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1、传统流通型企业的流程重组传统流通型企业的流程重组张涛1 周岳2 张张凌辉3【摘要】 该文结合合一般流通通型企业实实际，根据据葛雷纳的的组织成长长模型详细细说明在各各阶段传统统流通行业业的流程及及流程的两两个影响因因素：组织织结构、文文化与信息息技术的一一般状况和和应该采取取的措施。文文章强调流流通型企业业在流程整整合中应该该遵循循序序渐进的原原则。【关键词】 物流、流程、组织结构、企业文化、信息技术The BBusinness Proccess Reenngineeerinng of LLogisstic CorpporattionZhangg Taoo Zhouu Yuee(JianngSu
2、 Fedeeratiion oof Loogisttics&Purcchasiing 2100005)【Key wordds】 Logiisticcs, Bussinesss Prrocesss, Orgganizze Sttructture, Corrporaationn Cullturee, Innformmatioon Teechnoologyy【Absttractt】 This essaay ussed LLarryyEGrreineers orgaanizee forrmer to eexplaain tthe bbusinness proccess and its twoo inf
3、fluennce: orgaanizee strructuure, corpporattion cultture and infoormattion techhnoloogy. thenn thiis esssay emphhasizzed iit muust bbe leengthh by lenggth iin thhe buusineess pproceess rreenggineeeringg.企业就进行行业务流程程重组的时时候，它的的流程往往往是处于衰衰退期，此此时的流程程就像一个个枷锁一样样限制企业业的创新和和变革。麻麻省理工学学院计算机机教授迈克克尔.哈默默(Hammmer)于1
4、9990年用RReenggineeeringg表达对企企业的全面面改造。11993年年，哈默（HHammeer）和CCSC顾问问公司的杰杰姆斯.钱钱皮(JaamesCChamppy)联名名出版了。定义义企业流程程再造为对企业的的业务流程程作根本性性的重新思思考和彻底底的重新设设计，使企企业在成本本、质量、服服务和速度度等方面取取得显著的的改善。 BPR的作作用就是对对原有的流流程进行彻彻底的破坏坏然后再进进行重新组组合，这样样一来企业业的流程重重组需要花花费很大的的代价，往往往重组完完成之后企企业已经大大伤元气。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组
5、项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。 失败的两个主要的原因分别为：人员与文化发展、信息技术。多数的企业BPR失败便是因为人员对变革的抵制和原有的文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老员工不熟悉相关的软件操作更使得BPR的实施雪上加霜。如图1所示企业的人员与文化的发展和信息技术发展共同支撑企业价值流再建。图1： 人员、文文化、信息息技术在流流程重组中中的关系人员与文化发展信息技术发展企业流程重组事实上，流流程从一开开始成形时时就有必要要对它进行行不断地修修改，这样样一来可以以避免最后后的破坏性性重组。因因为每个企企业的流程程都有一个个从出现、成成长、成熟熟、衰退的的发展轨
6、迹迹，追踪这这个轨迹对对于考虑何何时进行修修改何时进进行重组有有着借鉴意意义，以下下我们主要要结合葛雷雷纳的企业业成长模型型进行分析析一般流通通型企业的的流程发展展轨迹。葛雷纳(LLarryyEGrreineer)提出出了“组织织发展模型型”，他利利用五个关关键性概念念(组织年年龄、组织织规模、演演变的各个个阶段、变变革的各个个阶段、产产业成长率率)建立了了组织的发发展模型。他他提出了两两个关键的的概念：演演变(Evvoluttion)与变革(Revoolutiion)。“演演变”反映映企业的平平稳成长过过程；“变变革”反映映企业组织织的动荡过过程。他强强调组织的的成长阶段段，把组织织成长分为
7、为五个阶段段。葛雷纳指出出：在企业业组织的成成长过程中中，存在着着一些具有有共同性的的特征阶段段，每一个个这样的阶阶段都有着着类似的组组织发展动动力和相应应的策略，而而这样的发发展又会引引发一些特特征性的危危机，当然然这其中还还会包括流流程的危机机。企业组组织就是在在快速发展展与相应的的组织危机机二者交替替中前进的的，业务流流程也是在在发展与危危机中交替替前进的。以下便是根根据葛雷纳纳的组织成成长模型来来分析一般般流通型企企业，从而而分析流通通型企业处处在不同的的时期里影影响流程的的文化、组组织结构、信信息技术的的状态等相相关因素。1. 通过过创造性成成长时期和和通过指导导性成长时时期此时企业
8、缺缺乏规章制制度，企业业的发展通通过企业创创立者的创创造壮大，创创立者总揽揽全局，处处理日常的的大部分的的事务。这这时企业的的失败成功功完全在于于创立者的的个人能力力，但是如如果成功也也会常常出出错，因而而控制力很很弱，往往往头疼医头头脚疼医脚脚。创始人人这时相信信他们做什什么都是对对的，因为为他把所有有的事情都都看作机会会，这常常常会种下祸祸根。（1） 流程许多的决策策都是由企企业的创立立者做出，针针对不同的的问题没有有与之相应应的固定流流程。对于于流程来说说此时重要要的任务是是开拓和固固定流程。根根据美国学学者詹姆斯斯迈天的大大转变一一书的观点点，企业在在此时正是是一个制定定全新、有有效的
9、流程程的时候，组组织结构可可以根据流流程进行设设计。也就就是说整个个组织结构构打破原来来的职能壁壁垒，根据据各种流程程来创建不不同的流程程团队。整整个流程面面向顾客，创创造顾客价价值最大化化。但目前前很少的企企业能够采采用这样的的思想，它它们更多的的还是采用用常规的方方式来构造造业务流程程和组织结结构。通常常此时企业业还没有系系统性的流流程，所有有的决策由由创立者作作出，员工工对固定流流程的不清清楚导致工工作责任分分配不清晰晰。（2） 组织结构由于组织刚刚刚开始运运营，一般般的企业创创立者更愿愿意按照人人而不是职职能组织企企业。最好好的方式是是此时就开开始尝试采采用团队组组织形式。（3） 文化
10、和信息息技术文化和信息息技术和流流程居于同同样的起跑跑阶段，互互相依托，互互相支撑。没没有固定的的流程、员员工不知道道自己岗位位职责，这这些会导致致组织成员员常常面对对任务时不不知所措，如如果任之发发展会逐渐渐演变成推推卸责任的的不良气氛氛。2. 通过过指导的成成长时期在经历企业业的创造性性成长期后后，组织的的创立者感感受到力不不从心，不不能处理公公司所有的的事务，所所以一般此此时创立者者会分配部部分任务给给组织成员员。但是由由于流程不不成熟、组组织成员数数量不多、岗岗位责任不不明确等多多方面因素素，创立者者还是会尽尽力的干涉涉到组织成成员的具体体事务中。这这种通过创创立者指导导下的组织织成长
11、会带带来组织员员工不能自自主的危机机。组织成成员需要更更多、更广广的分权，组组织发展到到第三个阶阶段通过分分权增长的的阶段；（1） 流程经过创造性性成长期，组组织逐渐开开始固定流流程，流程程处于发育育时期。相相对于创造造性成长期期，流程初初显框架，但但是还很模模糊，流程程中的责任任问题还是是不能确定定。图2表表现的是该该时期的一一个流通型型企业采购购合同生成成流程，图图中的表现现的仅仅是是一些主要要的流程步步骤。对于于流程中出出现的细节节、判定、相相关流程都都不涉及到到，在这种种情况下，公公司员工在在实际操作作中遇到新新的问题时时，往往只只得向创立立者征求解解决方法(见图2)。解决方方法就是在
12、在此时以流流程为核心心，基于流流程分配团团队小组责责任。（2） 组织结构在组织结构构上有了较较为明确的的岗位设置置，员工知知道自己应应该作什么么，逐渐的的向职能制制的组织结结构过渡，但但是还不是是真正意义义上的直线线职能制。由由于流程的的不成熟导导致岗位责责任的不全全面，不能能合理的确确定一个绩绩效考核体体系。（3） 文化与信息息技术企业开始形形成一种弱弱文化，这这种弱文化化的最主要要的特征就就是员工的的依赖性强强、自我决决策的能力力弱；事实实上为了流流程更好的的发展，在在此时公司司就需要形形成客户导导向型的流流程结构，根根据流程形形成一个一一个价值流流小组，所所有的员工工都服务于于该价值流流
13、。图3： 通过指导导成长时期期的一个流流通型企业业采购合同同生成流程程 3. 通过过分权增长长时期在经历了企企业的第二二个危机自自主危机之之后，企业业的创立者者逐渐觉得得无力总揽揽全局开始始放权，组组织的部门门划分变得得明显，有有明确的部部门岗位分分工。（1） 流程此时部分的的工作流程程已经形成成并稳定下下来，这些些流程大多多是企业的的主要流程程。如对于于一个流通通型企业采采购、运输输、仓储、配配送等是它它的主要流流程。另一一部就是企企业的支持持流程如设设备管理、人人力资源、理理财、企业业融资，这这些支持流流程处于起起始阶段。此此时的重要要任务就是是修改、完完善企业的的某些主要要流程及固固定支
14、持流流程。图33表现的是是图2中的的采购合同同生成流程程的完善图图。图中出出现了一些些支持、相相关流程如如：预付款款流程、一一般商品入入库流程等等等。至此，在前前三个阶段段都是流程程的形成期期，我们强强调整个组组织应该根根据流程的的成长而成成长。组织织应该是流流程导向型型的，而不不是传统意意义的职能能导向型的的。这里要要说明的是是对于一般般的流通型型企业，一一旦流程形形成，只要要根据不同同产品和服服务稍作改改动就可运运用于这些些不同的产产品，而不不需要进行行流程重组组。（2） 组织结构组织中开始始形成界限限明显的职职能部门，对对于一个流流通型企业业来说一般般出现下面面几个部门门：仓储部部、配送
15、部部、质检部部、人事部部、财务部部等。部门门经理向总总经理负责责，岗位责责任分配明明显，但是是职能壁垒垒开始形成成，各部门门的人员沟沟通不畅。（3） 文化与信息息技术以部门为基基础的岗位位设置导致致员工只能能专注于本本部门内部部的事务，在在流程中出出现需要协协调、人员员配合等工工作时会出出现大量的的问题。企企业协调事事务增多，但但是没有人人真正的对对这类事情情负责。此此阶段一般般流通型企企业开始采采用简单的的进销存软软件，软件件往往与企企业实际操操作流程不不配套，采采用起来极极为不适应应。图3： 通过过分权增长长时期采购购合同生成成流程 4. 通过过协调、合合作成长时时期企业在通过过协调和合合
16、作成长时时期特征较较为相似，都都是处于成成熟期。企企业的流程程、文化人人员、信息息技术水平平也相应的的变得成熟熟。（1） 流程如果成长期期时企业就就有着一个个不断创新新学习的文文化，对于于流程进行行不断修改改，那么此此时的流程程就是健康康性成熟。一一旦企业有有个该种流流程与不断断创新的文文化，管理理层往往变变得得心应应手，有更更多的时间间进行战略略层规划。国国内某知名名地产开发发商的主要要流程和支支持性流程程都处于成成熟期，像像遇到突发发的不利媒媒体报道都都有规定的的解决流程程，流程已已深入到每每一个细节节，每一个个新员工在在开展新工工作时都可可以找到文文本制度，虽虽然该公司司的老总每每年都有
17、好好几个月封封闭式的进进行他的个个人体育训训练，但是是该公司一一直在众多多的地产开开发商中处处于领先地地位。另一一种的企业业，虽然企企业也进入入了成熟期期，但是由由于在前三三个阶段都都没有进行行流程优化化，那么这这种成熟型型的工作流流程是不健健康的，下下面几项是是该类不健健康流程的的主要特征征： 流程跨越多多个职能部部门； 从一个部门门到另一个个部门有多多个传递； 有较高的耗耗用时间工作时时间比率； 流程没有明明确的管理理者或所有有者； 主要职员的的动机与流流程顾客无无关； 企业的官僚僚气息严重重，钩心斗斗角过多； 检查发现许许多缺陷，产产品不得不不送回返工工； 不正常的情情况导致过过多的延迟
18、迟； 管理者们试试图增加为为他们工作作的人数； 实际发生的的情况与顾顾客认为理理想的有很很大差距。一旦企业出出现上述现现象时，就就表明企业业流程不健健康需要优优化，优化化主要的方方法与步骤骤如下：1) 工作的合并并；2) 增加员工的的决策权；3) 采用同步流流程；4) 减少不必要要的审核和和监督；5) 建立信息资资源的共享享和在源头头获取信息息；6) 清除非增值值活动；7) 增加增值流流程；8) 为流程安排排有效的资资源；9) 预测可能的的失败方式式。在图4中表表现的是图图3的一个个流通型企企业采购合合同生成流流程的优化化之后的图图，在图中中采用了上上述优化方方法，如像像从数据库库中调用所所有
19、不同的的缺货信息息是根据同同步原理和和建立信息息资源的共共享原则来来设计的，再再如像增加加的比价流流程正是一一个增值流流程。图4： 采购合合同生成流流程的优化化图（2） 组织结构随着组织的的变大可能能会出现不不同的事业业部，产生生战略事业业单位(SSBU)。对对于一个流流通型企业业来说在此此时会出现现为国内外外大公司产产品作代理理、经销、配配送的业务务，而这些些产品分属属不同的行行业。这里里要强调的的是要注重重流程的替替代型，波波特在他的的竞争优优势中强强调价值链链的替代可可以帮助企企业获得非非凡的竞争争优势。笔笔者认为波波特所谓的的价值链正正是如图44中若干个个价值流程程的整合，所所以应该运
20、运用于这种种流程到每每一个事业业部，同样样是采购合合同流程，对对于汽车配配件或者是是药品、啤啤酒都可以以采用。在在这里要注注意替代成成本的问题题，要衡量量替代成本本是否小于于替代收益益。（3） 文化与信息息技术如果在前三三个阶段形形成的是不不断优化、不不断变革的的企业文化化，那么在在成熟期进进行流程的的再次优化化是非常轻轻松的；相相反公司长长期形成一一种保守、排排斥变革的的文化，那那么要进行行流程的优优化是非常常困难的。根根据笔者进进行的几家家大型国有有经销企业业的流程整整改项目，往往往进行流流程重组艰艰难程度难难以想象，此此时只得依依托于信息息技术对员员工进行洗洗脑。企业业在此时适适合全面采
21、采用信息技技术，图44中的流程程就是在图图3的基础础上进行了了优化，并并且结合了了信息技术术，如在生生成合同之之前的准备备过程通过过数据库的的流程，由由信息系统统自动汇总总单个产品品采购、生生成采购合合同的流程程都采用了了信息技术术。在实际际运用中信信息技术的的采用与流流程的优化化应该是同同步的关系系，而不应应该是前后后的关系。【参考文献献】1. J.Chaampy and M.Haammerr, Reeengiinneeeringg thee Corrporaationn ,Haarperr Bussinesss:Neew Yoork,119932. “Reenngineeerinng:Thhe Hoot Neew Maanageementt Toool ,”FFortuune ,Auguust 223,199933. 美 詹姆斯斯迈天著 李东贤贤译 大转变变企业构构建工程的的七项原则则 清华华大学出版版社19999年4月月 第一版版4. 美 迈克克尔波特著著 李李小锐译 竞争优优势 华华夏出版社社 11998.01 第第2版作者：张涛涛 周岳 张凌辉邮箱:zhhangllinghhui00011663.coom第 11 页 共 11 页