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1、第一章 战略与战略管理战略：传统计划性、全局性、长期性 现代应变性、竞争性、风险性一、公司使使命（33）：公司目的、公公司宗旨旨、经营营哲学二、公司目目标三、战略层层次：总体战略（公公司层战战略） 发展战战略 稳定战战略 收缩战战略 业业务单位位战略（竞竞争战略略） 成本领领先 差异化化 集中化化 职职能战略略 市场营销销生产运营营研究与开开发人力资源源财务信息四、战略管管理过程程：（一）战略略分析（现现状）：外部环环境分析析 内内部环境境分析（二）战略略选择（目目的）： 战略选选择过程程： 制定战战略选择择方案(自上而而下、自自下而上上、上下下结合)评估战略略选择方方案(适适宜性、可可接受性
2、性、可行行性)选择战略略（根据据目标、上上级审批批、聘请请外部机机构）制定战略略政策和和计划（三）战略略实施 主要因因素： 组织织结构 人员员和制度度的管理理 公司司政治 组织协协调和控控制 协调调战略、结结构、文文化、控控制五、战略变变革管理理 渐进性 经常常发生 稳定定推进 影响响企业某某些部分分 革命性性不经常发生生 全全面转化化 影影响整个个企业 连续阶段连续阶段连续阶段连续阶段（一）战略略变革发发展阶段段（二）企业业变化的的动因1、环境变变化2、技术和和工作方方法变化化3、产品和和服务方方法的变变化4、管理及及工作关关系的变变化5、组织结结构和规规模的变变化6、并购后后（三）战略略变
3、革的的种类1、技术变变革2、产品和和服务变变革3、结构和和体系变变革4、人员变变革（文文化变革革）（四）战略略变革时时机1、提前性性变革2、反应性性变革3、危急性性变革（五）战略略变革的的模式1、协调 2、计计划 33、接受受 44、迫使使（六）战略略变革主主要任务务1、调整企企业理念念（企业业使命、经经营思想想、行为为准则）2、企业战战略重新新定位3、重新设设计企业业组织结结构（七）战略略 变革革的实现现1、支持者者对变革革的广泛泛认同2、受到抵抵制的原原因与实实施障碍碍 生理理变化、环环境变化化、心理理变化 文化化障碍、私私人障碍碍3、克服阻阻力的策策略 关注注：变革革的节奏奏 变革革的管
4、理理方式 变革革的范围围六、利益相相关者（一）主要要利益相相关者内部：股东与机构构投资者者 股息息、红利利经理阶层 销售售最大化化员工 收入入与职业业稳定最最大化外部：政府税收购买者和供供应商各自阶阶段增值值贷款人还贷和和付息能能力社会公众 利益相相关者分分为三类类：资本本市场（股股东、出出资人）、产产品市场场（顾客客、供应应商、所所在社区区、工会会）、组组织的利利益相关关者（所所有员工工）（二）利益益相关者者的矛盾盾与均衡衡 1、投投资人和和经理人人之间（1）鲍莫莫尔销售最最大化模模型 经理理人认为为自己的的利益更更多地取取决于销销售额而而不是利利润时，他他将放弃弃利润最最大化而而选择销销售
5、最大大化。 （2）马马里斯增长长最大化化模型经理人认为为自己的的利益取取决于企企业增长长，他将将追求最最大的企企业规模模。（3）威廉廉森经理效效用最大大化模型型经理人追求求自身效效用最大大化。2、员工与与企业列昂惕夫模模型3、企业利利益与社社会效益益（1）保证证利益相相关者要要求（2）保护护自然环环境（3）支持持社会公公益（三）权力力与战略略过程权力与职权权权力作用广广泛，职职权有限限制性和和方向性性权力可以不不被接受受，职权权一般被被下属接接受权力来源于于多方面面，职权权仅用于于职位内内权力不易识识别，职职权较为为明确1、权力来来源对企业资资源控制制能力在管理层层次中的的地位个人素质质和影响
6、响领导权力：职位：法定权权、奖励励权、强强制权个人：榜样样权、专专家权参与企业业战略决决策和实实施过程程利益相关关者的集集中或者者联合的的程度2、战略决决策实施施过程中中权力运运用对抗 坚坚定行为为 不合合作合作 不不坚定行行为 合作作协作 坚坚定行为为 合合作折中 中中等坚定定 中等等合作规避 不不坚定行行为 不合作作第二章 战战略分析析一、环境分分析（一）宏观观环境分分析（PPESTT）1、政治和和法律环环境 PP 政局局稳定状状况政府对企企业影响响执政党态态度和政政策政治利益益集团影影响2、经济环环境 EE3、社会和和文化环环境 SS4、技术环环境 TT（二）产业业环境分分析1、产品生生
7、命周期期阶段导入期成长期成熟期衰退期买主及其行行为高收入购买买者迟疑需说服购买买者尝试试买主群扩大大接受不同高高度产品品质量市场饱和重复购买多品牌可供供选择买主非常精精明产品及产品品变化质量低重点在设计计开发没有统一标标准频繁设计变变化基本产品设设计具有技术和和性能方方面的歧歧义复杂产品的的关键在在于可靠靠性竞争产品的的改进优良的质量量质量优异标准化产品变化不不迅速折价具有重重要意义义产品歧义性性小产品出现质质量问题题市场营销较高的广告告/销售售比撇脂价格策策略高营销成本本广告费高，但但占销售售额之比比低心里促销广告和分销销对非技技术性产产品很关关键市场细分努力延长产产品生命命周期拓宽产品线线
8、服务和代理理盛行包装很重要要广告竞争广告/销售售比低低广告/销销售比其他营销方方式制造与分销销能力过剩生产周期短短高技能劳动动力高生产成本本专门渠道能力不足向大批量转转换争夺分销大宗分销渠渠道有些能力过过剩最佳能力生产过程稳稳定性增增强较低的劳动动力技能能生产周期长长，技巧巧稳定消减分销渠渠道长度度宽产品系列列导致有有形分销销成本大宗分销渠渠道产能严重过过剩大批生产专门渠道研究与开发发改进生产成成本对外贸易一些出口大量出口，少少量进口口出口下降，大大量进口口没有出口，大大量进口口总体战略扩大市场份份额研究开发，提提高工程程技术改变价格或或质量市场营销不利于增加加市场份份额竞争成本为为关键不利于
9、改变变价格或或质量形形象市场营销有有效性为为关键成本控制为为关键竞争少量公司进入许多竞竞争者出现许多兼兼并和意意外事件件价格竞争淘汰私有品牌增增加少量竞争者者退出风险高风险增长可以弥弥补风险险，冒险险阶段周期性品牌牌出现毛利与净利利高价格、高高毛利、低低净利价格弹性低低顾客需要培训早期采用者者更广泛接受受效仿购买巨大市场重复购买品牌选择有见识挑剔产品试验阶段，无无质量标标准，无无稳定设设计可靠性、质质量、技技术性和和设计产产生差异异各部门之间间标准化化产品产品范围缩缩减质量不稳定定风险高较高较低低利润高价格高毛利率高投资低利润利润最高公平的高价价和高利利润率价格下降毛利和利润润下降降低流程和和
10、毛利选择合理的的高价和和利润竞争者少参与者增加加参与者最多多一些竞争者者退出投资需求最大适中减少最少或没有有2、五种竞竞争力进入者、购购买者、供供应商、现现有竞争争者、替替代品决定了产业业竞争的的强度以以及产业业利润率率。（1）进入入者结构性障障碍规模经济济现有企业业对于资资源的控控制现有企业业市场优优势行为性障障碍限制进入入定价进入对方方领域（2）替代代品直接产品品替代间接产品品替代（3）购买买者、供供应者议议价能力力买/卖方方集中程程度或业业务量大大小产品差异异化程度度与资产产专用性性程度纵向一体体化程度度信息掌握握的程度度（4）产业业内竞争争激烈竞争条条件产业内有有众多势势均力敌敌的对手
11、手产业发展展缓慢顾客认为为产品同同质化严严重产能过剩剩进入障碍碍低退出出障碍高高3、成功关关键因素素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传开辟渠道建立商标信信誉开拓新渠道道保护现有市市场渗透别人市市场选择市场区区域改善企业形形象生产经营提高生产效效率开发产品标标准改进产品质质量增加花色品品种加强和顾客客的关系系降低成本缩减产能保持价格优优势财力利用金融杠杠杆集聚资源控制成本面向新的增增长领域域人事使员工适应应新的生生产和市市场发展生产和和技术能能力提高生产效效率面向新的增增长领域域研究开发掌握技术秘秘诀提高产品质质量和功功能降低成本开发新品种种面向新的增增长领域域成功关键因因素销售、消费费者
12、的信信任、市市场份额额对市场需求求的敏感感推销产品质质量生产效率和和产品功功能新产品开发发利用回收投资缩减生产能能力（三）竞争争环境分分析1、竞争对对手分析析（1）竞争争对手的的目标（2）竞争争对手的的假设（对对于自己己 对于于产业）（3）竞争争对手的的现行战战略（4）竞争争对手的的能力（核核心能力力、成长长能力、快快速反应应能力、适适应变化化能力）（5）持久久力2、产业内内的战略略组群意义：（1）是产产业与企企业之间间的连接接点，精精度适中中，弥补补宏观产产业与企企业个体体之间的的断档（2）可了了解组群群内对手手的优劣劣势和战战略，认认识对手手认识自自己（四）市场场需求分析析1、决定因因素价
13、格、消费费者收入入、相关关产品价价格、消消费者偏偏好、消消费者预预期价格格2、消费者者分析主要问题：消费细细分、消消费动机机、消费费者未满满足需求求消费者细分分（市场场细分）：地理因因素、人人口因素素、心理理因素、行行为因素素二、企业内内部环境境分析（一）企业业资源与与能力1、企业资资源（1）类型型有形资源、无无形资源源、组织织资源（协协调配置置能力）（2）价值值判断标标准稀缺性 不可可模仿性性 不可替替代性2、企业能能力研发能力、生生产管理理能力、营营销能力力、财务能能力、组组织管理理能力3、企业核核心能力力（1）核心心能力概概念核心能力是是指企业业在具有有竞争意意义的经经营活动动中能够够比
14、其竞竞争对手手做得更更好的能能力（2）核心心能力辨辨别问题：对顾顾客是否否有价值值 与企企业竞争争对手相相比是否否有优势势 是否否难以模模仿或复复制功能分析析资源分析析过程系统统分析（4）核心心能力评评价企业自我评评价 行业内内部比较较 基基准分析析 成成本驱动动力和作作业成本本法 竞争对对手信息息（5）企业业核心能能力与成成功关键键因素（二）价值值链分析析1、价值链链两大活活动基本活动：内部后后勤（进进货）、生产产经营、外外部后勤勤(出货货)、市市场销售售、服务务支持活动：采购、技技术开发发、人力力资源管管理、企企业基础础设施2、价值链链确定价价值链中中的每一一个活动动都能被被分解为为一些相
15、相互分离离的活动动3、企业资资源能力力的价值值链分析析（三）业务务组合分分析市场占有率高高低低低市场增长率10%1.0明星业务优先提供资源采用事业部形式问题业务分析判断投资量采取智囊团或项目组织形式现金牛业务支持其他业务采用事业部形式瘦狗业务撤退战略1、波士顿顿矩阵（BBCG Mattrixx）高高低中低产业吸引力扩大投资谋求领导地位低中选择细分市场大力投入竞争力维持地位市场细分以追求主导地位选择细分市场专门化减少投资专门化并购策略专门化谋求小块市场份额集中于竞争对手盈利业务，或者放弃2、通用矩矩阵4、SWOOT分析析S Sttrenngthhs 优优势W Weeaknnessses 劣劣势O
16、 Oppporrtunnitiies 机机会T Thhreaats 威威胁优势机会低威胁劣势内部环境增长型战略SO杠杆效应：内部优势撬起外部机会多种经营战略ST脆弱性扭转型战略WO抑制性防御型战略WT问题性外部环境三、差距分分析比较企业最最终目标标和预期期业绩之之间的差差距第三章 战战略选择择一、总体战战略1、总体战战略的类类型（1）发展展战略一体化战战略：纵向一体化化 延产产业链前前后延伸伸 加加强资源源和销售售控制横向一体化化 收购购、兼并并或联合合竞争企企业 降低低竞争压压力密集型战战略：产品-市场场战略组组合（安安索夫）产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：在单一一市场，经经营单一一
17、产品，以以大幅增增加市场场占有率率为目的的产品开发：在现有有市场上上退出新新产品；延长产产品寿命命周期新市场市场开发：将现有有产品推推销到新新地区；在现有实力力、技能能和能力力基础上上发展、改改变销售售和广告告方法多元化：以以新技术术或市场场的相关关多元化化；与现现有市场场或产品品无关的的非相关关多元化化多元化：相关多元化化（同心心多元化化）：利利用现有有的业务务基础，进进入相关关产业的的多元化化战略，以以融合现现有优势势，提高高竞争力力非相关多元元化(离离心多元元化)：企业进进入与当当前产业业不相关关的领域域的多元元化，目目的是考考虑财务务平衡，获获取新的的利润增增长点，规规避当前前产业风风
18、险优点：分散风险险容易从资资本市场场融资寻求新的的增长点点充分利用用资源运用盈余余资金获得资金金或其他他财务利利益运用现有有市场形形象和名名誉缺点：原有产业业风险加加大市场整体体风险进入产业业风险退出产业业风险内部经营营整合风风险（2）稳定定战略（维维持战略略）优势：风险险小，充充分利用用现有资资源 减少少投入可可开发风风险 避免免资源重重新配备备和组合合成本 防止止发展过过快造成成失衡风险：外部部环境、企企业战略略目标、企企业实力力失衡造造成企业业陷入困困境 使企企业减弱弱风险意意识（3）收缩缩战略原因主动原因：大企业业战略重重组 小小企业短短期目标标被动原因：外部原原因 企企业失去去竞争优
19、优势方式紧缩与集集中战略略：机制制变革 财政政和财务务战略 削减减成本战战略转向战略略： 重新新定位现现有产品品和服务务 调整整经营策策略放弃战略略类型所有权的终终止相对频繁性性新的所有权权形式特许经营全部；有限限期经常子公司或独独立机构构分包全部；保留留贸易关关系经常子公司卖断全部；永久久性小规模经常常，大规规模为危危机表现现子公司管理层与杠杠杆收购购全部；永久久性；母母公司可可能拥有有股权小规模经常常，大规规模为英英美常用用独立机构拆产为股/分拆分立而不是是终止所所有权，所所有权稀稀释，通通常永久久性小规模经常常准独立机构构资产互换与与战略贸贸易全部；保持持母公司司规模不常见子公司放弃战略
20、略的问题题对企业状状况的判判断退出障碍碍象限I 战略集中于某一单一经营领域纵向一体化相关多元化象限II 战略单一的集中经营纵向一体化相关多元化非相关多元化通过合资进入新的领域象限VI战略集中制定某一领域的集中战略与同产业其他企业合并纵向一体化多元化经营放弃象限VI战略重新制定某一领域的集中战略竞争对手企业合并纵向一体化多元化经营回收、分离清理市场增长速度快市场增长速度慢竞争地位弱竞争地位强2、发展战战略的主主要途径径（1）主要要途径外部发展（并并购）、内内部发展展（新建建）、战战略联盟盟（2）并购购战略类型分类标准类别行业横向并购同一行业纵向并购向前并购产业链向下下向后并购产业链向上上多元化并
21、购购不同行业态度友善并购善意敌意并购被并购方不不同意身份产业资本并并购并购方为非非金融企企业金融资本并并购金融企业并并购资金来源杠杆收购收购方资金金多数源源自贷款款非杠杆收购购收购方使用用自有资资金动机避开风险险壁垒，迅迅速进入入产业。争争取市场场，规避避风险协同效应应减少企业业外部依依赖，增增强企业业对市场场的控制制（3）内部部发展战战略动因及缺缺点动因：开发过程程使企业业深刻了了解产品品及市场场不存在合合适的收收购对象象保持企业业文化，减减少混乱乱为管理者者提供发发展机会会代价低，无无需支付付商誉避免收购购损失真正实现现技术创创新可以有计计划进行行，易于于获得财财务支持持，可按按时间分分摊
22、成本本风险较低低缺点：激化市场场竞争加大风险险缺乏规模模经济内部发展展跟不上上市场发发展市场壁垒垒可能较较高应用条件件产业发展展不均，结结构性障障碍没有有完全建建立产业内现现有企业业行为性性障碍力力度不够够企业有能能力客服服结构性性壁垒和和行为性性障碍，或或收益大大于代价价（4）企业业战略联联盟基本特征征介于企业业与市场场的中间间组织用于资源源共享、优优势相长长、互相相信任、相相互独立立 平等等性 长期期性是战略合合作行为为动因促进技术术创新避免经营营风险避开或减减少竞争争实现资源源互补开拓新市市场降低协调调成本主要类型型合资企业业互相持股股投资功能性协协议二、业务单单位战略略（一）业务务单位
23、战战略选择择1、成本领领先：压压缩成本本优势：形成成进入障障碍 增加加议价能能力 降低低替代品品威胁 保持持企业领领先适用情形：产品价价格弹性性高，用用户对价价格敏感感 产产品标准准化，难难以实现现差异 购购买者不不关注品品牌，用用户使用用方式相相同 价价格竞争争为主要要竞争手手段所需资源和和能力：要求实实现规模模经济 降降低各种种要素成成本 提提高生产产率 改改进工艺艺设计 提提高产能能利用率率 选选择适宜宜的交易易组织形形式 重重点集聚聚风险：技术术变化导导致大规规模产能能落后 新的的进入者者学习成成本较低低 市场场由注重重价格转转为注重重品牌2、差异化化：形成成产品特特色优势：形成成进入
24、障障碍 降低低顾客敏敏感度 增强强议价能能力 防止止替代品品威胁使用情形：产品能能够差异异化并获获得认可可 顾顾客需求求多样化化 产产业以创创新为焦焦点所需资源和和能力：需求强强大的研研发和设设计能力力 需求较较强的市市场营销销能力 企企业具有有创新文文化，有有激励创创新的体体制 具具有建立立品牌、经经营、保保持技术术先进、完完善分销销能力风险：成本本过高 市场场需求变变化 对手手模仿3、集中化化：针对对某一市市场细分分，分：集中成成本领先先、集中中差异化化优势：抵御御五种竞竞争力威威胁 增强强相对竞竞争优势势适用情形：购买群群体在需需求上存存在差异异 目目标市场场具有吸吸引力 目目标市场场没
25、有其其他企业业采用类类似战略略 企企业资源源有限无无法在整整个产业业实现成成本领先先或差异异风险：市场场过于狭狭小 购买买者群体体需求差差异变小小 竞争争对手的的进入三、职能战战略（一）市场场营销战战略1、确定目目标市场场市场细分 市场场选择（1）市场场细分利于发掘市市场机会会，提高高占有率率/提高高经营费费用利用用率消费者市场场细分依依据：地地理、人人口、心心理、行行为产业市场细细分依据据：利益益水平、使使用者情情况、使使用程度度、对品品牌的依依赖性等等市场细分有有效的标标志：可可测量性性、可进进入性、可可营利性性（2）目标标市场选选择无差异市市场营销销单一产品，注注重通用用性，面面对多数数
26、市场需需求；用用于需广广泛、同同质性高高、产量量大的市市场优点：品种种少、批批量大、节节省成本本、提高高利润率率缺点：较小小市场部部分得不不到满足足差异化市市场营销销针对每个细细分市场场推出产产品并推推广，用用于需求求差异化化的市场场优点：适应应多方面面市场，扩扩大销售售、提高高市场占占有率缺点：各种种成本的的增加集中市场场营销针对某个或或某几个个细分市市场或子子市场，实实行专业业化生产产和销售售，小型型企业和和初次进进入某一一领域的的大型企企业使用用优点：集中中力量，利利于深入入了解市市场、树树立品牌牌形象、巩巩固地位位，节省省成本缺点：过于于集中，风风险较大大（3）市场场定位确定客户的的的
27、需要要方法：根据据属性和和利益、价价格和质质量、用用途、使使用者、档档次等重新定位：对手退退出定位位重叠的的产品，蚕蚕食市场场份额；消费者喜好好变化2、设计市市场营销销组合（1）产品品策略产品策略略产品组合策策略（产品组合合宽度、长长度、深深度、关关联性：宽度指指大类数数量保洁洁公司洗洗涤剂、牙牙膏、肥肥皂、除除臭器、尿尿布、咖咖啡六大大类；长长度指产产品项目目数量，保保洁公司司31个个，平均均长度=31/6=55.2。深深度至每每种产品品的规格格，牙膏膏三种规规格两种种配方=深度66，关联联度指产产品大类类在生产产、销售售等方面面的重合合程度）产品组合策策略的类类型扩大产品品组合缩减产品品组
28、合产品延伸伸（指拓拓展市场场定位覆覆盖，高高档次为为向上，向向下或双双向）产品大类现现代化改进生产方方式，分分逐渐改改变、快快速改造造品牌和商商标策略略品牌和商标标基本特特点：名名称、标标记、关关联性、个个性策略：单一企业名名称，将将所有产产品使用用同一个个商标，利利于提高高认知度度细分产品使使用不同同商标自有品牌，零零售商销销售自有有品牌的的商品（沃沃尔玛、家家乐福等等）产品开发发策略开发打开新新市场/实现差差异化/现有产产品替代代品的产产品公司实力较较强，市市场需要要新产品品，市场场具有增增长潜力力，创新新以提高高竞争优优势时使使用风险较大，易易于被模模仿，市市场容量量不足、研研发失败败概
29、率、新新产品构构思不足足（2）促销销策略广告促销 营业推推广 公公关宣传传 人员员推销（3）促销销策略确定产品到到达顾客客的最佳佳方式经济性标准准：是否否获得最最大利润润控制性标准准：生产产商对分分销渠道道的控制制程度适应性标准准：生产产商能否否适应环环境变化化（4）价格格策略产品差别别定价法法对同质的产产品采取取多种价价格来销销售，并并不基于于成本而而是针对对不同的的消费层层次顾客细分分定价法法（景点点门票、水水电梯级级收费）产品形式式差别定定价（款款式、型型号不同同定价差差别）形象差别别定价法法（化妆妆品、奢奢侈品、精精装版）地点差别别定价（火火车上下下铺，火火车站麦麦当劳）时间差别别定价
30、（夜夜间通话话、夜间间用电）新产品上上市定价价法渗透定价价法以较低的价价格进入入市场牺牺牲毛利利提高市市场占有有率和销销售量；后手使使用，抢抢占对手手市场撇脂定价价法采用较高的的定价策策略，在在对手研研制出相相似产品品前收回回投资获获得利润润，随后后再逐步步降价；先手使使用，用用于特有有全新产产品3、营销战战略实施施与控制制（1）执行行计划（2）控制制计划：年度计计划控制制、盈利利能力控控制、效效率控制制、战略略控制（二）研究究与开发发战略1、研发定定位成为推出出新产品品的企业业成为成功功产品的的创新模模仿者成为成功功产品的的低成本本生产者者研发战略：进攻型：自自主研发发，风险险大，代代价高，
31、收收益大追随型：模模仿创新新，投资资小，风风险小，见见效快引进型：引引进他人人研发成成果，风风险小，成成本低，利利润小（三）生产产运营战战略1、主要因因素批量 种类 需求变变动（刚刚性/柔柔性生产产） 可见性性2、产能计计划领先策略略预测需求，前前瞻性增增加产能能，易于于抢占客客户，容容易积压压滞后策略略现有符合满满后增加加产能，降降低浪费费，易于于丢失客客户匹配策略略少量增加产产能匹配配市场变变化资源订单单式生产产获取订单取得资资源生产订单生产产式生产产保存资源获取订订单生产库存生产产式生产产预测需求生产库存销售3、准时生生产系统统（JIIT）只在需要的的时候，按按需要的的量，生生产所需需要
32、的产产品。减减少浪费费，降低低成本，提提高效益益。优点：库存低，减减少储存存费用减少存货的的运营成成本降低存货损损耗或者者过时的的风险避免需求变变动导致致积压减少返工缺点：出错预留弥弥补空间间较小对供应商依依赖较强强无备用成品品满足需需要外的的订单4、质量管管理（1）质量量成本运行质量成成本：内内部损失失、鉴定定、预防防、外部部损失外部质量保保证成本本（2）全面面质量管管理（TTQM）要素：内部部客户和和内部供供应商、服服务水平平协议、公公司的质质量文化化、授权权（四）采购购战略1、货源策策略单一货源策策略、多多货源策策略、由由供应商商交付一一个完整整的子部部件2、采购组组合要素：质量量、数量
33、量、价格格、交货货（五）人力力资源策策略1、人力资资源规划划阶段（4）：分析现有资资源预估资资源可能能发生变变化预估人人才需求求确定人人才供需需缺口，制制定计划划2、员工培培训（1）特点点目的性、战战略性、计计划性、系系统性、多多样性（2）职业业生涯发发展理论论霍兰德 人人职匹配配理论帕森斯 特特质因素素理论施恩 职业业锚理论论职业发展周周期理论论（六）财务务战略1、财务战战略的确确立及其其影响因因素（1）阻力力：企业业内部约约束、政政府影响响、法律律法规约约束、经经济约束束（2）财务务战略的的确立筹资来源源内部融资：内部留留存利润润 减少少融资成成本 资资本有限限，压力力大股权融资：发行新新
34、股 资资本量大大，无需需利息 易被恶恶意收购购，成本本高债权融资：贷款、租租赁 成成本低速速度快隐隐蔽 增增加经营营风险资产销售融融资：销销售部分分资产 简单易易行不用用稀释股股东权益益 易易低估资资产，无无回旋余余地不同资本本成本的的比较资本资产产定价模模型估计计权益资资本成本本（CAAPM）=企业无风风险资本本成本+风险溢溢价无风险利利率估计计权益资资本成本本长期债务务资本成成本各种债务利利息费用用再扣除除税收加权平均均资本成成本（WWACCC）=长期债务务成本xx长期债债务总额额/总资资本+权权益资本本成本xx权益总总额/总总资本股利政策策固定股利：每年支支付固定定或者稳稳定增长长的股利
35、利固定股利支支付率：按每股股盈余比比例支付付股利零股利：不不支付股股利，成成长阶段段使用剩余股利政政策：优优先满足足企业资资金需求求，剩余余资金派派发股利利2、财务战战略选择择（1）企业业发展各各阶段的的财务战战略选择择发展阶段导入期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益益融资权益+债务务融资权益+债务务融资资金来源风险资本权益投资增增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率低分配率高全部分配价格/盈余余备注非常高高中低股价迅速增长增长 波波动稳定下降 波波动资本结构多权益少负负债不宜大量增增加负债债扩大负债提高负债资本来源引进风险投投资者私募或公
36、募募负债和权益益负债筹资股利分配股利支付率率为零低股利高股利/股股票回购购高股利财务风险和和经营风风险双高高：总风风险高，不不符合债债权人要要求，符符合风险险投资者者要求财务风险和和经营风风险一低低一高：总风险险中等，符符合多方方要求财务风险和和经营风风险双低低：不现现实（2）创造造价值/增长率率的财务务战略选选择企业市场增增加值=企业资资本市场场价值-企业占占用资本本 =权益益增加值值+债务务增加值值经济增加值值=（投投资回报报率-资资本成本本）x投投资资本本市场增加值值=经济济增加值值/（资资本成本本-增长长率） =（投投资回报报率-资资本成本本）x投投资资本本）/（资资本成本本-增长长率
37、）因素：投资资回报率率正相相关 投资资资本反相相关 增长长率视情况况而定增值能力盈余增值减损短缺现金盈余资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率加速增长分配剩余现金资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率提高投资回报率降低资源成本出售业务单元资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率短期以贷款解决资金增加权益资本提高可持续增长率资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率重组出售（七）信息息战略1、类型信息系统战战略 信息息技术系系统战略略 信息管管理战略略（1）信息息系统战战略事务处理理系统管理信息息系统企业资源源计划系系统战略性企企业管理理决策支持持系统经理信息息系统专家系统统（2）信息息技术系系统战略略满足企业信信息需要要的硬件件软件等等所有要要件（3）信息息管理战战略信息储存和和访问的的方式2、信息系系统的效效益自动化系系统提高高产能新技技术成本本经过改进进的数据据收集、储储存和分分析发掘掘新的销销售机会会改善客户户服务提提高产品品和服务务质量改进决策策制定过过程3、信息技技术的设设计与实实施（1）外包包优点：承包商技技术较好好成本预测测准确承包商对对技术进进步较为为了解不用在企企业中保保留信息息部门