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1、总经理室幕僚的角色与功能一、前言 企业在在规模很很小的时时候，基基于用人人精简的的原则下下，每个个 人都是是身兼数数职，不不过不管管身兼几几职，本本文所要要探讨的的是其 工作的的内容，因因为只有有做对的的事情，才才能发挥挥功效并并对公司司 有实质质的利益益。因为为一个公公司能够够成功，一一定是执执行了最最关 键的几几项核心心事务，至至于用何何种方式式执行，那那是工作作负荷与与 派工的的问题。不不过当公公司规模模越来越越大，为为应付日日益增加加的 工作负负荷，幕幕僚人数数也就越越来越多多，职务务也就越越分越细细，这 也是不不得已的的情形。 笔者观观察过许许多的中中小企业业，在成成长到某某一规模模
2、时，都都 会设立立总经理理室由其其幕僚处处理总经经理所交交代的相相关事情情，或 是协调调各部门门间的冲冲突。此此时，总总经理室室的幕僚僚最让人人困扰 的是，他他的角色色是什么么? 如果果说是处处理总经经理所交交代的事事， 那总经经理没交交代时，是是不是变变成没事事做呢? 那么么他到底底固定 的工作作是什么么呢?如果说说只是协协调各部部门间的的冲突，那那要是没没 有冲突突的时候候，怎么么办呢?幕僚之之所以很很难培养养的原因因也就在在 于此。有有时遇到到公司要要精简人人事时，幕幕僚可能能是所有有人的箭箭 靶，因因为没有有他们好好象没有有关系。但但是，许许多公司司有总经经理 室幕僚僚却又是是一个不不
3、争的事事实，因因此本文文要从一一个经营营管理 的角度度出发，来来厘清这这件事情情并说明明幕僚的的角色与与定位，对对 许多从从事幕僚僚工作性性质的人人，应有有所帮助助。 二、幕僚产产生的过过程 当总经理在在全公司司性的问问题上，需需要有人人去协调调、或是是修订相相 关规定定时，此此时可能能派管理理部门的的主管去去处理，不不过大多多数的 中小企企业，因因主管学学经历的的问题，往往往总经经理想要要找一位位学经 历较佳佳的幕僚僚，因此此许多的的情况下下，总经经理室都都是由一一人幕僚僚 开始的的。开始始可能是是人事制制度的问问题，也也可能是是总务、公公关、 招募等等等工作作，反正正老板交交代的，就就得负
4、责责执行。 遇到调薪、绩绩效奖金金办法要要修改的的问题，当当然还是是交代总总经理 室的幕幕僚去处处理。其其实这个个过程透透露的讯讯息是，一一个企业业在成 长过程程中，时时常会需需要修改改其制度度，以满满足经营营管理的的需求， 这时幕僚人员就是解决这些问题最好的窗口与办法的提出者。 另外，随着着企业规规模的改改变，一一些作业业流程也也需要调调整以因因应 环境所所需，但但是如果果没有一一位中间间的协调调人员，主主管自己己实在 没有时时间与精精神去改改善，因因此为了了不让企企业的问问题一直直存在， 也需要幕僚人员去做这一项工作。 例如，营业业部门在在订单的的处理流流程上，与与制造部部门一直直配合的的
5、 不好，一一方认为为交期不不准而影影响产品品的交期期，使公公司的信信誉受 损，而而制造部部门一直直认为营营业部门门时常变变更规格格或是缩缩短交期期 或是增增加数量量，徒然然让制造造部门生生产排程程混乱而而已。就就这样吵吵 来吵去去也不是是办法。此此时总经经理可能能会交代代幕僚去去协调两两个部 门的作作业流程程，并将将之合理理化，并并订出游游戏规则则，使双双方的权权 责分明明，这类类的问题题或许可可以减少少一些。渐渐渐地，找找不到人人负 责的项项目，就就找总经经理室的的幕僚负负责，想想申请什什么奖项项，也找找 幕僚、对对外公关关也找幕幕僚。许许多总经经理室的的幕僚就就这样从从一人 开始，渐渐渐地
6、人人数越来来越多，最最后依不不同的机机能分成成许多组组。 也因为这样样的缘故故，许多多幕僚并并未曾主主动规划划幕僚单单位应有有机 能，而而是每年年都在处处理公司司异常的的事务，等等到总经经理交代代的事 情变少少时，幕幕僚真的的会变成成无聊聊( 请用台台语发音音 )的一一群人 了。也也怪不得得要裁员员时，直直接部门门常常会会将箭头头指向幕幕僚单位位。 所以，常外外出参观观公司、研研讨会，可可能是最最常用来来消磨时时间的 方法，一一个幕僚僚单位最最尴尬的的情形莫莫过于此此了。要要不然就就是推 动一些些自己认认为或有有兴趣的的项目，如如果推动动手法又又不佳，则则又 将搞得得天怒人人怨。如如果总经经理
7、室的的主管(幕僚长长)有只忙忙于自己己 的事务务(可能是是老板交交代的)，这时时其底下下的幕僚僚人员，可可说是 处于自自生自灭灭的状态态，这也也可解释释许多幕幕僚很难难培训的的原因。 试想，在漫无目的的过程中，有哪个幕僚可以看见自己的未来 呢? 哪个年轻的幕僚人员愿意就这样一直号下去呢 ? 在其它机能能明确的的单位，例例如营业业、品保保、研发发或是生生产部门门 ，待久久了，说说不定还还能学到到一些基基本技能能，但是是在幕僚僚单位， 如果没有清楚的工作职掌，在没有清楚的工作目标与项目下， 能力与经验可能会原地踏步的。这也是我们看到许多从事幕僚 工作的人员，时常异动的原因。也因此我们看到幕僚人员除
8、了 年纪的增长之外，职务上获得晋升的机会也比较少的一个原因 。许多幕僚人员抱怨升迁机会不多，关键大多在这个地方。 但是为了让让幕僚人人员学东东西，就就可以一一直推动动许多项项目吗 ? 关关 于这一一点要很很小心，因因为所推推的项目目如果没没有和公公司的经经营理 念结合合，单纯纯只是为为了推项项目而进进行项目目，最终终对幕僚僚人员会会 产生许许多的挫挫折感，最最后可能能还是让让幕僚人人员跑掉掉。关于于这一 点后面面会在深深入谈论论到。 三、幕僚的的定位与与职掌 当组织织规模越越来越大大，员工工人数越越来越多多的时候候，不只只 总经理理室有幕幕僚，各各部门或或处，也也会有幕幕僚，渐渐渐地，全全公
9、司幕僚僚人员越越来越多多，如果果再加上上公司推推动许多多项目，例例如 IISO、TPMM、TQCC、QCCC、提案案制度、目目标管理理等等，许许多公 司一不不小心，间间接人员员一下子子就会多多出好多多。 这在景景气好的的时候，还还感觉不不出来，一一碰到景景气差的的时 候，幕幕僚人数数随即变变成许多多人检讨讨的箭靶靶。因为为直接生生产人 员需要要多少人人，与生生产规模模息息相相关，只只要产能能需要多多少， 大约可可估算出出直接需需要的人人力，但但是能够够评估间间接人员员所需 人数是是否合理理的人事事单位恐恐怕不多多。(有关如如何进行行事简人人精 的方法法，以后后另辟专专题说明明) 当各部部门有自
10、自己的幕幕僚人员员，总经经理室也也有幕僚僚人员的的 时候，这这些人员员的工作作定位有有何区别别呢? 3.1 幕幕僚的工工作的种种类与层层次 从前面面所提有有关幕僚僚的产生生过程，我我们得知知总经理理的幕 僚一开开始是以以解决现现有人事事、总务务、生管管、行销销、营业业管理 等等这这些领域域相关的的疑难杂杂症；例例如人事事规定、奖奖惩办法法、 奖金办办法、生生产效率率分析。或或是推动动一些项项目，例例如5SS、提 案改善善、目标标管理、申申请xxx奖，反反正找不不到专责责人员负负责的 都丢到到总经理理室的幕幕僚来处处理。 这些工工作项目目的层次次，如果果从职等等设定的的角度来来看，其其 层次涵涵
11、盖从二二职等到到七职的的工作不不等(如果以以基层到到总经理理有 十个职职等为例例)，这样样一个高高低差异异这么大大的工作作范围，也也难 怪许多多公司无无法规划划的很好好，公司司规模小小一点的的话，更更没有 专属幕幕僚，都都是由相相关主管管兼着做做(例如管管理部主主管、总总务主 管)，要谈谈培养经经营管理理幕僚实实属不易易。 但是，规规模一大大就转好好了吗? 其实实不然，因因为乱久久了，也也 就习惯惯，连应应有的核核心业务务，都会会模糊掉掉了，因因此如果果没有重重 新厘清清主要职职掌与定定位，再再多的幕幕僚，还还是会一一团遭。 甲：看你你好象很很忙，你你们幕僚僚的主要要职掌是是什么? 乙：什么么
12、都干啊啊！反正正都是一一些没人人要做的的事，或或是老板板交 代的事事。 甲：那公公司如果果没有你你，有什什么关系系？因为为没人管管的事应应该 就不重重要了嘛嘛！ 乙：好象象是喔！因为有有时事情情少的时时候，自自己真的的不知道道应 该干什什么才好好，所以以只好拼拼命参加加研讨会会，或是是上网逛逛 逛，假假装在找找资料的的样子，以以免在公公司让人人觉得是是”宫 本美黛黛子”。 甲：这样说说来，你你们真幸幸福，没没人管你你们。 乙：好象象是喔！不过这这样不是是在浪费费生命吗吗 ? 甲：说的的也是，不不过幕僚僚真的没没有主要要的职掌掌吗 ?如果有有一 天幕僚僚也需要要被绩效效考核，那那你们逃逃得掉吗吗
13、? 你要要拿出什什 么成绩绩来交代代呢? 乙：我想想不用等等到那一一天吧！因为自自己会先先溜 这样子子的对话话，听起起来可能能会有许许多人相相当熟悉悉。如果果主要 职掌没没有事先先厘清，应应该有许许多人会会面临如如上的情情形。我我个人认认 为总经经理室的的幕僚主主要是协协助总经经理经营营与管理理公司。经经营的重重 点在于于一些前前瞻性的的规划与与执行；而管理理则是维维持公司司基本的的水 准。任任何工作作都应该该在这个个领域内内，否则则就是不不务正业业。 三、幕僚的的定位与与职掌 从前面面的说明明可知，幕幕僚初期期以协助助管理为为主，发发展到 后面应应该以协协助经营营为主，而而当各部部门渐渐渐有
14、幕僚僚人员时时， 管理的的部分，则则逐渐转转给各部部门的幕幕僚人员员。这样样才不会会出 现到处处都是幕幕僚，功功能或角角色却互互相冲突突。 以下我我以总经经理室最最常见的的机能经营管管理为为例，说说 明这个个机能的的基本定定位与职职掌，这这样比较较容易明明白核心心业务 是什么么。 1.经营管管理 1-1 经经营企划划与管理理 1-1-11 中长长期经营营方针及及策略规规划 1-1-22 年度度方针目目标推动动及管理理 1-1-33 日常常绩效管管理 1-1-44 全公公司战略略情报系系统建立立与维护护 1-2 标标准化推推动与管管理 1-2-11 标准准化制度度导入建建立 1-2-22 标准准
15、化推动动及管理理规划 1-2-33 窗体体及事务务流程管管理 1-3 项项目改善善推动及及稽核 1-3-11 项目目推动及及管理规规划 1-3-22 列管管项目业业务检核核 1-3-33 系统统性业务务检核 1-4 新新规划事事业规划划 1-4-11 新事事业导入入及评估估分析 1-4-22 海外外投资案案筹办 1-4-33 转投投资事业业管理 1-5 经经营有关关的呈核核案件审审查与建建议 3.1 经经营企划划与管理理 3.1.11 中长期经经营方针针及策略略规划 这里所所说的中长期期经营方方针及策策略规划划，对对经营管管 理幕僚僚来讲，指指的是要要用什么么方法来来让这件件事情在在公司内内有
16、 系统的的运作着着。这个个责任就就落在经经营管理理幕僚的的身上。因因为 许多经经营方针针的调整整与策略略规划，并并非只是是提个计计划案即即可 成行，这这中间需需要经营营团队形形成共识识后才能能付之执执行。 因此经经营管理理幕僚需需要在公公司中，建建立一个个讨论中中长期 经营方方针及策策略规划划的程序序及方法法，让公公司的高高阶经营营干部 养成一一个共同同讨论的的习惯，这这是一件件非作不不可的核核心工作作。 但是许许多幕僚僚可能会会表示，老老板都是是独断独独行，哪哪有什么么机 会讨论论或是形形成共识识！哪一一次不是是老板说说什么我我们就做做什么 。可是是从老板板的角度度来看，说说不定老老板心中中
17、可能是是这样想想的 ，公公司内实实在没什什么人跟跟我谈谈谈中长期期的规划划，也没没人在 安排，真真是没人人才啊！ 当然在在公司非非常小的的时候，可可能并不不需要这这样经营营管理 幕僚只只需要老老板敏锐锐的嗅觉觉，就可可决定公公司的经经营方针针及策 略。但但是规模模逐渐大大了且有有总经理理室幕僚僚之后，就就不可再再维 持原状状了，否否则就是是不进步步。这中中间最大大的困难难在于没没有被 规划成成一个每每年常态态性的讨讨论会议议（或是是活动）。 如果只只是突发发式的想想到就办办一场讨讨论会或或是请老老板召集集 干部一一起谈谈谈，有时时大家反反而觉得得怪怪的的，说不不定私下下还会 怀疑是是不是在在大
18、鸣大大放之后后，就会会被清算算掉了。所所以，要要让 中长长期经营营方针及及策略规规划这这样的机机能展开开，就需需要变 成公司司经营管管理循环环中的一一个重要要部分，这这样就能能在每年年经 营活动动中，持持续不断断地重复复进行。且且事先需需要有相相当的准准备 ，并搜搜集资料料，然后后依公司司的习惯惯或预算算，选择择适当的的地点 举行会会议。有有关这一一部份，将将在方方针管理理与日常常管理的 文章中中介绍。 3.1.22 年度度方针目目标推动动及管理理 其实这这一部份份与上面面的中中长期经经营方针针及策略略规划 是息息息相关。试试想，一一个公司司有可能能没有经经过中中长期经经营 方针及及策略规规划
19、就就可以订订出年度度目标吗吗? 有许许多中长长期目 标，在在年度目目标中就就需要先先行准备备的，所所以，事事实上有有许多 年度目目标是延延续着中长期期经营方方针及策策略规划划的。 可能有有许多公公司认为为，他们们并没有有推行目目标管理理，这一一 部份要要如何处处理 ? 其实实，我们们不一定定要用书书上所写写的方针针管 理或是是目标管管理来看看，我们们可以用用其原始始的目的的来思考考，公 司是怎怎样管理理的。不不管怎样样，公司司总是会会控制营营收、获获利、 应收、库库存等等等几项关关乎公司司生死存存亡的项项目吧! 其实实，这 已经在在作方针针管理了了，只是是可能没没有一定定的方法法、程序序或不
20、定期而而已。因因为目标标管理本本来就是是希望能能够藉由由重点的的掌握 ，达到到公司所所设定的的目标。 所以经经营企划划单位的的责任，就就是将目目标管理理的程序序标准 化，让让公司的的所有部部门每年年用同样样的手法法，来展展开目标标、定 期检讨讨。使得得公司的的总体目目标能够够很紧密密地从上上层展到到基层 单位(例如课课)，这样样一个标标准化的的程序，才才能使得得全公司司有 一个共共通的语语言，各各部门的的幕僚也也才不用用重复浪浪费时间间在设 计自己己部门的的目标管管理的制制度。也也因为在在同一系系统之间间，大 家才能能集中时时间发现现问题及及找出对对策。 3.1.33 日常常绩效管管理 日常管
21、管理对一一家公司司的重点点是全面面的，与与目标管管理比较较 ，目标标管理是是总经理理室掌握握的重点点，日常常管理则则是部门门每日 、周或或月定期期要检讨讨的项目目。在有有异常的的时候，部部门自己己就 要设法法的排除除。 当日常常管理项项目的水水准需要要调高，或或是长期期达不到到一般 水准，部部门主管管有可能能会将其其列入年年度的目目标管理理项目中中。 所以，目目标管理理其实就就是属于于日常管管理的范范畴，只只是运作作的 掌控者者不同而而已。 例如，产产品品质质不良率率1000ppmm，算是是与同业业相当。可可是 当公司司经营层层认为如如果不降降低不良良率，未未来竞争争者一定定会超过过 我们，因
22、因此在新新的年度度提出不不良率要要降到550pppm，这个目目标就 是将过过去的标标准提高高，这时时50pppm是是列入生生产部门门的年度度目标 当中。 如果新新的年度度认为维维持过去去1000PPMM即可，则则这个1100pppm 即属于于生产部部门日常常管理的的项目而而已，并并不会提提到目标标管理会会 议当中中检讨。但但是部门门主管还还是需要要部门的的周会、月月会等检检讨 会议中中，注意意产品不不良率是是否有达达到平常常应有的的水准。一一旦发 现异常常，就需需要立即即找出原原因加以以排除，并并防止再再发，这这些都 是部门门日常管管理的工工作。 经营企企划对日日常管理理的责任任在于规规划公司
23、司内每个个部门应应该 有的日日常管理理重点。并并对日常常管理的的重点有有所掌握握，当部部门主 管对日日常管理理的指针针无法掌掌握(例如产产品不良良率)，总经经理室的的 幕僚须须尽早跳跳出来了了解，协协助解决决。要达达到这种种互动效效果，总总 经理室室幕僚须须对公司司内各部部门每月月统计资资料非常常清楚，且且定期 REVVIEWW，否则则是无法法掌握公公司经营营状况的的。 3.1.44 全公公司战略略情报系系统建立立与维护护 这里指指的是经经营信息息系统的的串联及及应用信信息科技技两方面面。 从公司司中长期期方针展展开时，外外面竞争争情报、产产也发展展动态的的搜 集到拟拟定中长长期方针针等等，这
24、这是一个个很重要要的情报报活动。当当展 开变成成公司年年度目标标时，如如何追踪踪每月执执行状况况，需要要填报哪哪 些统计计表格，还还有与日日常管理理等等彼彼此管理理信息如如何整合合成公 司经营营所需的的重点信信息等等等，这些些其实是是关乎一一个公司司能否运运 作顺畅畅的命脉脉。 这一部部份如何何应用信信息科技技，让信信息管理理系统充充分发挥挥科 技协助助经营管管理的功功能，甚甚至扮演演策略的的角色，就就有赖于于幕僚 人员对对经营管管理与信信息科技技的体认认。 一般规规模大的的公司大大多设有有信息部部门，但但是规模模小的公公司 ，其信信息人员员是无法法规划及及发挥让让信息科科技协助助经营管管理，
25、因因 此就有有赖总经经理室幕幕僚人员员的协助助。另外外，即便便公司有有信息部部 门，其其主管可可能偏重重技术，对对经营管管理可能能认识不不足，因因此并 无法得得到需要要的规划划，此时时总经理理室经营营企划的的幕僚，就就应该 发挥协协助的功功能。 3.2 标标准化推推动与管管理 工程部部门的人人员对标标准化可可能比较较有概念念，因为为从设计计图开 始的尺尺寸、标标示方法法、格式式等等，都都有一定定的标准准需要遵遵循。所所 以标准准化的概概念很简简单，就就是为了了让全公公司的作作业与表表格有一一定 的标准准，因此此需要制制定标准准化的规规则。在在已经导导入 IISO 系统的的公 司，这这个观念念更
26、是容容易了解解。在 ISOO 的系系统中，除除了作业业流程需需 要建立立标准之之外，需需要用到到的表格格也需要要列管并并编号。 因此除除了工程程单位及及ISOO系统中中已有的的标准之之外，其其余尚未未纳 入标准准化的，都归经营企划负责。例如ISO一般都为将财务系统纳 入。如果是上市、上柜公司，那么又会有一套内控内稽制度，其实 这些有许多重叠的部分，这时经营企划更应该负责将其重叠别的部 分，整合以免浪费人力重复作业。当企业内作业流程或表格需要变 更时，须经过经营企划初步审核后，标准化委员会审查通过始可列 为公司正式的作业标准。 3-3 项项目改善善推动及及稽核 当公司司有许多多改善的的地方，由由
27、谁来发发动呢? 常常常找不到到人来负负 责，是是许多公公司共同同的痛。在在多一事事不如少少一事的的前题下下，明明明知 道有许许多地方方要改进进，却眼眼睁睁地地看着这这些问题题一日过过一日。例例如 ，工厂厂内物料料乱摆放放、不干干净又不不清洁，看看起来只只要要求求厂长严严格 管理即即可，但但是成效效一直不不彰。许许多作业业只要员员工多一一点改善善的观 念，就就可以将将事情做做得更好好，但是是员工却却懒得提提出建议议及想法法。 这时谁谁来发动动相关的的项目来来改善这这些状况况呢? 答案就就是经营营企 划单位位。因为为经营企企划单位位是站在在高层经经营管理理的观点点，以系系统性 的思考考方式，思思考
28、公司司需要怎怎样的制制度来导导正这些些问题。所所以导入入 5SS、QCCC、提案案制度等等等，这这些广为为人知的的制度，当当然由经经营企划划 来发动动导入，是是比较适适合的。也也就是说说，当企企业需要要新的制制度或手手 法来提高高经营管管理的绩绩效时，经经营企划划就应该该扮演先先锋的角角色，积积 极向经经营高层层建议；否则长长久之后后，就会会变成只只会承承办上上级交 办的任任务。 另外对对公司重重要的项项目，其其执行状状况经营营企划也也需要定定期追踪踪 考核。例例如公司司推动某某一产品品的成本本降低项项目，这这项项目目关系着着公 司销售售的竞争争力与获获利，因因此经营营企划单单位应该该加以列列
29、管，最最后并 就该项项目该核核发多少少奖金，提提报委员员会核决决。这些些过程、奖奖金多少少 ，都需需要有一一个标准准的程序序，经营营企划单单位应该该要制定定这样的的一个 标准程程序，一一方面让让所有单单位知道道，项目目须向谁谁提出，列列管之后后， 何时须须报告，结结案时奖奖金会有有多少等等等。这这样大家家才能有有一个透透明 的游戏戏规则。有有关奖金金多寡的的订定，可可以和QQCC、提提案制度度结合， 共享同一份基准表。 3-4 新新规划事事业规划划 如果企企业想多多角化或或海外投投资等，理理论上也也是属于于经营企企划单 位的职职掌，可可是大部部分的公公司因为为经营企企划单位位人员不不够资深深或
30、是 专业能能力不足足，因此此也常见见到经营营企划单单位未能能扮演新新事业规规划的 角色。不不过不论论其人员员是否资资深，至至少应该该扮演新事业业规划委 员会的的执行秘秘书，这这样才能能发挥其其整合的的角色。 3-5 经经营有关关的呈核核案件审审查与建建议 各个部部门呈送送给总经经理的签签呈，如如果直接接送给总总经理，常常常会 因为总总经理没没有时间间了解签签呈的细细节，会会再请幕幕僚先了了解一下下，在 提出建建议。久久而久之之，不如如先将签签呈送给给经营企企划组，让让组员与与呈 送签呈呈的单位位沟通后后，再提提供意见见给总经经理参考考，以加加速签呈呈核示 的时效效。 四、总经理理室的职职掌及编
31、编制 4-1 总总经理室室的职掌掌 总经理理室的机机能除了了前面提提到的经经营管理理之外，规规模小的的公 司常见见的还有有人力资资源、信信息、稽稽核、产产销、财财务规划划等等机机能 。这些些机能放放在总经经理室主主要是认认为这些些机能是是非常重重要，经经营 高层希希望能直直接掌握握，因此此编列在在总经理理室，并并设置总总经理室室主 任(副理、经经理或协协理)，其主主管就是是一般所所称的幕幕僚长。 为什么么人力资资源的机机能会被被编在总总经理室室呢? 不是有有人事单单 位吗? 其实这这是因为为有时候候一些规规划性的的人力资资源工作作，传统统的 人事部部门很难难发挥，即即便你将将该机能能赋予人人事
32、部门门，但是是却不能能 发挥。为为什么呢呢? 原因因很多，可可能是许许多公司司的人事事部门主主管， 并不是是由专业业人员担担任，因因此并不不知道什什么是专专业的人人力资源源， 这种情情况之下下，你能能苛求他他吗? 况且许许多人事事部门的的主管年年纪不 小，坦坦白讲，企企图心已已经不够够了，许许多人抱抱着多一一事不如如少一事事 ，只要要能顺利利退休就就好了，这这样的人人事主管管，你能能其期望望他做出出 一些企企图的事事吗? 另一个原因因是，传传统的人人事部门门因忙于于日常事事务，有有的公司司 人事课课还只是是管理部部的其中中一课，管管理部还还有总务务课，这这时就更更 惨了。总总务工作作常常是是很
33、急却却不是重重要。但但是总务务却是最最不讨好好 的工作作，因此此管理部部主管最最容易将将重心放放在总务务的工作作上，常常常 将有关关人资工工作中有有关规划划的事搁搁在一旁旁。所以以渐渐地地，有关关人 资规划划的工作作就移往往总经理理室负责责，其实实这对传传统人事事部门主主管 是一项项警讯。 不过即便将将人资机机能有关关规划的的部分放放在总经经理室，如如果没 有厘清清哪些人人资核心心工作，恐恐怕还是是无法掌掌握全貌貌。以下下的人资资 机能，包包含传统统的人事事工作，可可供总经经理室的的人资人人员参考考，是 否有漏漏掉的部部分。 1.人才开开发 1-1.组组织人事事方针策策略规划划 1-2.新新人
34、事制制度导入入 1-3.组组织编制制、职务务能力及及适性管管理 1-3-11 各部部门组织织机能设设定审议议 1-3-22 人员员编制修修订设定定审议 1-3-33 职务务能力表表设修订订 1-3-44 适性性要建设设定审查查 1-3-55 资格格认证晋晋升主办办 1-3-66 人事事异动协协调审查查 1-3-77 定期期轮调主主办 1-4.高高职等人人员招募募 1-5.人人才开发发育成 1-5-11 教育育训练制制度维护护 1-5-22 人力力需求及及养成计计画拟定定 1-5-33 储训训教育主主办 1-5-44 教育育训练主主办 1-5-55 人才才库资料料建立与与维护 1-6 有有关人事
35、事呈核案案件审核核与建议议 2.人事、薪薪资日常常管理规规章规划划及拟定定 2.人事、薪薪资日常常管理规规章规划划及拟定定 3.人事管管理 3-1 人人员招募募甄选 3-2 考考绩办理理 3-3 人人员奖惩惩 3-4 生生活纪律律管理 3-5 退退抚及离离职办理理 3-6 人人事行政政命令发发布 3-7 建建教生业业务 3-8 人人事基本本资料建建文件维维护 4.薪资管管理 4-1 年年度薪资资调整案案规划作作成 4-2 薪薪津核叙叙办理 4-3 考考勤资料料 4-4 薪薪资计发发 4-5 年年度薪资资预算编编制 5.劳健保保资料 6.劳资关关系 6-1 劳劳资会议议交办 6-2 工工会会务务
36、督导 6-3 福福委会会会务督导导 7.部门方方针目标标拟定 8.部属业业绩项目目及基准准订定与与查核 9.人才育育成 10.日常常行政事事务 不过，总总经理室室毕竟比比较属于于规划、追追踪性质质的单位位，属于于 日常基基层运作作的工作作，是比比较不适适合放在在总经理理室，更更不可因因为 别的部门门不会做做，就将将它放在在总经理理室，这这样才不不会模糊糊了总经经 理室的的核心职职掌。 4-2 总总经理室室的人员员编制 总经理理室的编编制到底底多少人人才是合合理，恐恐怕是许许多人非非常想 知道的的，包括括自己公公司的干干部都很很想知道道。因为为规划、追追踪性的的 工作绩绩效不容容易显现现，稍微微
37、疏失又又容易招招来同事事及上头头老板的的抱 怨，因因此总经经理室的的幕僚需需要多少少人，在在许多公公司中，始始终是一一 个争执执的焦点点。 更有许许多公司司将不适适任人员员或主管管调入总总经理室室修身养养性或 是严加加看管，这这更是让让很多员员工雾煞煞煞总经经理室到到底是扮扮演哪些些 重要机机能，而而且还是是一大堆堆人。笔笔者要奉奉劝这样样做的公公司，要要尽 速调整整类似的的做法，因因为将正正常业务务与过渡渡的人事事调整混混在一起起 ，这样样不仅会会伤害到到原来的的幕僚人人员，更更是让员员工看笑笑话。 总经理理室还是是需要回回到前面面所提到到的机能能，从各各种机能能的业 务量来来考量，如如果这
38、些些机能需需要有其其它部门门工作经经验的员员工来担担 任的话话，例如如推动提提案改善善或是QQCC活活动，则则可让相相当于课课长等 级以上上的员工工轮调至至总经理理室来担担任改善善项目的的负责人人，这样样也 可让各各种项目目推动时时，免于于被讥为为总经理理室的改改善项目目与其它它部 门实务务运作脱脱节。 如果有有资深员员工或中中高阶干干部，因因特殊源源考量而而调入总总经理 室，一一定要规规划阶段段性的项项目让他他们参与与，使他他们的经经验对公公司 能有一一定程度度的贡献献，不论论他们以以前是否否曾经战战功彪炳炳，千万万不 要将他他们摆在在一旁，这这种遗弃弃式或放放纵式的的态度，除除了会伤伤害彼
39、 此的和和气之外外，也会会对员工工起了不不好的示示范，试试想有人人不干事事照 样领取取高薪，对对认真工工作的人人伤害有有多大啊啊! 如果果真的不不适合再再 担任任任何职务务，还不不如干脆脆忍痛将将他优惠惠退休或或是优惠惠资遣算算了 ，当然然处理的的手法要要注意到到人性面面的感受受与圆滑滑度，毕毕竟处理理的 手法不不对，对对一些资资深的干干部也会会产生寒心的感觉觉。你的的公 司总经经理室中中有这种种人吗? 建议议你要赶赶快处理理，否则则就是鸵鸵鸟心 态。 五、提升经经营管理理水准的的火车头头 总经理理室因为为是站在在经营层层次在看看全公司司的经营营管理，因因此 可说是是带有提提升全公公司经营营管
40、理水水准的责责任。那那么要如如何来设设定 及提升升经营管管理水准准呢? 其实非非常简单单，只要要将公司司的经营营指针 标准提提高一些些，例如如生产力力提升55%、不不良率降降低至00.5%以下等等 ，就会会立即产产生各项项改善的的需要，或或是考虑虑导入提提案改善善制度、 QCC、TPM等以建立完整的改善体系，因为没有一家公司可以说 已经完美无瑕，所以怎会找不到问题来改善? 但是，虽然说听起 来简单，可是却有许多公司不愿这样做，原因虽然很多，但最重 要的原因，应该是没有认清总经理室应该扮演的角色。 经营管管理犹如如逆水行行舟，不不进则退退，人总总是有惰惰性的，尤尤其 是在企企业连续续几年经经营状
41、况况不错时时，干部部大多会会失去戒戒心，所所谓 生于于忧患，死死于安乐乐确实实是很常常见的现现象。总总经理室室的幕僚僚 ，就是是应该扮扮演着监监督公司司管理水水准、提提醒高阶阶主管的的责任。这这 个观念念，我相相信大部部分的幕幕僚长都都了解，但但是为什什么做不不到呢? 主要要的原因因还是想想做好好人的的心态作作祟。 因为提提醒高阶阶主管要要加强管管理，说说简单，如如何说出出口呢? 时 机怎么么拿捏呢呢? 所谓谓伴君如如伴虎，有有的大老老板一不不如意，霹霹雳啪 啦就给给一顿骂骂，许多多幕僚即即便有再再多的点点子，在在不会察察言观色色的 情况下下，也可可能会招招来一顿顿责备，久久而久之之，向高高阶
42、主管管或总经经 理建议议变成一一种让人人畏惧的的事情。 即便说说服高层层之外，后后续推行行各项提提升经营营管理水水准的项项目 ，也是是一种吃吃力不讨讨好的事事情，因因为其它它相关部部门除了了日常事事物 之外，还还要应应付由由总经理理室是推推动项目目，在认认同度不不高的情情 况下，推推动单位位总是最最先面临临大多干干部的责责难或是是嘲笑，又在 没事找找事做了了、还不是是老套，看看他能玩玩多久、忙忙得要死死 ，功劳劳还不是是变成他他们的、幕幕僚就是是无聊(请用台台语发音音) ，在在这一类类的杂音音充刺的的情况下下，能够够生存或或是坚守守理想的的幕僚 恐怕不不多。久久而久之之，总经经理室的的幕僚变变
43、成只会会等待上上级交办办， 尤其幕幕僚长被被总经理理交代协协调一些些部门间间的事项项一多时时，有时时根 本会忽忽略自己己的主要要职掌，这这样的幕幕僚长与与底下的的幕僚，怎怎能为 公司带带来提升升经营管管理水准准的功能能呢? 所以笔笔者要在在这里奉奉劝企业业高阶主主管(总经理理或副总总经理)， 如果公公司有总总经理室室，切莫莫让里面面编制的的人变成成上述的的状态，而而 高阶主主管也要要重新体体认总经经理室的的幕僚其其主要职职责是提提升企业业的 经营管管理水准准。不从从总经理理室发动动，难道道要等其其它部门门开骂后后， 才要动动起来吗吗? 六、导入改改善项目目活动的的本质 在了解解前面总总经理室室
44、是提升升经营管管理水准准的火车车头之后后，推 动任何何项目就就需要持持着这样样的信念念来规划划与推行行。我个个人最反反对 总经理理室的幕幕僚为了了推案而而推案，好好象只是是想证明明自己的的存在， 好象没有导入一堆项目，就是没在做事一样。因此推案是为了自 己，不是为了公司整体的需要。要是大多数的项目半途而废且过 程劳师动众，总是引起民怨。或是即便是公司真的需要的制度， 但是推动过程只想着自己，而忽略这是整体的事情，最终还是会 造成大家的反弹。 当然，任任何项目目活动都都需要事事先取得得最高主主管认同同后，才才能 进行，并并且在这这些活动动中需要要最高主主管出面面说说话话，才能能证明是是 真的支支
45、持。尤尤其一些些活动，会会引起主主管的私私下反弹弹，此时时如果最最 高主管管并未立立场坚定定，最后后除了让让幕僚阵阵亡之外外，总经经理室的的信 用也将将随着每每一次的的推案而而降低，甚甚至信用用扫地。所所以，坦坦白讲 ，总经经室主管管并不好好当，一一方面为为了提升升公司管管理水准准，需要要推 动一些些项目，否否则经营营高层有有一天一一定会拿拿公司管管理水准准不高来来 叮总经经理室。但但是推动动项目又又会影响响各部门门的日常常作业，引引来一 堆抱怨怨，所以以总经理理室的人人夹在中中间，实实在不好好受。 另外许许多的项项目最终终需要建建立起制制度，让让项目变变成日常常运作 的一部部份，否否则就会会
46、变成短短暂的热热度而已已。例如如推动55S活动动，这 是许多多企业最最常推动动的项目目，但是是大多推推行了一一段时间间后就无无疾 而终，为为什么呢呢 ? 就是缺缺少一个个长期运运作的机机制，所所以5SS真的变变 成一个个活动，等等活动结结束之后后，5SS真的也也结束了了。像类类似这种种CASSE 一一多，总总经理室室要在推推项目，大大家的信信心当然然会比较较低。当当然幕 僚人员员规划的的能力与与经验不不足，也也是另一一种原因因。其它它像提案案改 善制度度、品管管圈等等等都是常常见项目目，但也也是推动动后最常常会无疾疾而 终的项项目。 有时候候推动的的项目是是因为属属于片面面的，缺缺乏整体体规划，所所以 注定要要失败。例例如，有有的公司司总经理理室，要要各部整整理部门门及个人人 职掌，以以便进行行工作合合理化，但但是当各各部门大大费周章章整理出出来之 后，却却被束之之高阁，因因为各部部门所写写的，是是否合理理? 合理理性的检检 讨依据据是什么么 ?等等等这些都都是重点点，如果果未能确确实了解解检讨及及应 用的方方法，则则各部门门所写的的资料，往往往只是是浪费时时间而已已。所以以， 当有问问到，”你们公公司有个个人职掌掌资料吗吗?”，