用l 事业部的发发展偏离离总公司司的策略略和总体体计划l 一些事业部部的领导导会利用用授予的的权力谋谋取自己己事业部部甚至个个人的利利益而牺牺牲公司司的
10、整体体利益企业面临每每三次危危机-控控制的危危机医治控制危危机的良良药是建建立一套套完整有有效的管管理和控控制机制制l 这是企业由由“人治”到“法治”的一个个质的转转变l 规范和合理理的计划划、报告告及控制制体系 对事事业部及及经理的的经营目目标设置置，成绩绩考核及及激励机机制的明明确定义义产并实实施 总部部还应强强化对资资金、人人力和技技术开发发等关键键性共同同资源的的管理 保证证有限的的资源能能投入到到符合公公司雪展展战略，最最具潜力力的领域域 企业宗宗旨、企企业文化化和价值值体系可可以成为为比行政政关系更更为有力力的维系系。中国企业进进一步发发展，需需要建立立一套完完整有效效的管理理和控
11、制制机制l 在目前阶段段，中国国企业普普遍面临临“组织不不足”问题l 缺乏有效的的组织管管理和控控制系统统是许多多发营企企业内部部财务和和管理混混乱的最最重要的的原因l 缺乏有效的的组织管管理和控控制第纺纺也抑制制了企业业规模的的扩大l 巨人集团，飞飞龙集团团的发展展中的危危机的一一个重要要原因就就是由于于没有完完成由“人治”到“法治”的转变变缺乏活力和和创新能能力要求求企业成成创新型型组织l 西方一些历历史较久久的大公公司，因因过分注注重组织织机构和和制度建建设，甚甚至有“组织过过头”的现象象随着着事业部部的繁殖殖、派生生，企业业的分支支和层次次越来越越多，企企业组织织变得复复杂、庞庞大官僚
12、的的程序、大大量文书书计划和和报告严严重挫伤伤了下层层经理员员工的积积极性和和创造性性l 企业规模和和经营领领域的扩扩大，经经营和竞竞争环境境的变化化和新技技术的应应用都对对企业的的创新提提出了要要求企业面监失失去活力力的危机机成功的大公公司从未未停止探探索和创创新，尤尤其是组组织结构构的创新新l 西方企业实实践并接接受了战战略业务务单元型型，矩阵阵型和网网络型等等形式的的组织结结构l 战略业务单单元型组组织自770年代代由通用用电器公公司创立立以来，被被最多的的大公司司所使用用l 战略业务单单元是事事业部型型组织的的创新，打打破产品品甚至行行业的分分界，按按市场分分割及服服务对象象来划分分
13、企企业的经经营单位位战略业务单单元的规规模和层层次严格格规定，并并具有如如下特点点l 有本业务单单元明确确的宗旨旨l 明确的竞争争对手l 明确的目标标市场l 能够有效地地管理地地和控制制其各自自的职能能惠普公司的的结构重重级是企企业结构构调整成成功的一一个典型型安全1990年年惠普面面监的严严重危机机l 占总收入770%的的计算机机及相关关设备市市场份额额下降l 医疗仪器订订单也在在减少l 关键产品的的开发进进度大大大落后于于计划l 股票价格降降到8年年内的最最低点惠普公司的的结构重重组是企企业结构构调整成成功的一一个典型型安全惠普的新总总裁Joohn Youung实实行了公公司的组组织重组组
14、l 减少了两层层管理层层l 将计算机业业务新整整合成两两大业务务单元 通过经经销商销销售的个个人电脑脑，打印印机及其其它产品品 直接接销售给给大客户户的计算算机工作作站和小小型机l 跨职能部门门的产品品设计师师、工程程师、生生产经理理、营销销人员组组成项目目小组同同步地为为产品开开发工作作结构重组给给惠普带带来了成成功，赢赢得了企企业界和和华尔街街的一片片掌声成功的企业业组织的的变革还还需要进进行“软件”和“人”的培养养和转达达化l 企业组织的的转变是是一个艰艰难的过过程，西西方企业业近几年年来进行行的业务务流程重重组中，半半数以上上的企业业失败了了l 组织变化不不仅仅是是结构形形式这个个“硬件”的转变变，更重重要的是是与之匹匹配的“软件”和“人”的转“软件件”管理控控制机制制、企业业文化和和价值体体系“人”领导和和能力、知知识、品品格和个个性l 企业组织机机构改革革和重组组失败的的最主要要的原因因就是“软件”和“人”没有作作相应的的调整l 成功的企业业组织的的改革不不但需要要企业领领导人的的决心和和恒心，还还需要精精心的计计划和准准备 三、管理能力、资资金的合合理运用用和有效效的管理理手段是是中国企企业发展展的主要要瓶颈