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1、总经理室室幕僚的的角色与与功能一、前言言企业业在规模模很小的的时候，基基于用人人精简的的原则下下，每个个人都是是身兼数数职，不不过不管管身兼几几职，本本文所要要探讨的的是其工工作的内内容，因因为只有有做对的的事情，才才能发挥挥功效并并对公司司有实质质的利益益。因为为一个公公司能够够成功，一一定是执执行了最最关键的的几项核核心事务务，至于于用何种种方式执执行，那那是工作作负荷与与派工的的问题。不不过当公公司规模模越来越越大，为为应付日日益增加加的工作作负荷，幕幕僚人数数也就越越来越多多，职务务也就越越分越细细，这也也是不得得已的情情形。笔者者观察过过许多的的中小企企业，在在成长到到某一规规模时，
2、都都会设立立总经理理室由其其幕僚处处理总经经理所交交代的相相关事情情，或是是协调各各部门间间的冲突突。此时时，总经经理室的的幕僚最最让人困困扰的是是，他的的角色是是什么? 如果果说是处处理总经经理所交交代的事事，那总总经理没没交代时时，是不不是变成成没事做做呢? 那么他他到底固固定的工工作是什什么呢?如果说说只是协协调各部部门间的的冲突，那那要是没没有冲突突的时候候，怎么么办呢?幕僚之之所以很很难培养养的原因因也就在在于此。有有时遇到到公司要要精简人人事时，幕幕僚可能能是所有有人的箭箭靶，因因为没有有他们好好象没有有关系。但但是，许许多公司司有总经经理室幕幕僚却又又是一个个不争的的事实，因因此
3、本文文要从一一个经营营管理的的角度出出发，来来厘清这这件事情情并说明明幕僚的的角色与与定位，对对许多从事事幕僚工工作性质质的人，应应有所帮帮助。二、幕僚僚产生的的过程当总经理理在全公公司性的的问题上上，需要要有人去去协调、或或是修订订相关规规定时，此此时可能能派管理理部门的的主管去去处理，不不过大多多数的中中小企业业，因主主管学经经历的问问题，往往往总经经理想要要找一位位学经历历较佳的的幕僚，因因此许多多的情况况下，总总经理室室都是由由一人幕幕僚开始始的。开开始可能能是人事事制度的的问题，也也可能是是总务、公公关、招招募等等等工作，反反正老板板交代的的，就得得负责执执行。遇到调薪薪、绩效效奖金
4、办办法要修修改的问问题，当当然还是是交代总总经理室室的幕僚僚去处理理。其实实这个过过程透露露的讯息息是，一一个企业业在成长长过程中中，时常常会需要要修改其其制度，以以满足经经营管理理的需求求，这时时幕僚人人员就是是解决这这些问题题最好的的窗口与与办法的的提出者者。另外，随随着企业业规模的的改变，一一些作业业流程也也需要调调整以因因应环境境所需，但但是如果果没有一一位中间间的协调调人员，主主管自己己实在没没有时间间与精神神去改善善，因此此为了不不让企业业的问题题一直存存在，也也需要幕幕僚人员员去做这这一项工工作。例如，营营业部门门在订单单的处理理流程上上，与制制造部门门一直配配合的不不好，一一方
5、认为为交期不不准而影影响产品品的交期期，使公公司的信信誉受损损，而制制造部门门一直认认为营业业部门时时常变更更规格或或是缩短短交期或或是增加加数量，徒徒然让制制造部门门生产排排程混乱乱而已。就就这样吵吵来吵去去也不是是办法。此此时总经经理可能能会交代代幕僚去去协调两两个部门门的作业业流程，并并将之合合理化，并并订出游游戏规则则，使双双方的权权责分明明，这类类的问题题或许可可以减少少一些。渐渐渐地，找找不到人人负责的的项目，就就找总经经理室的的幕僚负负责，想想申请什什么奖项项，也找找幕僚、对对外公关关也找幕幕僚。许许多总经经理室的的幕僚就就这样从从一人开开始，渐渐渐地人人数越来来越多，最最后依不
6、不同的机机能分成成许多组组。也因为这这样的缘缘故，许许多幕僚僚并未曾曾主动规规划幕僚僚单位应应有机能能，而是是每年都都在处理理公司异异常的事事务，等等到总经经理交代代的事情情变少时时，幕僚僚真的会会变成无聊(请用台台语发音音 )的一一群人了了。也怪怪不得要要裁员时时，直接接部门常常常会将将箭头指指向幕僚僚单位。所以，常常外出参参观公司司、研讨讨会，可可能是最最常用来来消磨时时间的方方法，一一个幕僚僚单位最最尴尬的的情形莫莫过于此此了。要要不然就就是推动动一些自自己认为为或有兴兴趣的项项目，如如果推动动手法又又不佳，则则又将搞搞得天怒怒人怨。如如果总经经理室的的主管(幕僚长长)有只忙忙于自己己的
7、事务务(可能是是老板交交代的)，这时时其底下下的幕僚僚人员，可可说是处处于自生生自灭的的状态，这这也可解解释许多多幕僚很很难培训训的原因因。试想想，在漫漫无目的的的过程程中，有有哪个幕幕僚可以以看见自自己的未未来呢? 哪个个年轻的的幕僚人人员愿意意就这样样一直号号下去呢呢 ?在其它机机能明确确的单位位，例如如营业、品品保、研研发或是是生产部部门，待待久了，说说不定还还能学到到一些基基本技能能，但是是在幕僚僚单位，如果没有清楚的工作职掌，在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验可能会原地踏步的。这也是我们看到许多从事幕僚工作的人员，时常异动的原因。也因此我们看到幕僚人员除了年纪的增长之外，职务上
8、获得晋升的机会也比较少的一个原因。许多幕僚人员抱怨升迁机会不多，关键大多在这个地方。但是为了了让幕僚僚人员学学东西，就就可以一一直推动动许多项项目吗 ? 关关于这一一点要很很小心，因因为所推推的项目目如果没没有和公公司的经经营理念念结合，单单纯只是是为了推推项目而而进行项项目，最最终对幕幕僚人员员会产生生许多的的挫折感感，最后后可能还还是让幕幕僚人员员跑掉。关关于这一一点后面面会在深深入谈论论到。三、幕僚僚的定位位与职掌掌当组组织规模模越来越越大，员员工人数数越来越越多的时时候，不不只总经经理室有有幕僚，各各部门或或处，也也会有幕幕僚，渐渐渐地，全全公司幕幕僚人员员越来越越多，如如果再加加上公
9、司司推动许许多项目目，例如如 ISSO、TPMM、TQCC、QCCC、提案案制度、目目标管理理等等，许许多公司司一不小小心，间间接人员员一下子子就会多多出好多多。这在在景气好好的时候候，还感感觉不出出来，一一碰到景景气差的的时候，幕幕僚人数数随即变变成许多多人检讨讨的箭靶靶。因为为直接生生产人员员需要多多少人，与与生产规规模息息息相关，只只要产能能需要多多少，大大约可估估算出直直接需要要的人力力，但是是能够评评估间接接人员所所需人数数是否合合理的人人事单位位恐怕不不多。(有关如如何进行行事简人人精的方方法，以以后另辟辟专题说说明)当各各部门有有自己的的幕僚人人员，总总经理室室也有幕幕僚人员员的
10、时候候，这些些人员的的工作定定位有何何区别呢呢?3.1 幕僚的的工作的的种类与与层次从前前面所提提有关幕幕僚的产产生过程程，我们们得知总总经理的的幕僚一一开始是是以解决决现有人人事、总总务、生生管、行行销、营营业管理理等等这这些领域域相关的的疑难杂杂症；例例如人事事规定、奖奖惩办法法、奖金金办法、生生产效率率分析。或或是推动动一些项项目，例例如5SS、提案改改善、目目标管理理、申请请xx奖，反反正找不不到专责责人员负负责的都都丢到总总经理室室的幕僚僚来处理理。这些些工作项项目的层层次，如如果从职职等设定定的角度度来看，其其层次涵涵盖从二二职等到到七职的的工作不不等(如果以以基层到到总经理理有十
11、个个职等为为例)，这样样一个高高低差异异这么大大的工作作范围，也也难怪许许多公司司无法规规划的很很好，公公司规模模小一点点的话，更更没有专专属幕僚僚，都是是由相关关主管兼兼着做(例如管管理部主主管、总总务主管管)，要谈谈培养经经营管理理幕僚实实属不易易。但是是，规模模一大就就转好了了吗? 其实不不然，因因为乱久久了，也也就习惯惯，连应应有的核核心业务务，都会会模糊掉掉了，因因此如果果没有重重新厘清清主要职职掌与定定位，再再多的幕幕僚，还还是会一一团遭。甲：看看你好象象很忙，你你们幕僚僚的主要要职掌是是什么?乙：什什么都干干啊！反反正都是是一些没没人要做做的事，或或是老板板交代的的事。甲：那那公
12、司如如果没有有你，有有什么关关系？因因为没人人管的事事应该就就不重要要了嘛！乙：好好象是喔喔！因为为有时事事情少的的时候，自自己真的的不知道道应该干干什么才才好，所所以只好好拼命参参加研讨讨会，或或是上网网逛逛，假假装在找找资料的的样子，以以免在公公司让人人觉得是是”宫本美黛黛子”。甲：这样样说来，你你们真幸幸福，没没人管你你们。乙：好好象是喔喔！不过过这样不不是在浪浪费生命命吗 ?甲：说说的也是是，不过过幕僚真真的没有有主要的的职掌吗吗 ?如果果有一天天幕僚也也需要被被绩效考考核，那那你们逃逃得掉吗吗? 你要要拿出什什么成绩绩来交代代呢?乙：我我想不用用等到那那一天吧吧！因为为自己会会先溜这
13、样样子的对对话，听听起来可可能会有有许多人人相当熟熟悉。如如果主要要职掌没没有事先先厘清，应应该有许许多人会会面临如如上的情情形。我我个人认认为总经经理室的的幕僚主主要是协协助总经经理经营营与管理理公司。经经营的重重点在于于一些前前瞻性的的规划与与执行；而管理理则是维维持公司司基本的的水准。任任何工作作都应该该在这个个领域内内，否则则就是不不务正业业。三、幕僚僚的定位位与职掌掌从前前面的说说明可知知，幕僚僚初期以以协助管管理为主主，发展展到后面面应该以以协助经经营为主主，而当当各部门门渐渐有有幕僚人人员时，管理的部分，则逐渐转给各部门的幕僚人员。这样才不会出现到处都是幕僚，功能或角色却互相冲突
14、。以下下我以总总经理室室最常见见的机能能经营营管理为例，说说明这个个机能的的基本定定位与职职掌，这这样比较较容易明明白核心心业务是是什么。1.经营营管理1-1 经营企划划与管理理1-1-1中长长期经营营方针及及策略规规划1-1-2年度度方针目目标推动动及管理理1-1-3日常常绩效管管理1-1-4全公公司战略略情报系系统建立立与维护护1-2 标准化化推动与与管理1-2-1标准准化制度度导入建建立1-2-2标准准化推动动及管理理规划1-2-3窗体体及事务务流程管管理1-3 项目改改善推动动及稽核核1-3-1项目目推动及及管理规规划1-3-2列管管项目业业务检核核1-3-3系统统性业务务检核1-4
15、新规划划事业规规划1-4-1新事事业导入入及评估估分析1-4-2海外外投资案案筹办1-4-3转投投资事业业管理1-5 经营有有关的呈呈核案件件审查与与建议3.1 经营企企划与管管理3.1.1中长长期经营营方针及及策略规规划这里里所说的的中长长期经营营方针及及策略规规划，对对经营管管理幕僚僚来讲，指指的是要要用什么么方法来来让这件件事情在在公司内内有系统统的运作作着。这这个责任任就落在在经营管管理幕僚僚的身上上。因为为许多经经营方针针的调整整与策略略规划，并并非只是是提个计计划案即即可成行行，这中中间需要要经营团团队形成成共识后后才能付付之执行行。因此此经营管管理幕僚僚需要在在公司中中，建立立一
16、个讨讨论中长长期经营营方针及及策略规规划的程程序及方方法，让让公司的的高阶经经营干部部养成一一个共同同讨论的的习惯，这这是一件件非作不不可的核核心工作作。但是是许多幕幕僚可能能会表示示，老板板都是独独断独行行，哪有有什么机机会讨论论或是形形成共识识！哪一一次不是是老板说说什么我我们就做做什么。可可是从老老板的角角度来看看，说不不定老板板心中可可能是这这样想的的，公公司内实实在没什什么人跟跟我谈谈谈中长期期的规划划，也没没人在安安排，真真是没人人才啊！当然然在公司司非常小小的时候候，可能能并不需需要这样样经营管管理幕僚僚只需要要老板敏敏锐的嗅嗅觉，就就可决定定公司的的经营方方针及策策略。但但是规
17、模模逐渐大大了且有有总经理理室幕僚僚之后，就就不可再再维持原原状了，否否则就是是不进步步。这中中间最大大的困难难在于没没有被规规划成一一个每年年常态性性的讨论论会议（或或是活动动）。如果果只是突突发式的的想到就就办一场场讨论会会或是请请老板召召集干部部一起谈谈谈，有有时大家家反而觉觉得怪怪怪的，说说不定私私下还会会怀疑是是不是在在大鸣大大放之后后，就会会被清算算掉了。所所以，要要让中中长期经经营方针针及策略略规划这样的的机能展展开，就就需要变变成公司司经营管管理循环环中的一一个重要要部分，这这样就能能在每年年经营活活动中，持持续不断断地重复复进行。且且事先需需要有相相当的准准备，并并搜集资资料
18、，然然后依公公司的习习惯或预预算，选选择适当当的地点点举行会会议。有有关这一一部份，将将在方方针管理理与日常常管理的文章章中介绍绍。3.1.2年度度方针目目标推动动及管理理其实实这一部部份与上上面的中长期期经营方方针及策策略规划划是息息息相关关。试想想，一个个公司有有可能没没有经过过中长长期经营营方针及及策略规规划就就可以订订出年度度目标吗吗? 有许许多中长长期目标标，在年年度目标标中就需需要先行行准备的的，所以以，事实实上有许许多年度度目标是是延续着着中长长期经营营方针及及策略规规划的的。可能能有许多多公司认认为，他他们并没没有推行行目标管管理，这这一部份份要如何何处理 ? 其其实，我我们不
19、一一定要用用书上所所写的方方针管理理或是目目标管理理来看，我我们可以以用其原原始的目目的来思思考，公公司是怎怎样管理理的。不不管怎样样，公司司总是会会控制营营收、获获利、应应收、库库存等等等几项关关乎公司司生死存存亡的项项目吧! 其实实，这已已经在作作方针管管理了，只只是可能能没有一一定的方方法、程程序或不不定期而而已。因因为目标标管理本本来就是是希望能能够藉由由重点的的掌握，达达到公司司所设定定的目标标。所以以经营企企划单位位的责任任，就是是将目标标管理的的程序标标准化，让让公司的的所有部部门每年年用同样样的手法法，来展展开目标标、定期期检讨。使使得公司司的总体体目标能能够很紧紧密地从从上层
20、展展到基层层单位(例如课课)，这样样一个标标准化的的程序，才才能使得得全公司司有一个个共通的的语言，各各部门的的幕僚也也才不用用重复浪浪费时间间在设计计自己部部门的目目标管理理的制度度。也因因为在同同一系统统之间，大大家才能能集中时时间发现现问题及及找出对对策。3.1.3日常常绩效管管理日常常管理对对一家公公司的重重点是全全面的，与与目标管管理比较较，目标标管理是是总经理理室掌握握的重点点，日常常管理则则是部门门每日、周周或月定定期要检检讨的项项目。在在有异常常的时候候，部门门自己就就要设法法的排除除。当日日常管理理项目的的水准需需要调高高，或是是长期达达不到一一般水准准，部门门主管有有可能会
21、会将其列列入年度度的目标标管理项项目中。所以，目标管理其实就是属于日常管理的范畴，只是运作的掌控者不同而已。例如如，产品品品质不不良率1100pppm，算算是与同同业相当当。可是是当公司司经营层层认为如如果不降降低不良良率，未未来竞争争者一定定会超过过我们，因因此在新新的年度度提出不不良率要要降到550pppm，这这个目标标就是将将过去的的标准提提高，这这时500ppmm是列入入生产部部门的年年度目标标当中。如果果新的年年度认为为维持过过去1000PPPM即可可，则这这个1000pppm 即即属于生生产部门门日常管管理的项项目而已已，并不不会提到到目标管管理会议议当中检检讨。但但是部门门主管还
22、还是需要要部门的的周会、月月会等检检讨会议议中，注注意产品品不良率率是否有有达到平平常应有有的水准准。一旦旦发现异异常，就就需要立立即找出出原因加加以排除除，并防防止再发发，这些些都是部部门日常常管理的的工作。经营营企划对对日常管管理的责责任在于于规划公公司内每每个部门门应该有有的日常常管理重重点。并并对日常常管理的的重点有有所掌握握，当部部门主管管对日常常管理的的指针无无法掌握握(例如产产品不良良率)，总经经理室的的幕僚须须尽早跳跳出来了了解，协协助解决决。要达达到这种种互动效效果，总总经理室室幕僚须须对公司司内各部部门每月月统计资资料非常常清楚，且且定期 REVVIEWW，否则则是无法法掌
23、握公公司经营营状况的的。3.1.4全公公司战略略情报系系统建立立与维护护这里里指的是是经营信信息系统统的串联联及应用用信息科科技两方方面。从从公司中中长期方方针展开开时，外外面竞争争情报、产产也发展展动态的的搜集到到拟定中中长期方方针等等等，这是是一个很很重要的的情报活活动。当当展开变变成公司司年度目目标时，如如何追踪踪每月执执行状况况，需要要填报哪哪些统计计表格，还还有与日日常管理理等等彼彼此管理理信息如如何整合合成公司司经营所所需的重重点信息息等等，这这些其实实是关乎乎一个公公司能否否运作顺顺畅的命命脉。这一一部份如如何应用用信息科科技，让让信息管管理系统统充分发发挥科技技协助经经营管理理
24、的功能能，甚至至扮演策策略的角角色，就就有赖于于幕僚人人员对经经营管理理与信息息科技的的体认。一般般规模大大的公司司大多设设有信息息部门，但但是规模模小的公公司，其其信息人人员是无无法规划划及发挥挥让信息息科技协协助经营营管理，因因此就有有赖总经经理室幕幕僚人员员的协助助。另外外，即便便公司有有信息部部门，其其主管可可能偏重重技术，对对经营管管理可能能认识不不足，因因此并无无法得到到需要的的规划，此此时总经经理室经经营企划划的幕僚僚，就应应该发挥挥协助的的功能。3.2 标准化化推动与与管理工程程部门的的人员对对标准化化可能比比较有概概念，因因为从设设计图开开始的尺尺寸、标标示方法法、格式式等等
25、，都都有一定定的标准准需要遵遵循。所所以标准准化的概概念很简简单，就就是为了了让全公公司的作作业与表表格有一一定的标标准，因因此需要要制定标标准化的的规则。在在已经导导入 IISO 系统的的公司，这这个观念念更是容容易了解解。在 ISOO 的系统中中，除了了作业流流程需要要建立标标准之外外，需要要用到的的表格也也需要列列管并编编号。因此此除了工工程单位位及ISSO系统统中已有有的标准准之外，其其余尚未未纳入标标准化的的，都归归经营企企划负责责。例如如ISOO一般都都为将财财务系统统纳入。如如果是上上市、上上柜公司司，那么么又会有有一套内内控内稽稽制度，其其实这些些有许多多重叠的的部分，这这时经
26、营营企划更更应该负负责将其其重叠别别的部分分，整合合以免浪浪费人力力重复作作业。当当企业内内作业流流程或表表格需要要变更时时，须经经过经营营企划初初步审核核后，标标准化委委员会审审查通过过始可列列为公司司正式的的作业标标准。3-3 项目改改善推动动及稽核核当公公司有许许多改善善的地方方，由谁谁来发动动呢? 常常找找不到人人来负责责，是许许多公司司共同的的痛。在在多一事事不如少少一事的的前题下下，明明明知道有有许多地地方要改改进，却却眼睁睁睁地看着着这些问问题一日日过一日日。例如如，工厂厂内物料料乱摆放放、不干干净又不不清洁，看看起来只只要要求求厂长严严格管理理即可，但但是成效效一直不不彰。许许
27、多作业业只要员员工多一一点改善善的观念念，就可可以将事事情做得得更好，但但是员工工却懒得得提出建建议及想想法。这时时谁来发发动相关关的项目目来改善善这些状状况呢? 答案案就是经经营企划划单位。因因为经营营企划单单位是站站在高层层经营管管理的观观点，以以系统性性的思考考方式，思思考公司司需要怎怎样的制制度来导导正这些些问题。所所以导入入 5SS、QCCC、提案案制度等等等，这这些广为为人知的的制度，当当然由经经营企划划来发动动导入，是是比较适适合的。也也就是说说，当企企业需要要新的制制度或手手法来提提高经营营管理的的绩效时时，经营营企划就就应该扮扮演先锋锋的角色色，积极极向经营营高层建建议；否否
28、则长久久之后，就就会变成成只会承办上级交交办的任任务。另外外对公司司重要的的项目，其其执行状状况经营营企划也也需要定定期追踪踪考核。例例如公司司推动某某一产品品的成本本降低项项目，这这项项目目关系着着公司销销售的竞竞争力与与获利，因因此经营营企划单单位应该该加以列列管，最最后并就就该项目目该核发发多少奖奖金，提提报委员员会核决决。这些些过程、奖奖金多少少，都需需要有一一个标准准的程序序，经营营企划单单位应该该要制定定这样的的一个标标准程序序，一方方面让所所有单位位知道，项项目须向向谁提出出，列管管之后，何时须报告，结案时奖金会有多少等等。这样大家才能有一个透明的游戏规则。有关奖金多寡的订定，可
29、以和QCC、提案制度结合，共享同一份基准表。3-4 新规划划事业规规划如果果企业想想多角化化或海外外投资等等，理论论上也是是属于经经营企划划单位的的职掌，可可是大部部分的公公司因为为经营企企划单位位人员不不够资深深或是专专业能力力不足，因因此也常常见到经经营企划划单位未未能扮演演新事业业规划的的角色。不不过不论论其人员员是否资资深，至至少应该该扮演新事业业规划委员会会的执行行秘书，这这样才能能发挥其其整合的的角色。3-5 经营有有关的呈呈核案件件审查与与建议各个个部门呈呈送给总总经理的的签呈，如如果直接接送给总总经理，常常常会因因为总经经理没有有时间了了解签呈呈的细节节，会再再请幕僚僚先了解解
30、一下，在在提出建建议。久久而久之之，不如如先将签签呈送给给经营企企划组，让让组员与与呈送签签呈的单单位沟通通后，再再提供意意见给总总经理参参考，以以加速签签呈核示示的时效效。四、总经经理室的的职掌及及编制4-1 总经理理室的职职掌总经经理室的的机能除除了前面面提到的的经营管管理之外外，规模模小的公公司常见见的还有有人力资资源、信信息、稽稽核、产产销、财财务规划划等等机机能。这这些机能能放在总总经理室室主要是是认为这这些机能能是非常常重要，经经营高层层希望能能直接掌掌握，因因此编列列在总经经理室，并并设置总总经理室室主任(副理、经经理或协协理)，其主主管就是是一般所所称的幕幕僚长。为什什么人力力
31、资源的的机能会会被编在在总经理理室呢? 不是是有人事事单位吗吗? 其实实这是因因为有时时候一些些规划性性的人力力资源工工作，传传统的人人事部门门很难发发挥，即即便你将将该机能能赋予人人事部门门，但是是却不能能发挥。为为什么呢呢? 原因因很多，可可能是许许多公司司的人事事部门主主管，并并不是由由专业人人员担任任，因此此并不知知道什么么是专业业的人力力资源，这种情况之下，你能苛求他吗? 况且许多人事部门的主管年纪不小，坦白讲，企图心已经不够了，许多人抱着多一事不如少一事，只要能顺利退休就好了，这样的人事主管，你能其期望他做出一些企图的事吗?另一个原原因是，传传统的人人事部门门因忙于于日常事事务，有
32、有的公司司人事课课还只是是管理部部的其中中一课，管管理部还还有总务务课，这这时就更更惨了。总总务工作作常常是是很急却却不是重重要。但但是总务务却是最最不讨好好的工作作，因此此管理部部主管最最容易将将重心放放在总务务的工作作上，常常常将有有关人资资工作中中有关规规划的事事搁在一一旁。所所以渐渐渐地，有有关人资资规划的的工作就就移往总总经理室室负责，其其实这对对传统人人事部门门主管是是一项警警讯。不过即便便将人资资机能有有关规划划的部分分放在总总经理室室，如果果没有厘厘清哪些些人资核核心工作作，恐怕怕还是无无法掌握握全貌。以以下的人人资机能能，包含含传统的的人事工工作，可可供总经经理室的的人资人人
33、员参考考，是否否有漏掉掉的部分分。1.人才才开发1-1.组织人人事方针针策略规规划1-2.新人事事制度导导入1-3.组织编编制、职职务能力力及适性性管理1-3-1各部部门组织织机能设设定审议议1-3-2人员员编制修修订设定定审议1-3-3职务务能力表表设修订订1-3-4适性性要建设设定审查查1-3-5资格格认证晋晋升主办办1-3-6人事事异动协协调审查查1-3-7定期期轮调主主办1-4.高职等等人员招招募1-5.人才开开发育成成1-5-1教育育训练制制度维护护1-5-2人力力需求及及养成计计画拟定定1-5-3储训训教育主主办1-5-4教育育训练主主办1-5-5人才才库资料料建立与与维护1-6
34、有关人人事呈核核案件审审核与建建议2.人事事、薪资资日常管管理规章章规划及及拟定2.人事事、薪资资日常管管理规章章规划及及拟定3.人事事管理3-1 人员招招募甄选选3-2 考绩办办理3-3 人员奖奖惩3-4 生活纪纪律管理理3-5 退抚及及离职办办理3-6 人事行行政命令令发布3-7 建教生生业务3-8 人事基基本资料料建文件件维护4.薪资资管理4-1 年度薪薪资调整整案规划划作成4-2 薪津核核叙办理理4-3 考勤资资料4-4 薪资计计发4-5 年度薪薪资预算算编制5.劳健健保资料料6.劳资资关系6-1 劳资会会议交办办6-2 工会会会务督导导6-3 福委会会会务督督导7.部门门方针目目标拟
35、定定8.部属属业绩项项目及基基准订定定与查核核9.人才才育成10.日日常行政政事务不过过，总经经理室毕毕竟比较较属于规规划、追追踪性质质的单位位，属于于日常基基层运作作的工作作，是比比较不适适合放在在总经理理室，更更不可因因为别的的部门不不会做，就就将它放放在总经经理室，这这样才不不会模糊糊了总经经理室的的核心职职掌。4-2 总经理理室的人人员编制制总经经理室的的编制到到底多少少人才是是合理，恐恐怕是许许多人非非常想知知道的，包包括自己己公司的的干部都都很想知知道。因因为规划划、追踪踪性的工工作绩效效不容易易显现，稍稍微疏失失又容易易招来同同事及上上头老板板的抱怨怨，因此此总经理理室的幕幕僚需
36、要要多少人人，在许许多公司司中，始始终是一一个争执执的焦点点。更有有许多公公司将不不适任人人员或主主管调入入总经理理室修身身养性或或是严加加看管，这这更是让让很多员员工雾煞煞煞总经经理室到到底是扮扮演哪些些重要机机能，而而且还是是一大堆堆人。笔笔者要奉奉劝这样样做的公公司，要要尽速调调整类似似的做法法，因为为将正常常业务与与过渡的的人事调调整混在在一起，这这样不仅仅会伤害害到原来来的幕僚僚人员，更更是让员员工看笑笑话。总经经理室还还是需要要回到前前面所提提到的机机能，从从各种机机能的业业务量来来考量，如如果这些些机能需需要有其其它部门门工作经经验的员员工来担担任的话话，例如如推动提提案改善善或
37、是QQCC活活动，则则可让相相当于课课长等级级以上的的员工轮轮调至总总经理室室来担任任改善项项目的负负责人，这这样也可可让各种种项目推推动时，免免于被讥讥为总经经理室的的改善项项目与其其它部门门实务运运作脱节节。如果果有资深深员工或或中高阶阶干部，因因特殊源源考量而而调入总总经理室室，一定定要规划划阶段性性的项目目让他们们参与，使使他们的的经验对对公司能能有一定定程度的的贡献，不不论他们们以前是是否曾经经战功彪彪炳，千千万不要要将他们们摆在一一旁，这这种遗弃弃式或放放纵式的的态度，除除了会伤伤害彼此此的和气气之外，也也会对员员工起了了不好的的示范，试试想有人人不干事事照样领领取高薪薪，对认认真
38、工作作的人伤伤害有多多大啊! 如果果真的不不适合再再担任任任何职务务，还不不如干脆脆忍痛将将他优惠惠退休或或是优惠惠资遣算算了，当当然处理理的手法法要注意意到人性性面的感感受与圆圆滑度，毕毕竟处理理的手法法不对，对对一些资资深的干干部也会会产生寒心的感觉觉。你的的公司总总经理室室中有这这种人吗吗? 建议议你要赶赶快处理理，否则则就是鸵鸵鸟心态态。五、提升升经营管管理水准准的火车车头总经经理室因因为是站站在经营营层次在在看全公公司的经经营管理理，因此此可说是是带有提提升全公公司经营营管理水水准的责责任。那那么要如如何来设设定及提提升经营营管理水水准呢? 其实实非常简简单，只只要将公公司的经经营指
39、针针标准提提高一些些，例如如生产力力提升55%、不不良率降降低至00.5%以下等等，就会会立即产产生各项项改善的的需要，或或是考虑虑导入提提案改善善制度、 QCC、TPM等以建立完整的改善体系，因为没有一家公司可以说已经完美无瑕，所以怎会找不到问题来改善? 但是，虽然说听起来简单，可是却有许多公司不愿这样做，原因虽然很多，但最重要的原因，应该是没有认清总经理室应该扮演的角色。经营营管理犹犹如逆水水行舟，不不进则退退，人总总是有惰惰性的，尤尤其是在在企业连连续几年年经营状状况不错错时，干干部大多多会失去去戒心，所所谓生生于忧患患，死于于安乐确实是是很常见见的现象象。总经经理室的的幕僚，就就是应该
40、该扮演着着监督公公司管理理水准、提提醒高阶阶主管的的责任。这这个观念念，我相相信大部部分的幕幕僚长都都了解，但但是为什什么做不不到呢? 主要要的原因因还是想想做好好人的的心态作作祟。因为为提醒高高阶主管管要加强强管理，说说简单，如如何说出出口呢? 时机怎么么拿捏呢呢? 所谓谓伴君如如伴虎，有有的大老老板一不不如意，霹霹雳啪啦啦就给一一顿骂，许许多幕僚僚即便有有再多的的点子，在在不会察察言观色色的情况况下，也也可能会会招来一一顿责备备，久而而久之，向向高阶主主管或总总经理建建议变成成一种让让人畏惧惧的事情情。即便便说服高高层之外外，后续续推行各各项提升升经营管管理水准准的项目目，也是是一种吃吃力
41、不讨讨好的事事情，因因为其它它相关部部门除了了日常事事物之外外，还要要应付付由总总经理室室是推动动项目，在在认同度度不高的的情况下下，推动动单位总总是最先先面临大大多干部部的责难难或是嘲嘲笑，又在没没事找事事做了、还还不是老老套，看看他能玩玩多久、忙忙得要死死，功劳劳还不是是变成他他们的、幕幕僚就是是无聊(请用台台语发音音) ，在在这一类类的杂音音充刺的的情况下下，能够够生存或或是坚守守理想的的幕僚恐恐怕不多多。久而而久之，总总经理室室的幕僚僚变成只只会等待待上级交交办，尤尤其幕僚僚长被总总经理交交代协调调一些部部门间的的事项一一多时，有有时根本本会忽略略自己的的主要职职掌，这这样的幕幕僚长与
42、与底下的的幕僚，怎怎能为公公司带来来提升经经营管理理水准的的功能呢呢?所以以笔者要要在这里里奉劝企企业高阶阶主管(总经理理或副总总经理)，如果公公司有总总经理室室，切莫莫让里面面编制的的人变成成上述的的状态，而而高阶主主管也要要重新体体认总经经理室的的幕僚其其主要职职责是提提升企业业的经营营管理水水准。不不从总经经理室发发动，难难道要等等其它部部门开骂骂后，才才要动起起来吗?六、导入入改善项项目活动动的本质质在了了解前面面总经理理室是提提升经营营管理水水准的火火车头之之后，推推动任何何项目就就需要持持着这样样的信念念来规划划与推行行。我个个人最反反对总经经理室的的幕僚为为了推案案而推案案，好象
43、象只是想想证明自自己的存存在，好好象没有有导入一一堆项目目，就是是没在做做事一样样。因此此推案是是为了自自己，不不是为了了公司整整体的需需要。要要是大多多数的项项目半途途而废且且过程劳劳师动众众，总是是引起民民怨。或或是即便便是公司司真的需需要的制制度，但但是推动动过程只只想着自自己，而而忽略这这是整体体的事情情，最终终还是会会造成大大家的反反弹。当然然，任何何项目活活动都需需要事先先取得最最高主管管认同后后，才能能进行，并并且在这这些活动动中需要要最高主主管出面面说说话话，才能能证明是是真的支支持。尤尤其一些些活动，会会引起主主管的私私下反弹弹，此时时如果最最高主管管并未立立场坚定定，最后后
44、除了让让幕僚阵阵亡之外外，总经经理室的的信用也也将随着着每一次次的推案案而降低低，甚至至信用扫扫地。所所以，坦坦白讲，总总经室主主管并不不好当，一一方面为为了提升升公司管管理水准准，需要要推动一一些项目目，否则则经营高高层有一一天一定定会拿公公司管理理水准不不高来叮叮总经理理室。但但是推动动项目又又会影响响各部门门的日常常作业，引引来一堆堆抱怨，所所以总经经理室的的人夹在在中间，实实在不好好受。另外外许多的的项目最最终需要要建立起起制度，让让项目变变成日常常运作的的一部份份，否则则就会变变成短暂暂的热度度而已。例例如推动动5S活动动，这是是许多企企业最常常推动的的项目，但但是大多多推行了了一段
45、时时间后就就无疾而而终，为为什么呢呢 ? 就是缺缺少一个个长期运运作的机机制，所所以5SS真的变变成一个个活动，等等活动结结束之后后，5SS真的也也结束了了。像类类似这种种CASSE 一一多，总总经理室室要在推推项目，大大家的信信心当然然会比较较低。当当然幕僚僚人员规规划的能能力与经经验不足足，也是是另一种种原因。其其它像提提案改善善制度、品品管圈等等等都是是常见项项目，但但也是推推动后最最常会无无疾而终终的项目目。有时时候推动动的项目目是因为为属于片片面的，缺缺乏整体体规划，所所以注定定要失败败。例如如，有的的公司总总经理室室，要各各部整理理部门及及个人职职掌，以以便进行行工作合合理化，但但
46、是当各各部门大大费周章章整理出出来之后后，却被被束之高高阁，因因为各部部门所写写的，是是否合理理? 合理理性的检检讨依据据是什么么 ?等等等这些都都是重点点，如果果未能确确实了解解检讨及及应用的的方法，则则各部门门所写的的资料，往往往只是是浪费时时间而已已。所以以，当有有问到，”你们公司有个人职掌资料吗?”，虽然回答”有”，但是事实真的是这样吗? 恐怕内容多少会心虚吧！等过了一阵子之后，还要在写个人职掌资料时，各部门一定会说”又来了”、”真是烦”。另外外，有些些老板在在外面听听到一些些课程或或看到什什么报导导，或是是在”别人有有推动我我怎么可可以没有有”的情况况下，就就要总经经理室的的幕僚跟跟着推行行，这种种情况下下推的项项目，失失败的比比率特别别高。如如果这些些项目没没有经过过较仔细细的评估估或是在在经营干干部间形形成共识识，总经经理室就就冒然推推出，以以鸡毛当当令箭，其其下场是是可想而而知的。如如果经营营者内心心事先就就认为许许多没有有这样来来来几回回的推动动是不行行的，那那还好。否否则企业业内经过过各种不不同项目目的折腾腾，管理理水准及及获利却却未见提提升，这这种情况况下，幕幕僚是会会逐渐走走光光的的。七、幕僚僚人员的的培训从前前面的说说明可知知，幕僚僚的主要要功能。但但是幕僚僚要如何何培养呢呢? 这可可分基层层与高层层幕僚来来探讨。基基层的