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1、传统流通型企业的流程重组传统流通型企业的流程重组张涛1 周岳2 张凌辉3【摘要】 该文结合一般流通型企业实际，根据葛雷纳的组织成长模型详细说明在各阶段传统流通行业的流程及流程的两个影响因素：组织结构、文化与信息技术的一般状况和应该采取的措施。文章强调流通型企业在流程整合中应该遵循循序渐进的原则。【关键词】 物流、流程、组织结构、企业文化、信息技术The BBusiinesss Proocesss RReennginneerringg of Loggisttic CorrporratiionZhangg Taao ZZhouu Yuue(JianngSuu Feederratiion of Lo
2、ggistticss&Puurchhasiing 21100005)【Key worrds】 Loggistticss, Buusinnesss Prroceess, Orrgannizee Sttruccturre, Corrporratiion Cullturre, Infformmatiion Tecchnoologgy【Absttracct】 Thiss esssayy ussed LarrryEEGrreinners oorgaanizze fformmer to expplaiin tthe bussineess proocesss aand its ttwo infflueenc
3、ee: oorgaanizze sstruuctuure, coorpoorattionn cuultuure andd innforrmattionn teechnnoloogy. thhen thiis eessaay eemphhasiizedd itt muust be lenngthh byy leengtth iin tthe bussineess proocesss rreennginneerringg.企业就进行行业务流流程重组组的时候候，它的的流程往往往是处处于衰退退期，此此时的流流程就像像一个枷枷锁一样样限制企企业的创创新和变变革。麻麻省理工工学院计计算机教教授迈克克尔.哈
4、哈默(HHammmer)于19990年年用Reeenggineeeriing表表达对企企业的全全面改造造。19993年年，哈默默（Haammeer）和和CSCC顾问公公司的杰杰姆斯.钱皮(JammesCChammpy)联名出出版了。定定义企业业流程再再造为对企业业的业务务流程作作根本性性的重新新思考和和彻底的的重新设设计，使使企业在在成本、质质量、服服务和速速度等方方面取得得显著的的改善。 BPR的作作用就是是对原有有的流程程进行彻彻底的破破坏然后后再进行行重新组组合，这这样一来来企业的的流程重重组需要要花费很很大的代代价，往往往重组组完成之之后企业业已经大大伤元气气。国外外有数据据显示，整整
5、个900年代仅仅仅只有有20%左右的的BPRR项目获获得了成成功，而而大部分分重组项项目则没没有达到到预期目目的，有有的甚至至可以说说是彻底底的失败败了。 失败的的两个主主要的原原因分别别为：人人员与文文化发展展、信息息技术。多多数的企企业BPPR失败败便是因因为人员员对变革革的抵制制和原有有的文化化排斥新新事物，再再加上原原有信息息化水平平不高、老老员工不不熟悉相相关的软软件操作作更使得得BPRR的实施施雪上加加霜。如如图1所所示企业业的人员员与文化化的发展展和信息息技术发发展共同同支撑企企业价值值流再建建。图1： 人员、文文化、信信息技术术在流程程重组中中的关系系人员与文化发展信息技术发展
6、企业流程重组事实上，流流程从一一开始成成形时就就有必要要对它进进行不断断地修改改，这样样一来可可以避免免最后的的破坏性性重组。因因为每个个企业的的流程都都有一个个从出现现、成长长、成熟熟、衰退退的发展展轨迹，追追踪这个个轨迹对对于考虑虑何时进进行修改改何时进进行重组组有着借借鉴意义义，以下下我们主主要结合合葛雷纳纳的企业业成长模模型进行行分析一一般流通通型企业业的流程程发展轨轨迹。葛雷纳(LLarrryEGreeineer)提提出了“组组织发展展模型”，他他利用五五个关键键性概念念(组织织年龄、组组织规模模、演变变的各个个阶段、变变革的各各个阶段段、产业业成长率率)建立立了组织织的发展展模型。
7、他他提出了了两个关关键的概概念：演演变(EEvollutiion)与变革革(Reevollutiion)。“演演变”反反映企业业的平稳稳成长过过程；“变变革”反反映企业业组织的的动荡过过程。他他强调组组织的成成长阶段段，把组组织成长长分为五五个阶段段。葛雷纳指出出：在企企业组织织的成长长过程中中，存在在着一些些具有共共同性的的特征阶阶段，每每一个这这样的阶阶段都有有着类似似的组织织发展动动力和相相应的策策略，而而这样的的发展又又会引发发一些特特征性的的危机，当当然这其其中还会会包括流流程的危危机。企企业组织织就是在在快速发发展与相相应的组组织危机机二者交交替中前前进的，业业务流程程也是在在发展
8、与与危机中中交替前前进的。以下便是根根据葛雷雷纳的组组织成长长模型来来分析一一般流通通型企业业，从而而分析流流通型企企业处在在不同的的时期里里影响流流程的文文化、组组织结构构、信息息技术的的状态等等相关因因素。1. 通过过创造性性成长时时期和通通过指导导性成长长时期此时企业缺缺乏规章章制度，企业的发展通过企业创立者的创造壮大，创立者总揽全局，处理日常的大部分的事务。这时企业的失败成功完全在于创立者的个人能力，但是如果成功也会常常出错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。（1） 流程许多的决策策都是由由企业的的创
9、立者者做出，针针对不同同的问题题没有与与之相应应的固定定流程。对对于流程程来说此此时重要要的任务务是开拓拓和固定定流程。根根据美国国学者詹詹姆斯迈迈天的大大转变一一书的观观点，企企业在此此时正是是一个制制定全新新、有效效的流程程的时候候，组织织结构可可以根据据流程进进行设计计。也就就是说整整个组织织结构打打破原来来的职能能壁垒，根根据各种种流程来来创建不不同的流流程团队队。整个个流程面面向顾客客，创造造顾客价价值最大大化。但但目前很很少的企企业能够够采用这这样的思思想，它它们更多多的还是是采用常常规的方方式来构构造业务务流程和和组织结结构。通通常此时时企业还还没有系系统性的的流程，所所有的决决
10、策由创创立者作作出，员员工对固固定流程程的不清清楚导致致工作责责任分配配不清晰晰。（2） 组织结构由于组织刚刚刚开始始运营，一一般的企企业创立立者更愿愿意按照照人而不不是职能能组织企企业。最最好的方方式是此此时就开开始尝试试采用团团队组织织形式。（3） 文化和信息息技术文化和信息息技术和和流程居居于同样样的起跑跑阶段，互互相依托托，互相相支撑。没没有固定定的流程程、员工工不知道道自己岗岗位职责责，这些些会导致致组织成成员常常常面对任任务时不不知所措措，如果果任之发发展会逐逐渐演变变成推卸卸责任的的不良气气氛。2. 通过过指导的的成长时时期在经历企业业的创造造性成长长期后，组组织的创创立者感感受
11、到力力不从心心，不能能处理公公司所有有的事务务，所以以一般此此时创立立者会分分配部分分任务给给组织成成员。但但是由于于流程不不成熟、组组织成员员数量不不多、岗岗位责任任不明确确等多方方面因素素，创立立者还是是会尽力力的干涉涉到组织织成员的的具体事事务中。这这种通过过创立者者指导下下的组织织成长会会带来组组织员工工不能自自主的危危机。组组织成员员需要更更多、更更广的分分权，组组织发展展到第三三个阶段段通过过分权增增长的阶阶段；（1） 流程经过创造性性成长期期，组织织逐渐开开始固定定流程，流流程处于于发育时时期。相相对于创创造性成成长期，流流程初显显框架，但但是还很很模糊，流流程中的的责任问问题还
12、是是不能确确定。图图2表现现的是该该时期的的一个流流通型企企业采购购合同生生成流程程，图中中的表现现的仅仅仅是一些些主要的的流程步步骤。对对于流程程中出现现的细节节、判定定、相关关流程都都不涉及及到，在在这种情情况下，公公司员工工在实际际操作中中遇到新新的问题题时，往往往只得得向创立立者征求求解决方方法(见见图2)。解决决方法就就是在此此时以流流程为核核心，基基于流程程分配团团队小组组责任。（2） 组织结构在组织结构构上有了了较为明明确的岗岗位设置置，员工工知道自自己应该该作什么么，逐渐渐的向职职能制的的组织结结构过渡渡，但是是还不是是真正意意义上的的直线职职能制。由由于流程程的不成成熟导致致
13、岗位责责任的不不全面，不不能合理理的确定定一个绩绩效考核核体系。（3） 文化与信息息技术企业开始形形成一种种弱文化化，这种种弱文化化的最主主要的特特征就是是员工的的依赖性性强、自自我决策策的能力力弱；事事实上为为了流程程更好的的发展，在在此时公公司就需需要形成成客户导导向型的的流程结结构，根根据流程程形成一一个一个个价值流流小组，所所有的员员工都服服务于该该价值流流。图3： 通过指指导成长长时期的的一个流流通型企企业采购购合同生生成流程程 3. 通过过分权增增长时期期在经历了企企业的第第二个危危机自主主危机之之后，企企业的创创立者逐逐渐觉得得无力总总揽全局局开始放放权，组组织的部部门划分分变得
14、明明显，有有明确的的部门岗岗位分工工。（1） 流程此时部分的的工作流流程已经经形成并并稳定下下来，这这些流程程大多是是企业的的主要流流程。如如对于一一个流通通型企业业采购、运运输、仓仓储、配配送等是是它的主主要流程程。另一一部就是是企业的的支持流流程如设设备管理理、人力力资源、理理财、企企业融资资，这些些支持流流程处于于起始阶阶段。此此时的重重要任务务就是修修改、完完善企业业的某些些主要流流程及固固定支持持流程。图图3表现现的是图图2中的的采购合合同生成成流程的的完善图图。图中中出现了了一些支支持、相相关流程程如：预预付款流流程、一一般商品品入库流流程等等等。至此，在前前三个阶阶段都是是流程的
15、的形成期期，我们们强调整整个组织织应该根根据流程程的成长长而成长长。组织织应该是是流程导导向型的的，而不不是传统统意义的的职能导导向型的的。这里里要说明明的是对对于一般般的流通通型企业业，一旦旦流程形形成，只只要根据据不同产产品和服服务稍作作改动就就可运用用于这些些不同的的产品，而而不需要要进行流流程重组组。（2） 组织结构组织中开始始形成界界限明显显的职能能部门，对对于一个个流通型型企业来来说一般般出现下下面几个个部门：仓储部部、配送送部、质质检部、人人事部、财财务部等等。部门门经理向向总经理理负责，岗岗位责任任分配明明显，但但是职能能壁垒开开始形成成，各部部门的人人员沟通通不畅。（3） 文
16、化与信息息技术以部门为基基础的岗岗位设置置导致员员工只能能专注于于本部门门内部的的事务，在在流程中中出现需需要协调调、人员员配合等等工作时时会出现现大量的的问题。企企业协调调事务增增多，但但是没有有人真正正的对这这类事情情负责。此此阶段一一般流通通型企业业开始采采用简单单的进销销存软件件，软件件往往与与企业实实际操作作流程不不配套，采采用起来来极为不不适应。图3： 通过过分权增增长时期期采购合合同生成成流程 4. 通过过协调、合合作成长长时期企业在通过过协调和和合作成成长时期期特征较较为相似似，都是是处于成成熟期。企企业的流流程、文文化人员员、信息息技术水水平也相相应的变变得成熟熟。（1） 流
17、程如果成长期期时企业业就有着着一个不不断创新新学习的的文化，对对于流程程进行不不断修改改，那么么此时的的流程就就是健康康性成熟熟。一旦旦企业有有个该种种流程与与不断创创新的文文化，管管理层往往往变得得得心应应手，有有更多的的时间进进行战略略层规划划。国内内某知名名地产开开发商的的主要流流程和支支持性流流程都处处于成熟熟期，像像遇到突突发的不不利媒体体报道都都有规定定的解决决流程，流流程已深深入到每每一个细细节，每每一个新新员工在在开展新新工作时时都可以以找到文文本制度度，虽然然该公司司的老总总每年都都有好几几个月封封闭式的的进行他他的个人人体育训训练，但但是该公公司一直直在众多多的地产产开发商
18、商中处于于领先地地位。另另一种的的企业，虽虽然企业业也进入入了成熟熟期，但但是由于于在前三三个阶段段都没有有进行流流程优化化，那么么这种成成熟型的的工作流流程是不不健康的的，下面面几项是是该类不不健康流流程的主主要特征征： 流程跨越多多个职能能部门； 从一个部门门到另一一个部门门有多个个传递； 有较高的耗耗用时间间工作作时间比比率； 流程没有明明确的管管理者或或所有者者； 主要职员的的动机与与流程顾顾客无关关； 企业的官僚僚气息严严重，钩钩心斗角角过多； 检查发现许许多缺陷陷，产品品不得不不送回返返工； 不正常的情情况导致致过多的的延迟； 管理者们试试图增加加为他们们工作的的人数； 实际发生的
19、的情况与与顾客认认为理想想的有很很大差距距。一旦企业出出现上述述现象时时，就表表明企业业流程不不健康需需要优化化，优化化主要的的方法与与步骤如如下：1) 工作的合并并；2) 增加员工的的决策权权；3) 采用同步流流程；4) 减少不必要要的审核核和监督督；5) 建立信息资资源的共共享和在在源头获获取信息息；6) 清除非增值值活动；7) 增加增值流流程；8) 为流程安排排有效的的资源；9) 预测可能的的失败方方式。在图4中表表现的是是图3的的一个流流通型企企业采购购合同生生成流程程的优化化之后的的图，在在图中采采用了上上述优化化方法，如如像从数数据库中中调用所所有不同同的缺货货信息是是根据同同步原
20、理理和建立立信息资资源的共共享原则则来设计计的，再再如像增增加的比比价流程程正是一一个增值值流程。图4： 采购购合同生生成流程程的优化化图（2） 组织结构随着组织的的变大可可能会出出现不同同的事业业部，产产生战略略事业单单位(SSBU)。对于于一个流流通型企企业来说说在此时时会出现现为国内内外大公公司产品品作代理理、经销销、配送送的业务务，而这这些产品品分属不不同的行行业。这这里要强强调的是是要注重重流程的的替代型型，波特特在他的的竞争争优势中中强调价价值链的的替代可可以帮助助企业获获得非凡凡的竞争争优势。笔笔者认为为波特所所谓的价价值链正正是如图图4中若若干个价价值流程程的整合合，所以以应该
21、运运用于这这种流程程到每一一个事业业部，同同样是采采购合同同流程，对对于汽车车配件或或者是药药品、啤啤酒都可可以采用用。在这这里要注注意替代代成本的的问题，要要衡量替替代成本本是否小小于替代代收益。（3） 文化与信息息技术如果在前三三个阶段段形成的的是不断断优化、不不断变革革的企业业文化，那那么在成成熟期进进行流程程的再次次优化是是非常轻轻松的；相反公公司长期期形成一一种保守守、排斥斥变革的的文化，那那么要进进行流程程的优化化是非常常困难的的。根据据笔者进进行的几几家大型型国有经经销企业业的流程程整改项项目，往往往进行行流程重重组艰难难程度难难以想象象，此时时只得依依托于信信息技术术对员工工进
22、行洗洗脑。企企业在此此时适合合全面采采用信息息技术，图图4中的的流程就就是在图图3的基基础上进进行了优优化，并并且结合合了信息息技术，如如在生成成合同之之前的准准备过程程通过数数据库的的流程，由由信息系系统自动动汇总单单个产品品采购、生生成采购购合同的的流程都都采用了了信息技技术。在在实际运运用中信信息技术术的采用用与流程程的优化化应该是是同步的的关系，而而不应该该是前后后的关系系。【参考文献献】1. J.Chaampyy annd MM.Haammeer, Reeengiinneeeriing thee Coorpoorattionn ,HHarpper Bussineess:Neww Yoork,199932. “Reennginneerringg:Thhe HHot Neww Maanaggemeent Toool ,”Foortuune ,Auugusst 223,1199333. 美 詹姆斯斯迈天著著 李李东贤译译 大转转变企业构构建工程程的七项项原则 清华大大学出版版社19999年年4月 第一版版4. 美 迈克克尔波特特著 李小小锐译 竞争争优势 华夏出出版社 119988.011 第22版作者：张涛涛 周岳岳 张凌凌辉邮箱:zhhangglinnghuui0001m第 14 页 共 14 页