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1、第一章 战略与战略管理战略：传统统计划性、全全局性、长长期性 现代应变性、竞竞争性、风风险性一、公司使使命（3）：公司目的、公公司宗旨、经经营哲学二、公司目目标三、战略层层次：总体战略（公公司层战略略） 发展战略略 稳定战略略 收缩战略略 业务单单位战略（竞竞争战略） 成本领先 差异化 集中化 职能战战略 市场营销销生产运营营研究与开开发人力资源源财务信息四、战略管管理过程：（一）战略略分析（现现状）：外外部环境分分析 内部部环境分析析（二）战略略选择（目目的）： 战略选择择过程： 制定战战略选择方方案(自上上而下、自自下而上、上上下结合)评估战略略选择方案案(适宜性性、可接受受性、可行行性)
2、选择战略略（根据目目标、上级级审批、聘聘请外部机机构）制定战略略政策和计计划（三）战略略实施 主主要因素： 组织结结构 人员和和制度的管管理 公司政政治 组织协调调和控制 协调战战略、结构构、文化、控控制五、战略变变革管理 渐进性 经常发发生 稳定推推进 影响企企业某些部部分 革命性不经常发生生 全面面转化 影响响整个企业业 连续阶段连续阶段连续阶段连续阶段（一）战略略变革发展展阶段（二）企业业变化的动动因1、环境变变化2、技术和和工作方法法变化3、产品和和服务方法法的变化4、管理及及工作关系系的变化5、组织结结构和规模模的变化6、并购后后（三）战略略变革的种种类1、技术变变革2、产品和和服务
3、变革革3、结构和和体系变革革4、人员变变革（文化化变革）（四）战略略变革时机机1、提前性性变革2、反应性性变革3、危急性性变革（五）战略略变革的模模式1、协调 22、计划 33、接受 4、迫使使（六）战略略变革主要要任务1、调整企企业理念（企企业使命、经经营思想、行行为准则）2、企业战战略重新定定位3、重新设设计企业组组织结构（七）战略略 变革的的实现1、支持者者对变革的的广泛认同同2、受到抵抵制的原因因与实施障障碍 生理理变化、环环境变化、心心理变化 文化化障碍、私私人障碍3、克服阻阻力的策略略 关注注：变革的的节奏 变革的管管理方式 变革的范范围六、利益相相关者（一）主要要利益相关关者内部
4、：股东与机构构投资者 股息、红红利经理阶层 销售最最大化员工 收入与与职业稳定定最大化外部：政府税收购买者和供供应商各自阶阶段增值贷款人还贷和和付息能力力社会公众 利益相关关者分为三三类：资本本市场（股股东、出资资人）、产产品市场（顾顾客、供应应商、所在在社区、工工会）、组组织的利益益相关者（所所有员工）（二）利益益相关者的的矛盾与均均衡 1、投投资人和经经理人之间间（1）鲍莫莫尔销售最最大化模型型 经理人人认为自己己的利益更更多地取决决于销售额额而不是利利润时，他他将放弃利利润最大化化而选择销销售最大化化。 （2）马马里斯增长最大大化模型经理人认为为自己的利利益取决于于企业增长长，他将追追求
5、最大的的企业规模模。（3）威廉廉森经理效效用最大化化模型经理人追求求自身效用用最大化。2、员工与与企业列昂惕夫模模型3、企业利利益与社会会效益（1）保证证利益相关关者要求（2）保护护自然环境境（3）支持持社会公益益（三）权力力与战略过过程权力与职权权权力作用广广泛，职权权有限制性性和方向性性权力可以不不被接受，职职权一般被被下属接受受权力来源于于多方面，职职权仅用于于职位内权力不易识识别，职权权较为明确确1、权力来来源对企业资资源控制能能力在管理层层次中的地地位个人素质质和影响领导权力：职位：法法定权、奖奖励权、强强制权个人：榜样样权、专家家权参与企业业战略决策策和实施过过程利益相关关者的集中
6、中或者联合合的程度2、战略决决策实施过过程中权力力运用对抗 坚定定行为 不合合作合作 不坚坚定行为 合作作协作 坚定定行为 合合作折中 中等等坚定 中等等合作规避 不坚坚定行为 不合作作第二章 战战略分析一、环境分分析（一）宏观观环境分析析（PESST）1、政治和和法律环境境 P 政局局稳定状况况政府对企企业影响执政党态态度和政策策政治利益益集团影响响2、经济环环境 E3、社会和和文化环境境 S4、技术环环境 T（二）产业业环境分析析1、产品生生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期买主及其行行为高收入购买买者迟疑需说服购买买者尝试买主群扩大大接受不同高高度产品质质量市场饱和重复购买多品牌可供供选
7、择买主非常精精明产品及产品品变化质量低重点在设计计开发没有统一标标准频繁设计变变化基本产品设设计具有技术和和性能方面面的歧义复杂产品的的关键在于于可靠性竞争产品的的改进优良的质量量质量优异标准化产品变化不不迅速折价具有重重要意义产品歧义性性小产品出现质质量问题市场营销较高的广告告/销售比比撇脂价格策策略高营销成本本广告费高，但但占销售额额之比低心里促销广告和分销销对非技术术性产品很很关键市场细分努力延长产产品生命周周期拓宽产品线线服务和代理理盛行包装很重要要广告竞争广告/销售售比低低广告/销销售比其他营销方方式制造与分销销能力过剩生产周期短短高技能劳动动力高生产成本本专门渠道能力不足向大批量转
8、转换争夺分销大宗分销渠渠道有些能力过过剩最佳能力生产过程稳稳定性增强强较低的劳动动力技能生产周期长长，技巧稳稳定消减分销渠渠道长度宽产品系列列导致有形形分销成本本大宗分销渠渠道产能严重过过剩大批生产专门渠道研究与开发发改进生产成成本对外贸易一些出口大量出口，少少量进口出口下降，大大量进口没有出口，大大量进口总体战略扩大市场份份额研究开发，提提高工程技技术改变价格或或质量市场营销不利于增加加市场份额额竞争成本为为关键不利于改变变价格或质质量形象市场营销有有效性为关关键成本控制为为关键竞争少量公司进入许多竞竞争者出现许多兼兼并和意外外事件价格竞争淘汰私有品牌增增加少量竞争者者退出风险高风险增长可以
9、弥弥补风险，冒冒险阶段周期性品牌牌出现毛利与净利利高价格、高高毛利、低低净利价格弹性低低顾客需要培训早期采用者者更广泛接受受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品试验阶段，无无质量标准准，无稳定定设计可靠性、质质量、技术术性和设计计产生差异异各部门之间间标准化产产品产品范围缩缩减质量不稳定定风险高较高较低低利润高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价价和高利润润率价格下降毛利和利润润下降降低流程和和毛利选择合理的的高价和利利润竞争者少参与者增加加参与者最多多一些竞争者者退出投资需求最大适中减少最少或没有有2、五种竞竞争力进入者、购购买者、供供应商、现现有竞争者者、替代品品决定了产业
10、业竞争的强强度以及产产业利润率率。（1）进入入者结构性障障碍规模经济济现有企业业对于资源源的控制现有企业业市场优势势行为性障障碍限制进入入定价进入对方方领域（2）替代代品直接产品品替代间接产品品替代（3）购买买者、供应应者议价能能力买/卖方方集中程度度或业务量量大小产品差异异化程度与与资产专用用性程度纵向一体体化程度信息掌握握的程度（4）产业业内竞争激烈竞争条条件产业内有有众多势均均力敌的对对手产业发展展缓慢顾客认为为产品同质质化严重产能过剩剩进入障碍碍低退出障障碍高3、成功关关键因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传开辟渠道建立商标信信誉开拓新渠道道保护现有市市场渗透别人市市场选择市场
11、区区域改善企业形形象生产经营提高生产效效率开发产品标标准改进产品质质量增加花色品品种加强和顾客客的关系降低成本缩减产能保持价格优优势财力利用金融杠杠杆集聚资源控制成本面向新的增增长领域人事使员工适应应新的生产产和市场发展生产和和技术能力力提高生产效效率面向新的增增长领域研究开发掌握技术秘秘诀提高产品质质量和功能能降低成本开发新品种种面向新的增增长领域成功关键因因素销售、消费费者的信任任、市场份份额对市场需求求的敏感推销产品质质量生产效率和和产品功能能新产品开发发利用回收投资缩减生产能能力（三）竞争争环境分析析1、竞争对对手分析（1）竞争争对手的目目标（2）竞争争对手的假假设（对于于自己 对对于
12、产业）（3）竞争争对手的现现行战略（4）竞争争对手的能能力（核心心能力、成成长能力、快快速反应能能力、适应应变化能力力）（5）持久久力2、产业内内的战略组组群意义：（1）是产产业与企业业之间的连连接点，精精度适中，弥弥补宏观产产业与企业业个体之间间的断档（2）可了了解组群内内对手的优优劣势和战战略，认识识对手认识识自己（四）市场场需求分析1、决定因因素价格、消费费者收入、相相关产品价价格、消费费者偏好、消消费者预期期价格2、消费者者分析主要问题：消费细分分、消费动动机、消费费者未满足足需求消费者细分分（市场细细分）：地地理因素、人人口因素、心心理因素、行行为因素二、企业内内部环境分分析（一）企
13、业业资源与能能力1、企业资资源（1）类型型有形资源、无无形资源、组组织资源（协协调配置能能力）（2）价值值判断标准准稀缺性 不可模模仿性 不可替替代性2、企业能能力研发能力、生生产管理能能力、营销销能力、财务能力力、组织管管理能力3、企业核核心能力（1）核心心能力概念念核心能力是是指企业在在具有竞争争意义的经经营活动中中能够比其其竞争对手手做得更好好的能力（2）核心心能力辨别别问题：对顾顾客是否有有价值 与企业业竞争对手手相比是否否有优势 是否难难以模仿或或复制功能分析析资源分析析过程系统统分析（4）核心心能力评价价企业自我评评价 行行业内部比比较 基基准分析 成本驱驱动力和作作业成本法法 竞
14、争争对手信息息（5）企业业核心能力力与成功关关键因素（二）价值值链分析1、价值链链两大活动动基本活动：内部后勤勤（进货）、生产经经营、外部部后勤(出出货)、市市场销售、服服务支持活动：采购、技技术开发、人人力资源管管理、企业业基础设施施2、价值链链确定价值值链中的每每一个活动动都能被分分解为一些些相互分离离的活动3、企业资资源能力的的价值链分分析（三）业务务组合分析析市场占有率高高低低低市场增长率10%1.0明星业务优先提供资源采用事业部形式问题业务分析判断投资量采取智囊团或项目组织形式现金牛业务支持其他业务采用事业部形式瘦狗业务撤退战略1、波士顿顿矩阵（BBCG MMatriix）高高低中低
15、产业吸引力扩大投资谋求领导地位低中选择细分市场大力投入竞争力维持地位市场细分以追求主导地位选择细分市场专门化减少投资专门化并购策略专门化谋求小块市场份额集中于竞争对手盈利业务，或者放弃2、通用矩矩阵4、SWOOT分析S Strrengtths 优势W Weaaknessses 劣势O Oppportuunitiies 机会T Thrreatss 威胁优势机会低威胁劣势内部环境增长型战略SO杠杆效应：内部优势撬起外部机会多种经营战略ST脆弱性扭转型战略WO抑制性防御型战略WT问题性外部环境三、差距分分析比较企业最最终目标和和预期业绩绩之间的差差距第三章 战战略选择一、总体战战略1、总体战战略的类
16、型型（1）发展展战略一体化战战略：纵向一体化化 延产业链链前后延伸伸 加强强资源和销销售控制横向一体化化 收购、兼兼并或联合合竞争企业业 降降低竞争压压力密集型战战略：产品-市场场战略组合合（安索夫夫）产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：在单一市市场，经营营单一产品品，以大幅幅增加市场场占有率为为目的产品开发：在现有市市场上退出出新产品；延长产品品寿命周期期新市场市场开发：将现有产产品推销到到新地区；在现有实力力、技能和和能力基础础上发展、改改变销售和和广告方法法多元化：以以新技术或或市场的相相关多元化化；与现有有市场或产产品无关的的非相关多多元化多元化：相关多元化化（同心多多元化）：利用
17、现有有的业务基基础，进入入相关产业业的多元化化战略，以以融合现有有优势，提提高竞争力力非相关多元元化(离心心多元化)：企业进进入与当前前产业不相相关的领域域的多元化化，目的是是考虑财务务平衡，获获取新的利利润增长点点，规避当当前产业风风险优点：分散风险险容易从资资本市场融融资寻求新的的增长点充分利用用资源运用盈余余资金获得资金金或其他财财务利益运用现有有市场形象象和名誉缺点：原有产业业风险加大大市场整体体风险进入产业业风险退出产业业风险内部经营营整合风险险（2）稳定定战略（维维持战略）优势：风险险小，充分分利用现有有资源 减少投投入可开发发风险 避免资资源重新配配备和组合合成本 防止发发展过快
18、造造成失衡风险：外部部环境、企企业战略目目标、企业业实力失衡衡造成企业业陷入困境境 使企业业减弱风险险意识（3）收缩缩战略原因主动原因：大企业战战略重组 小企业业短期目标标被动原因：外部原因因 企业失失去竞争优优势方式紧缩与集集中战略：机制变革革 财政和和财务战略略 削减成成本战略转向战略略： 重重新定位现现有产品和和服务 调整经经营策略放弃战略略类型所有权的终终止相对频繁性性新的所有权权形式特许经营全部；有限限期经常子公司或独独立机构分包全部；保留留贸易关系系经常子公司卖断全部；永久久性小规模经常常，大规模模为危机表表现子公司管理层与杠杠杆收购全部；永久久性；母公公司可能拥拥有股权小规模经常
19、常，大规模模为英美常常用独立机构拆产为股/分拆分立而不是是终止所有有权，所有有权稀释，通通常永久性性小规模经常常准独立机构构资产互换与与战略贸易易全部；保持持母公司规规模不常见子公司放弃战略略的问题对企业状状况的判断断退出障碍碍象限I 战略集中于某一单一经营领域纵向一体化相关多元化象限II 战略单一的集中经营纵向一体化相关多元化非相关多元化通过合资进入新的领域象限VI战略集中制定某一领域的集中战略与同产业其他企业合并纵向一体化多元化经营放弃象限VI战略重新制定某一领域的集中战略竞争对手企业合并纵向一体化多元化经营回收、分离清理市场增长速度快市场增长速度慢竞争地位弱竞争地位强2、发展战战略的主要
20、要途径（1）主要要途径外部发展（并并购）、内内部发展（新新建）、战战略联盟（2）并购购战略类型分类标准类别行业横向并购同一行业纵向并购向前并购产业链向下下向后并购产业链向上上多元化并购购不同行业态度友善并购善意敌意并购被并购方不不同意身份产业资本并并购并购方为非非金融企业业金融资本并并购金融企业并并购资金来源杠杆收购收购方资金金多数源自自贷款非杠杆收购购收购方使用用自有资金金动机避开风险险壁垒，迅迅速进入产产业。争取取市场，规规避风险协同效应应减少企业业外部依赖赖，增强企企业对市场场的控制（3）内部部发展战略略动因及缺缺点动因：开发过程程使企业深深刻了解产产品及市场场不存在合合适的收购购对象保
21、持企业业文化，减减少混乱为管理者者提供发展展机会代价低，无无需支付商商誉避免收购购损失真正实现现技术创新新可以有计计划进行，易易于获得财财务支持，可可按时间分分摊成本风险较低低缺点：激化市场场竞争加大风险险缺乏规模模经济内部发展展跟不上市市场发展市场壁垒垒可能较高高应用条件件产业发展展不均，结结构性障碍碍没有完全全建立产业内现现有企业行行为性障碍碍力度不够够企业有能能力客服结结构性壁垒垒和行为性性障碍，或或收益大于于代价（4）企业业战略联盟盟基本特征征介于企业业与市场的的中间组织织用于资源源共享、优优势相长、互互相信任、相相互独立 平等等性 长期性是战略合合作行为动因促进技术术创新避免经营营风
22、险避开或减减少竞争实现资源源互补开拓新市市场降低协调调成本主要类型型合资企业业互相持股股投资功能性协协议二、业务单单位战略（一）业务务单位战略略选择1、成本领领先：压缩缩成本优势：形成成进入障碍碍 增加议议价能力 降低替替代品威胁胁 保持企企业领先适用情形：产品价格格弹性高，用用户对价格格敏感 产品标标准化，难难以实现差差异 购买者者不关注品品牌，用户户使用方式式相同 价格竞竞争为主要要竞争手段段所需资源和和能力：要要求实现规规模经济 降降低各种要要素成本 提提高生产率率 改改进工艺设设计 提提高产能利利用率 选选择适宜的的交易组织织形式 重重点集聚风险：技术术变化导致致大规模产产能落后 新的
23、进进入者学习习成本较低低 市场由由注重价格格转为注重重品牌2、差异化化：形成产产品特色优势：形成成进入障碍碍 降低顾顾客敏感度度 增强议议价能力 防止替替代品威胁胁使用情形：产品能够够差异化并并获得认可可 顾客需需求多样化化 产业以以创新为焦焦点所需资源和和能力：需需求强大的的研发和设设计能力 需求较强强的市场营营销能力 企企业具有创创新文化，有有激励创新新的体制 具具有建立品品牌、经营营、保持技技术先进、完完善分销能能力风险：成本本过高 市场需需求变化 对手模模仿3、集中化化：针对某某一市场细细分，分：集中成本本领先、集集中差异化化优势：抵御御五种竞争争力威胁 增强相相对竞争优优势适用情形：
24、购买群体体在需求上上存在差异异 目标市市场具有吸吸引力 目标市市场没有其其他企业采采用类似战战略 企业资资源有限无无法在整个个产业实现现成本领先先或差异风险：市场场过于狭小小 购买者者群体需求求差异变小小 竞争对对手的进入入三、职能战战略（一）市场场营销战略略1、确定目目标市场市场细分 市场选择择（1）市场场细分利于发掘市市场机会，提提高占有率率/提高经经营费用利利用率消费者市场场细分依据据：地理、人人口、心理理、行为产业市场细细分依据：利益水平平、使用者者情况、使使用程度、对对品牌的依依赖性等市场细分有有效的标志志：可测量量性、可进进入性、可可营利性（2）目标标市场选择择无差异市市场营销单一
25、产品，注注重通用性性，面对多多数市场需需求；用于于需广泛、同同质性高、产产量大的市市场优点：品种种少、批量量大、节省省成本、提提高利润率率缺点：较小小市场部分分得不到满满足差异化市市场营销针对每个细细分市场推推出产品并并推广，用用于需求差差异化的市市场优点：适应应多方面市市场，扩大大销售、提提高市场占占有率缺点：各种种成本的增增加集中市场场营销针对某个或或某几个细细分市场或或子市场，实实行专业化化生产和销销售，小型型企业和初初次进入某某一领域的的大型企业业使用优点：集中中力量，利利于深入了了解市场、树树立品牌形形象、巩固固地位，节节省成本缺点：过于于集中，风风险较大（3）市场场定位确定客户的的
26、的需要方法：根据据属性和利利益、价格格和质量、用用途、使用用者、档次次等重新定位：对手退出出定位重叠叠的产品，蚕蚕食市场份份额；消费者喜好好变化2、设计市市场营销组组合（1）产品品策略产品策略略产品组合策策略（产品组合合宽度、长长度、深度度、关联性性：宽度指指大类数量量保洁公司司洗涤剂、牙牙膏、肥皂皂、除臭器器、尿布、咖咖啡六大类类；长度指指产品项目目数量，保保洁公司331个，平平均长度=31/66=5.22。深度至至每种产品品的规格，牙牙膏三种规规格两种配配方=深度度6，关联联度指产品品大类在生生产、销售售等方面的的重合程度度）产品组合策策略的类型型扩大产品品组合缩减产品品组合产品延伸伸（指
27、拓展展市场定位位覆盖，高高档次为向向上，向下下或双向）产品大类现现代化改进生产方方式，分逐逐渐改变、快快速改造品牌和商商标策略品牌和商标标基本特点点：名称、标标记、关联联性、个性性策略：单一企业名名称，将所所有产品使使用同一个个商标，利利于提高认认知度细分产品使使用不同商商标自有品牌，零零售商销售售自有品牌牌的商品（沃沃尔玛、家家乐福等）产品开发发策略开发打开新新市场/实实现差异化化/现有产产品替代品品的产品公司实力较较强，市场场需要新产产品，市场场具有增长长潜力，创创新以提高高竞争优势势时使用风险较大，易易于被模仿仿，市场容容量不足、研研发失败概概率、新产产品构思不不足（2）促销销策略广告促
28、销 营营业推广 公公关宣传 人人员推销（3）促销销策略确定产品到到达顾客的的最佳方式式经济性标准准：是否获获得最大利利润控制性标准准：生产商商对分销渠渠道的控制制程度适应性标准准：生产商商能否适应应环境变化化（4）价格格策略产品差别别定价法对同质的产产品采取多多种价格来来销售，并并不基于成成本而是针针对不同的的消费层次次顾客细分分定价法（景景点门票、水水电梯级收收费）产品形式式差别定价价（款式、型型号不同定定价差别）形象差别别定价法（化化妆品、奢奢侈品、精精装版）地点差别别定价（火火车上下铺铺，火车站站麦当劳）时间差别别定价（夜夜间通话、夜夜间用电）新产品上上市定价法法渗透定价价法以较低的价价
29、格进入市市场牺牲毛毛利提高市市场占有率率和销售量量；后手使使用，抢占占对手市场场撇脂定价价法采用较高的的定价策略略，在对手手研制出相相似产品前前收回投资资获得利润润，随后再再逐步降价价；先手使使用，用于于特有全新新产品3、营销战战略实施与与控制（1）执行行计划（2）控制制计划：年年度计划控控制、盈利利能力控制制、效率控控制、战略略控制（二）研究究与开发战战略1、研发定定位成为推出出新产品的的企业成为成功功产品的创创新模仿者者成为成功功产品的低低成本生产产者研发战略：进攻型：自自主研发，风风险大，代代价高，收收益大追随型：模模仿创新，投投资小，风风险小，见见效快引进型：引引进他人研研发成果，风风
30、险小，成成本低，利利润小（三）生产产运营战略略1、主要因因素批量 种类 需求变动动（刚性/柔性生产产） 可见性2、产能计计划领先策略略预测需求，前前瞻性增加加产能，易易于抢占客客户，容易易积压滞后策略略现有符合满满后增加产产能，降低低浪费，易易于丢失客客户匹配策略略少量增加产产能匹配市市场变化资源订单单式生产获取订单取得资源源生产订单生产产式生产保存资源获取订单单生产库存生产产式生产预测需求生产库存销售3、准时生生产系统（JJIT）只在需要的的时候，按按需要的量量，生产所所需要的产产品。减少少浪费，降降低成本，提提高效益。优点：库存低，减减少储存费费用减少存货的的运营成本本降低存货损损耗或者过
31、过时的风险险避免需求变变动导致积积压减少返工缺点：出错预留弥弥补空间较较小对供应商依依赖较强无备用成品品满足需要要外的订单单4、质量管管理（1）质量量成本运行质量成成本：内部部损失、鉴鉴定、预防防、外部损损失外部质量保保证成本（2）全面面质量管理理（TQMM）要素：内部部客户和内内部供应商商、服务水水平协议、公公司的质量量文化、授授权（四）采购购战略1、货源策策略单一货源策策略、多货货源策略、由由供应商交交付一个完完整的子部部件2、采购组组合要素：质量量、数量、价价格、交货货（五）人力力资源策略略1、人力资资源规划阶段（4）：分析现有资资源预估资源源可能发生生变化预估人才才需求确定人才才供需缺
32、口口，制定计计划2、员工培培训（1）特点点目的性、战战略性、计计划性、系系统性、多多样性（2）职业业生涯发展展理论霍兰德 人人职匹配理理论帕森斯 特特质因素理理论施恩 职业业锚理论职业发展周周期理论（六）财务务战略1、财务战战略的确立立及其影响响因素（1）阻力力：企业内内部约束、政政府影响、法法律法规约约束、经济济约束（2）财务务战略的确确立筹资来源源内部融资：内部留存存利润 减减少融资成成本 资本本有限，压压力大股权融资：发行新股股 资本量量大，无需需利息 易易被恶意收收购，成本本高债权融资：贷款、租租赁 成本本低速度快快隐蔽 增增加经营风风险资产销售融融资：销售售部分资产产 简单易易行不用
33、稀稀释股东权权益 易易低估资产产，无回旋旋余地不同资本本成本的比比较资本资产产定价模型型估计权益益资本成本本（CAPPM）=企业无风风险资本成成本+风险险溢价无风险利利率估计权权益资本成成本长期债务务资本成本本各种债务利利息费用再再扣除税收收加权平均均资本成本本（WACCC）=长期债务务成本x长长期债务总总额/总资资本+权益益资本成本本x权益总总额/总资资本股利政策策固定股利：每年支付付固定或者者稳定增长长的股利固定股利支支付率：按按每股盈余余比例支付付股利零股利：不不支付股利利，成长阶阶段使用剩余股利政政策：优先先满足企业业资金需求求，剩余资资金派发股股利2、财务战战略选择（1）企业业发展各
34、阶阶段的财务务战略选择择发展阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益益融资权益+债务务融资权益+债务务融资资金来源风险资本权益投资增增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率低分配率高全部分配价格/盈余余备注非常高高中低股价迅速增长增长 波波动稳定下降 波波动资本结构多权益少负负债不宜大量增增加负债扩大负债提高负债资本来源引进风险投投资者私募或公募募负债和权益益负债筹资股利分配股利支付率率为零低股利高股利/股股票回购高股利财务风险和和经营风险险双高：总总风险高，不不符合债权权人要求，符符合风险投投资者要求求财务风险和和经营风险险一低一高高：
35、总风险险中等，符符合多方要要求财务风险和和经营风险险双低：不不现实（2）创造造价值/增增长率的财财务战略选选择企业市场增增加值=企企业资本市市场价值-企业占用用资本 =权益益增加值+债务增加加值经济增加值值=（投资资回报率-资本成本本）x投资资资本市场增加值值=经济增增加值/（资资本成本-增长率） =（投投资回报率率-资本成成本）x投投资资本）/（资本成成本-增长长率）因素：投资资回报率正相关关 投资资资本反相关关 增长率率视情况况而定增值能力盈余增值减损短缺现金盈余资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率加速增长分配剩余现金资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率提高投资回报率降低资源成本出
36、售业务单元资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率短期以贷款解决资金增加权益资本提高可持续增长率资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率重组出售（七）信息息战略1、类型信息系统战战略 信息技术术系统战略略 信信息管理战战略（1）信息息系统战略略事务处理理系统管理信息息系统企业资源源计划系统统战略性企企业管理决策支持持系统经理信息息系统专家系统统（2）信息息技术系统统战略满足企业信信息需要的的硬件软件件等所有要要件（3）信息息管理战略略信息储存和和访问的方方式2、信息系系统的效益益自动化系系统提高产产能新技术术成本经过改进进的数据收收集、储存存和分析发发掘新的销销售机会改善客户户服务提高高产品和
37、服服务质量改进决策策制定过程程3、信息技技术的设计计与实施（1）外包包优点：承包商技技术较好成本预测测准确承包商对对技术进步步较为了解解不用在企企业中保留留信息部门门缺点：外包公司司不收企业业控制，灵灵活性低增加成本本，不易换换外包商外包商服服务可能不不能满足企企业需求风险：外包控制制不足增大依赖赖风险员工抵制制用户满意意度下降外包商服服务质量下下降影响企企业利益措施：选择外包包商签订合同同跟踪外包包商服务过过程（2）信息息系统开发发框架信息系统统项目管理理选择自行开开发、外购购调试、业业务外包信息系统统设计和控控制可行性研研究及方案案制定系统分析析系统设计计信息系统统测试和上上线计划系统运行行与维护日常运行行维护系统变更更管理安全管理理4、信息技技术与信息息系统风险险控制及其其管理（1）风险险控制四个方面面预测性 预防性 侦查性性 矫正正性信息技术术/信息系系统控制类类型信息系统统控制一般控制：人员控制制 逻辑访访问控制 设备控控制