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1、蓝海战略不不是诺亚方方舟-兼兼论中国企企业核心竞竞争力的打打造在全球化的的市场竞争争语境中，中中国企业核核心竞争力力的打造，日日益成为关关乎国力兴兴衰的关键键。尽管中中国也开始始涌现愈来来愈多的全全球领先企企业乃至世世界第一性性质的巨头头，但从整整体上看，中中国企业竞竞争力的普普遍嬴弱是是不争的事事实。根据据 19999 年瑞瑞士洛桑国国际管理发发展学院对对 46 个国家国国际竞争力力的调查评评价，中国国大型工业业企业管理理竞争力、生生产率竞争争力以及环环境竞争力力均排在第第 40 位，处于于落后地位位；而能力力竞争力排排在第 331 位，资资源竞争力力排在第 39 位位，企业文文化竞争力力居
2、于一般般水平，而而在政府影影响因素上上的竞争力力则处于第第 42 位。虽然然这一调查查早在几年年之前，但但显而易见见的是，格格局并没有有出现颠覆覆性变化，因因此这份调调查的代表表性还是极极为明显的的。在此消彼长长甚至你生生我死的市市场搏杀中中，缺乏竞竞争优势的的中国企业业日益感受受到生存环环境的严峻峻。因此，当当W. 钱钱金及勒勒妮莫博博涅两位学学者创造性性地提出“蓝蓝海战略”时时，国内企企业界几乎乎毫无抵抗抗力地成为为激情澎湃湃的拥护者者。道理很很简单，对对于企业而而言，最忧忧心如焚的的事情，莫莫过于时时时刻刻要直直面市场竞竞争的巨大大压力。而而“蓝海”则则是一片唯唯我独尊、根根本不用考考虑
3、竞争对对手的疆域域。如此妙妙不可言的的大好图景景，怎能不不让人趋之之若骛？蓝海战略展展现了焕然然一新的发发展图景，迎迎合了企业业一心想摆摆脱市场搏搏杀的内在在渴望。但但冷眼观察察，我们需需要指出的的是，充满满了理想主主义色彩的的蓝海战略略，其实并并不是适合合所有的企企业。很多多人在谈论论蓝海战略略的时候，总总是过于聚聚焦其激动动人心的全全新图景，但但却忽视了了践行这一一战略所需需支付的系系统成本。更更为重要的的是，市场场竞争永远远不可能一一劳永逸，在在这个世界界上根本就就不会存在在一个缺乏乏竞争的疆疆界。换言言之，蓝海海战略只是是诠释了竞竞争的创新新之道，而而不是那艘艘可以驶离离竞争的诺诺亚方
4、舟。中中国企业若若要取得长长足发展，还还是应该踏踏踏实实、殚殚精竭虑地地打造自身身的核心竞竞争力。至至于创建“蓝蓝海”，唯唯有在机遇遇来临、且且企业各方方面条件已已成熟的条条件下，方方可一试。蓝海战略：这些真相相你知道吗吗？被众多企业业寄予厚望望的蓝海战战略，如今今在全球的的确热得烫烫手。世界界上有不少少机构已经经或正在成成立专门的的实验室来来实践蓝海海战略理论论，如三星星的价值创创新研究所所、蓝海世世纪研究所所等。而新新加坡政府府也宣布和和创建蓝海海战略的两两位学者联联手，共同同创建价值值创新行动动库，要用用这套理论论来指导政政府制定国国策。企业业界更是热热情似火，LLG电子大大张旗鼓地地宣
5、称要实实施蓝海战战略，日产产汽车的CCEO卡洛洛斯?戈恩恩则认为蓝蓝海战略让让他对竞争争的看法完完全改变。在在国内，美美的等著名名企业也在在大肆传播播“蓝海战战略领军成成长新空间间”。但让人震惊惊的是，蓝蓝海战略在在全球发达达国家中的的顶级企业业中，仅仅仅只是得到到了很好的的印象分，那那些声明显显赫的企业业最终都在在蓝海战略略面前选择择了克制。据据W钱金教授表表示，他们们20年的的研究结果果表明，尽尽管蓝海业业务最后对对于利润的的影响占661%，红红海对利润润的影响只只有39%。但“无无论是在世世界经济论论坛、财富富年会还是是在微软的的峰会上，“所所有企业的的老总都一一致说创建建蓝海非常常重要
6、，但但是等回去去他们要真真正投入项项目的时候候，他们要要开出支票票的时候，仍仍然持续在在红海”-这证明明，至少在在目前，蓝蓝海战略还还不具备普普遍推行的的魅力。一一般来说，优优秀企业家家总是被视视为最有冒冒险精神的的，他们集集体性地止止步不前，足足已表明蓝蓝海战略可可能连冒险险的价值都都还不具备备。根根据宣亚品品牌实验室室的研究，在在光彩夺目目的花环之之下，蓝海海战略至少少有四个没没被人重点点提及的真真相。正是是由于这四四大真相被被有意无意意地忽略掉掉，才使得得蓝海战略略看起来如如此美轮美美奂，好象象没有任何何缺点。但但恰恰是这这四大真相相，深度影影响了蓝海海战略的生生命力，也也是很多企企业不
7、愿意意实践的关关键性元素素。创建蓝海的的系统成本本：蓝海战战略最令人人心潮澎湃湃的地方，莫莫过于其在在几乎没有有对手的情情况下，通通过为消费费者提供创创新价值，在在获取口碑碑的同时，赢赢得巨额利利润。但鲜鲜有人提及及的是，真真正实施起起蓝海战略略，决不是是有一个绝绝妙的创意意那么简单单。在打开开一片全新新天地的同同时，你需需要有支付付系统成本本的实力。这这个系统成成本既包括括在创建蓝蓝海前在软软、硬件上上的投入，也也包括在蓝蓝海建立后后对整个价价值链的全全方位维护护和卓有成成效的管理理。“竞争争战略之父父”迈克尔尔.波特曾曾经这样告告诫：战略略是否成功功，有赖于于把许多事事情做好，并并让这些事
8、事之间有良良好的整合合。否则，就就不可能有有清楚的战战略，战略略也无法持持久。世界搜索业业的巨头GGooglle，通常常被定义为为实施蓝海海战略的模模范性标本本。据悉， Googgle的市市值一度达达到11226亿美元元，在技术术类公司中中，仅次于于微软、英英特尔和IIBM公司司。人们总总是津津乐乐道于Goooglee迅速崛起起的财富传传奇，但很很少有人注注意推动GGooglle发展的的几个关键键背景：首首先，Goooglee属于新创创型企业，而而不是一个个在成熟产产业经营多多年的企业业转身创建建“蓝海”之之举；其次次，Gooogle的的成功需要要依赖技术术天才和成成熟的ITT产业环境境；其三
9、，包包括全球市市场拓展及及争夺李开开复这样的的动作，表表明Gooogle同同样精通刺刺刀见红的的市场竞争争。 理理想化之后后的软骨代代价：蓝海海战略之所所以大行其其道，就是是因为在它它描绘的全全新图景中中，出现的的是一种没没有对手竞竞争的理想想化局面。换换言之，很很多企业之之所以想创创建蓝海，骨骨子里不仅仅有对于利利润的渴望望，同时还还有对于竞竞争的惧怕怕。现实中中的企业，生生存环境的的确异常残残酷，正如如百事可乐乐前CEOO威勒.嘉嘉洛维所说说：没有比比这更能集集中你的精精力的了，你你不断地看看到您的竞竞争对手想想把你从地地图上驱逐逐出局。但但刻意躲避避竞争不仅仅不现实，而而且不足取取，它会
10、让让企业付出出“软骨病病”的高昂昂代价。一一旦“蓝海海”再度变变成“红海海”，企业业遭遇针锋锋相对的竞竞争对垒，必必然会出现现溃不成军军的局面。吉吉姆.柯林林斯的观点点发人深省省：所有实实现跨越的的公司，都都是通过面面对残酷的的现实为起起点，从而而走向成功功之路。 曲曲解竞争凸凸现的狭隘隘胸怀：蓝蓝海战略是是相对于红红海战略而而言的，为为了证明蓝蓝海战略的的妙不可言言，W. 钱金及及勒妮莫莫博涅这两两位严谨的的学者在描描绘红海战战略时，多多了一份作作家式的感感性，他们们在红海战战略前加上上“血腥竞竞争”这样样的修饰语语。在这里里，“竞争争”这一关关键词无疑疑得到了不不太公正的的曲解。众众所周知
11、，在在今天的竞竞争环境中中，既有你你生我死的的相互搏杀杀，也有你你追我赶的的“双赢”发发展。抛开开可口可乐乐和百事可可乐在全球球著名的“竞竞合故事”不不谈，从中中国乳业的的伊利和蒙蒙牛来看，双双方的竞争争不仅让各各自实力与与日俱增，而而且对中国国乳业的市市场增长和和整体提升升贡献巨大大。不言而而喻的是，刻刻意解读竞竞争的血腥腥一面，必必然会造就就狭隘的企企业胸怀，很很难成为卓卓越型组织织。嬴弱的可持持续性发展展能力：需需要重点指指出的是，蓝蓝海战略的的可持续性性发展能力力极为薄弱弱，这一方方面是因为为创建蓝海海时所打破破的竞争边边界，很快快就会以新新的要素和和形式重新新构筑。蓝蓝海将会遭遭遇激
12、烈的的市场竞争争，其独占占性利益将将瞬间土崩崩瓦解。更更致命的是是，根据蓝蓝海战略理理论发明人人的研究，目目前并没有有从“蓝海海到蓝海”的的战略转移移模式。也也就是说，你你如果用心心良苦地创创建了一片片蓝海，你你只能在一一定的时间间周期内享享受到蓝海海式巨大的的利益回报报，然后静静看着蓝海海变成红海海，这时等等待你的只只有三种结结果：一是是在激烈竞竞争中重新新创建蓝海海；二是在在红海中竭竭力谋取生生存；三是是死于竞争争。网景公公司就是最最鲜活的案案例。19995年，发发明了浏览览器并创造造了网上冲冲浪概念的的网景公司司在纽约上上市。这家家创始资金金只有4000万美元元的小公司司一夜暴富富，市值
13、迅迅速膨胀至至让人艳羡羡的20亿亿美元。但但网景的神神话并没有有持续很久久，当微软软修正了自自己的错误误，并将IIE捆绑WWindoows销售售时，只有有单一的互互联网浏览览器产品、盈盈利模式也也不够清晰晰的网景，迅迅速败下阵阵来，最终终被美国在在线收购，成成为搁浅在在“蓝海”里里的互联网网“先烈”。核心竞争力力：牢牢攥攥住差异性性战略资源源对于目前的的中国企业业而言，慎慎游“蓝海海”应是比比较明智的的战略选择择。不留情情面地说，蓝蓝海战略更更象是一件件稍嫌遥远远的奢侈品品。中国企企业目前最最应该做的的，还是学学会如何在在“红海”里里智慧地生生存。把目目光从蓝海海战略中收收回，我们们会发现直直
14、面竞争是是企业无法法躲避的功功课。事实实上，这也也是为什么么“核心竞竞争力”这这一关键词词生命力如如此久远的的原因所在在。因为惟惟有成功打打造企业的的核心竞争争力，企业业才会有持持久的发展展，也才可可能为消费费者创造更更大的价值值。市场竞竞争绝不是是温情的游游戏，企业业若想在市市场中发展展壮大，就就需要做好好被人攻击击和攻击别别人的准备备。颇有意意思的是，不不少跨国公公司都非常常尊崇孙孙子兵法，这这表明“商商场如战场场”的确不不是虚妄之之语。宣亚品牌实实验室通过过研究发现现，由于每每个企业的的内外部环环境不同，其其核心竞争争力打造的的方向和方方法也可谓谓千差万别别。在我们们看来，几几乎任何一一
15、个层面，都都有可能成成为企业的的核心竞争争力。比如如对于可口口可乐这种种技术上毫毫无卖点的的快速消费费品来说，强强大的品牌牌声誉就是是其核心竞竞争力；而而对于芯片片巨人英特特尔而言，技技术则是其其立足的根根本。观察察格兰仕就就不难发现现，规模和和低成本是是其畅行全全球的必杀杀技，而研研究惠普的的业内专家家则指出，“惠惠普之道”所所涵括的企企业文化才才是惠普真真正决胜市市场的关键键。另外，绝绝密级的特特殊工艺也也能成为强强大的核心心竞争力，比比如景泰蓝蓝工艺。有有时候，甚甚至个人也也可能成为为企业坚不不可摧的核核心竞争力力，比如法法国著名酒酒庄里那些些声名遐迩迩的传奇酿酿酒师。除除此之外，渠渠道
16、、服务务、管理、原原料等都有有成为核心心竞争力的的资格。在在某些时候候，劣势也也有可能成成为核心竞竞争力，经经济学上的的“比较优优势”就是是这么来的的。考察业界人人士的研究究，通常认认为核心竞竞争力必须须具备以下下几个条件件：第一，要要具备充分分的用户价价值。第二二，应具备备独特性。第第三，应具具备一定的的延展性。张张维迎教授授曾经对核核心竞争力力的特性作作了如下生生动化的界界定，认为为它 偷偷不去、买买不来、拆拆不开、带带不走和流流不掉 。但张张教授的观观点显然太太过于书生生意气，基基本上不符符合企业运运作的现实实，比如传传统工艺景景泰蓝在被被日本参观观人员学习习、模仿之之后，最终终导致中国
17、国产品在国国际市场上上一败涂地地，这就是是“偷的去去”的最好好写照；而而如今企业业间的并购购重组比比比皆是，可可以说核心心竞争力完完全可以“买买的来”；如今不少少IT公司司的核心竞竞争力，完完全根基于于几个技术术天才身上上，当这些些人才走掉掉，其核心心竞争力也也自然就“流流的掉”了了。根据宣亚品品牌实验室室的研究，对对于大多数数企业而言言，核心竞竞争力并不不是天然生生就，它有有一个不断断探索、沉沉淀、确立立、维护和和增值创新新的过程。一一个企业在在追求客户户价值实现现的过程中中，向客户户提供优于于竞争对手手且不易被被竞争对手手所模仿的的，为客户户所看重的的消费者剩剩余价值的的能力，其其实就是核
18、核心竞争力力。而构建建核心竞争争力的所有有形形色色色的元素，都都可以统一一归结为“差差异性的战战略资源”，它它可以由内内部驱动，比比如低成本本，也可以以是外部驱驱动，比如如并购拥有有核心技术术的公司；它既可以以是“软”的的，比如卓卓然突出的的服务，也也可以是“硬硬”的，比比如掌控了了不可替代代的能源或或原料。对对于企业来来说，最应应该牢记的的一件事，就就是先要发发现这个差差异性的战战略资源，然然后就牢牢牢攥住它。事实求是地地说，企业业对核心竞竞争力的打打造，绝对对适用中医医“辨证施施治”的原原理-每每一个独立立的企业，都都应该拥有有不一样的的核心竞争争力，也应应有为其量量身定做的的打造方法法。不过从从中国企业业的现状及及在世界经经济格局中中的定位来来看，打造造核心竞争争力还存在在一个很大大的挑战，那那就是如何何后发制人人。而这显显然需要企企业有更创创新的策略略、更精准准的判断、更更艰辛的探探索以及更更博大的智智慧。