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1、第一讲 组织设置与人力资源规划第一部分、企业组织规划和设置一 组织设计的原则和方法（一）组织织设计的的内容1）职能分分析和工工作岗位位设计2）部门化化和部门门设计3）管理层层次和管管理幅度度的分析析和设计计4）决策系系统的设设计5）横向协协调和联联系的设设计6）组织行行为规范范的设计计7）控制系系统8）组织变变革与组组织发展展的规划划（二） 组组织设计计时，需需考虑和和分析的的权变因因素影响和制约约组织结结构的因因素有一一下六个个方面：1）信息沟沟通。2）技术特特点。主主要包括括技术复复杂程度度和稳定性性两个内内容。技技术复杂杂程度越越低，稳稳定性越越高，越越适合采采用机械械式、相相对集权权的
2、组织织结构；反之，则则适合采采用有机机式、相相对分权权的组织织结构。3）经营战战略。结结构服从从经营战战略 （参参考经营营战略与与组织结结构的关关系部分分）4）管理体体制。5）企业规规模。组组织结构构的规模模和复杂杂性随企企业规模模的扩大大而相应应增长。6）环境变变化。外外部环境境越不稳稳定，越越要求分分权型的的组织。（三）西方方管理学学家提出出组织设设计基本本原则管理学家厄厄威克比比较系统统地归纳纳了古典典管理学学派泰罗罗、法约约尔、韦韦伯等人人的观点点1）目标原原则 55）相符符原则2）职责原原则 66）组织织阶层原原则3）管理幅幅度原则则 77）专业业化原则则4）协调原原则 88）明确确
3、性原则则管理学家孔孔茨，在在继承古古典管理理学派的的基础上上，提出出健全组组织工作作的15条基本本原则1）目标一一致的原原则 8）统统一指挥挥的原则则2）效率原原则 9）职职权等级级的原则则3）管理幅幅度原则则10）分分工原则则4）分级原原则 11）职职能明确确性原则则5）授权原原则 112）检检查职务务与业务务部门分分设的原原则6）职责的的绝对性性原则113）平平衡的原原则7）职权和和职责对对等的原原则 114）灵灵活性原原则15）便于于领导的的原则我国企业在在组织结结构的改改革实践践中, 也相应应地提出出了一些些设计原原则:1）任务与与目标原原则 6）集集权与分分权相结结合原则则2）专业分
4、分工和协协调原则则 7）稳稳定性和和适应性性相结合合原则3）指挥统统一原则则 8）执执行和监监督机构构分设原原则4）有效管管理原则则 9）精精简机构构的原则则5）责权利利相协结结合的原原则二 企业业组织机机构的设设置（一）组织织结构的的种类及及特点1 直线制制 直直线制是是一种最最简单的的集权式式组织结结构形式式，又称称军队式式结构。其其领导关关系按垂垂直系统统建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。 优点：结构构简单、指指挥系统统清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。 缺点：缺乏乏专业化化
5、的管理理分工，经经营管理理事务依依赖于少少数几个个人。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。 适用范围：规模较较小或业业务活动动简单、稳稳定的企企业。2直线职能能制直线职能制制是一种种以直线线制结构构为基础础，在厂厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥于于职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 特点：u 厂长（经理理）对业业务和职职能部门门均实行行垂直式式领导，各各级直线线管理人人员在职职权范围围内对直直接下属属有指挥挥和命令令的权力力，并对对此承担担全部责责任。u
6、 职能管理部部门是厂厂长（经经理）的的参谋和和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 适用范围：规模中中等的企企业。随随着规模模的进一一步扩大大，将倾倾向于更更多的分分权。3 事业部部制事业部制也也成分权权制结构构，是一一种在直直线职能能制基础础上演变变而成的的现代企企业组织织结构。事事业部制制结构遵遵循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地地区和顾顾客等标标志将企企业划分分为若干干相对独独立的经经营单位位，分别别组成事事业部。各各事业部部可根据据需要设设置相应应的职能能部门。 优点：u 权力下放，有有利于
7、管管理高层层人员从从日常行行政事务务中摆脱脱出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。u 各事业部主主管拥有有很大的的自主权权，有助助于增强强其责任任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力。u 各事业部集集中从事事某一方方面的经经营活动动，实现现高度专专业化，整整个企业业可以容容纳若干干经营特特点有很很大差别别的事业业部，形形成大型型联合企企业u 各事业部经经营责任任和权限限明确，物物质利益益与经营营状况紧紧密挂钩钩。 缺点：u 容易造成机机构重叠叠，管理理人员膨膨胀u 各事业部独独立性强强，考虑虑问题时时容易忽忽视企业业整体利利益。 适用范围：规模大大、业务务多样化化、市场
8、场环境差差异大、要要求具有有较强适适应性的的企业4 矩阵制制 矩阵阵制是由由职能部部门系列列和为完完成某一一临时任任务而组组建的项项目小组组系列组组成，它它的最大大特点在在于具有有双道命命令系统统。 优点：u 将企业横向向、纵向向进行了了很好的的联合u 能在不增加加人员的的前提下下，将不不同部门门专业人人员集中中起来u 较好地解决决了组织织结构相相对稳定定和管理理任务多多变之间间的矛盾盾u 实现了企业业综合管管理与专专业管理理的结合合 缺点：u 组织关系比比较复杂杂5 分公司司与子公公司的异异同u 子公司：受受集团或或母公司司控制，但但在法律律上独立立的法人人企业。特点：有自自己的公公司名称称
9、和董事事会，有有对立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。u 分公司：母母公司的的分支机机构或附附属机构构。特点：在法法律和经经济上均均无独立立性，不不是独立立的法人人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二） 部部门结构构设计包包括两方方面的内内容u 将企业组织织划分为为不同的的、相对对独立的的部门u 将它们组合合起来，形形成特定定的部门门结构（三） 部部门结构构设计组组合原则则共有三种：u 以工作和任任务为中中心广义的的职能制制组织结结构模式式。直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构。u 以成果为中中
10、心。事事业部制制和模拟拟分权结结构。u 以关系为中中心。只只出现在在特别巨巨大的企企业或项项目中。（四）部门门结构选选择考虑虑因素：u 企业规模大大小。规规模较小小，宜采采用“以工作作为中心心”模式；规模较较大，宜宜采用以以“成果为为中心”模式；特大，可可考虑“以关系系为中心心”模式。u 各部门工作作的性质质。以利利润为中中心，可可采用事事业部制制；以成成本或责责任为中中心，则则适宜直直线制或或直线职职能制。u 外部环境复复杂和变变化速度度。外部部环境稳稳定，宜宜采用职职能制；反之，可可考虑事事业部制制。u 企业技术状状况。技技术复杂杂程度影影响管理理层次和和幅度，间间接影响响组织结结构。u
11、企业成员素素质。素素质高，宜宜采用以以“成果为为中心”模式；反之，则则适合“工作为为中心”（五）明确确定义组织结构：企业生生产经营营活动中中的各个个组成部部分，具具有各种种功能的的单元体体之间的的搭配、排排列和组组合的形形式。组组织结构构决定组组织结构构，组织织机构是是组织结结构的外外在表现现。正式组织：两个或或两个以以上的人人有意识识地加以以协调的的行为或或力的系系统。非正式组织织：两个个或两个个以上个个人的无无意识地地体系化化了地多多种心理理因素的的系统。（六）设计计服务和和后勤性性部门时时应注意意u 服务和后勤勤部门的的设立必必须和整整个组织织的工作作效率结结合起来来u 尽可能把服服务部
12、门门设置在在靠近被被服务的的单位所所在地u 注意服务部部门的社社会化趋趋势（七）企业业组织结结构设置置时，u 注意充分发发挥企业业内部三三个系统统：1)指挥计计划系统统2)沟通联联络系统统3)检查反反馈系统统u 企业组织结结构设置置时，注注意调整整好四个个层面：1)决策层层2)执行层层3)管理层层4)操作层层u企业组织结结构设置置时，体体现三个个原则：1)以系统统为主2)以效率率为主3)以工作作为主三 如何何绘制组组织结构构图（一） 组组织系统统图的种种类u 组织结构图图：说明明公司各各部门及及职能科科室、业业务部门门设置以以及管理理层次、相相应关系系的图。u 组织职务图图：表示示各机构构中所
13、设设立的各各种职务务的名称称、种类类的图。u 组织职能图图：表示示各级行行政人员员或职员员主要职职责范围围的图。u 组织功能图图：表示示某个机机构或岗岗位主要要功能的的图。（二） 绘绘制框图图时应注注意:u 明确企业各各级机构构的职能能u 将所管辖的的企业内内容一一一列出u 将相似的工工作综合合归类u 将已分类的的工作逐逐项分配配给下一一个层次次（三） 组组织机构构设计后后的实施施要则:u 命令管理系系统一元元化原则则u 明确责任和和权限的的原则u 优先组建管管理机构构和配备备人员的的原则u 分配职责的的原则四 企业业组织诊诊断、调调整、变变革与整整合组织结构诊诊断:是针对企业业组织结结构存在
14、在问题,通过调调查分析析,找出原原因, 提出出可行的的改进方方案, 进而帮帮助指导导实施的的一种管管理活动动, 它是组组织结构构变革的的一个重重要步骤骤和科学学方法.（一）组织织结构诊诊断包括括:1) 组织织机构调调查2) 组织织结构分分析3) 组织织决策分分析4) 组织织关系分分析（二）组织织结构变变革:1) 组织织结构需需要变革革的先兆兆：企业业业绩下下降、管管理效率率低下、员员工士气气低落2) 组织织结构变变革的程程序组织诊断确认问题：提出存在的问题和改革目标组织诊断：采集数据、展开分析组织变革提出改革方案：提出几种以供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施组织评价评价效果：成果和问
15、题信息反馈：修正方案3) 组织织结构变变革的方方式具体三种方方式:u 改良式变革革：日常常的小改改小革，修修修补补补u 爆破式变革革：短期期内完成成组织结结构的重重大的以以至根本本性变革革u 计划式变革革：经系系统研究究、制定定全面规规划，有有计划、分分阶段地地实施。（三）反对对变革的的主要原原因:u 改革冲击他他们习惯惯了的工工作方法法和已有有的业务务知识技技能, 担心变变革会失失去工作作安全感感u 一部门领导导与员工工有因循循守旧思思想, 不了了解组织织变革是是企业发发展的必必然趋势势（四）保证证变革应应采取的的措施:u 让员工参加加组织变变革的调调查、诊诊断计划划，使他他们充分分认识改改
16、革的必必要性和和改革的的责任感感。u 大力推行与与组织变变革相适适应的人人员培训训计划，使使员工掌掌握新的的业务知知识和技技能，适适应改革革后的工工作岗位位。u 大胆起用年年富力强强和具有有开拓创创新精神神的人才才，从组组织方面面减少阻阻力。（五）企业业结构整整合过程程:1) 拟拟定目标标阶段：组织设设计人员员预先制制定出组组织的目目标，以以使结构构分化有有所遵循循2) 规规划阶段段：通过过重新建建立目标标，或者者通过改改变组织织成员的的某些行行为来达达到整体体目标。3) 互互动阶段段：执行行规划阶阶段4) 控制阶段：对不合合作的倾倾向进行行控制第二部分、组组织信息息的采集集和处理理一 组织织
17、信息的的采集（一）组织织信息调调查研究究的阶段段步骤：第一阶段：调研准准备阶段段。通过过对企业业有关情情况、信信息、情情报、资资料的初初步分析析和非正正式调研研，确定定调研的的主题内内容和范范围。 1 初初步情况况分析 2 非非正式调调研 3 确确定调研研目标 第二阶阶段：正正式调研研阶段。这这是最主主要和最最关键的的阶段。调调研人员员确定如如何获取取有关情情况、信信息、情情报和资资料的手手段与具具体方法法。1 决定采采集资料料信息的的来源和和方法 2 设计调调查表格格和抽样样方法3 实地调调查，又又称现场场调查。第三阶段，结结果处理理阶段。1 整理分分析调查查资料2 写出调调研报告告(二)
18、组织内内部信息息收集内内容u 决策机构的的效率u 决策效率和和效果u 执行效率u 文件审批效效率u 文件传递效效率u 各横向机构构之间的的协调程程度u 各组织内部部信息传传递的畅畅通程度度u 信息自上而而下或自自下而上上传递的的速度和和质量(三) 信息收收集的主主要方法法1 询问法法：当面面调查询询问法、电电话调查查法、会会议调查查法、邮寄调查法法、问卷卷单调查查法 2 观观察法：直接观观察法、行行为记录录法(四) 组织信息调调查研究究的具体体要求准确性、系系统性、针针对性、及及时性、适适用性、经经济性(五) 组织信信息调查查研究的的类型u 描述性调研研：对需需要调查查研究问问题的相相关因素素
19、进行大大概的、关关联性反反映。u 探索性调研研：对需需要调查查问题的的范围还还不太清清楚时所所采用的的方法。u 因果关系调调研：研研究原因因与结果果之间联联系的调调研活动动。u 预测性调研研：估计计和评估估未来一一定时期期内劳动动力市场场变化发发展的可可能趋势势。二 组织织信息的的处理（一）信息息处理的的程序与与内容1）信息原原始数据据的采集集2）信息的的加工3）信息的的传输4）信息的的存储5）信息的的检索6）信息的的输出（二） 组组织信息息分析方方法1）专家调调查法 2）数理理统计法法3）财务报报表分析析法 4）市场场预告分分析法 55）态势势分析法法（SWWOT）第三部分、招招聘实施施岗位
20、变变动与人人员需求求预测一 岗位位信息采采集u 关于岗位 谁从事此工工作？岗岗位名称称是什么么？ 岗位的基本本任务是是什么？ 如何完成这这些任务务？使用用什么设设备？ 此任务的目目的是什什么？这这个岗位位的任务务和别的的岗位的的任务的的关系是是什么？ 操作者对班班组和机机器的责责任是什什么？ 工作条件如如何？u 关于工作作者圆满满完成岗岗位任务务所需具具备的条条件 知识； 技术，包括括经历 受教育程度度 体力状况 智力状况 适应性（主主动性、灵灵活性）二 岗位位设置情情况描述述u 岗位描述：对岗位位名称、劳劳动活动动的程序序、责任任、工作作条件和和环境等等所进行行的一般般说明。u 岗位要求：说
21、明担担负某一一岗位工工作的员员工所必必须具有有的资格格条件，如如经验阅阅历、能能力、技技能、体格、兴兴趣等方方面的要要求。三 了解解工作分分析的主主要流程程u 准备阶段。准准备阶段段是工作作分析的的第一阶阶段，主主要任务务是了解解情况，确确定样本本，建立立关系，组组成工作作小组。u 调查阶段。调调查阶段段是工作作分析的的第二阶阶段，主主要任务务是对整整个工作作过程、工工作环境境。工作作内容和和工作人人员等主主要方面面作一个个全面的的调查。u 分析阶段。分分析阶段段是工作作分析的的第三阶阶段，主主要任务务是对有有关工作作特征和和工作人人员特征征的调查查结果进进行深入入全面的的分析。u 完成阶段
22、完成阶阶段是工工作分析析的最后后阶段，前前三个阶阶段的工工作都是是以达到到此阶段段为目标标的，此此阶段的的任务就就是根据据规范和和信息编编制“工作描描述”和“工作说说明书”。四 岗岗位设置置“因事设岗岗”是设置置岗位的的基本原原则。员工从工作作中得到到的收益益和报酬酬包括外外在报酬酬和内在报报酬。u 外在报酬是是指：工工作、福福利、晋晋升表扬扬等外在在报酬形形式。u 内在报酬是是指：自自我成就就感、工工作自由由度和工工作自主主性等员员工内在在的心理理感受。工作设计基基本方法法包括：泰勒所倡导导的科学学管理方方法和专专业化分分工，工工作丰富富化、扩扩大化等等方法。员工从工作作中得到到的收益益和报
23、酬酬了解可以改改进岗位位工作设设计的几几个方面面：u 扩大工作范范围，丰丰富工作作内容，合合理安排排工作任任务。u 工作满负荷荷。u 劳动环境的的优化。五 劳动动组织相相关知识识劳动组织可可分为企企业劳动动组织和和社会劳劳动组织织。 从范围来来划分，劳劳动组织织可分为为企业的的和社会会的两方方面。“分工协作作”是企业业劳动组组织的原原则。u 劳动定员的的定义：劳动定定员是在在一定时时期内和和一定的的技术组组织条件件下，对对企业配配备各类类人员所所预先规规定的限限额，或或者说是是企业用用人的数数量与质质量的界界限。劳劳动定员员是以企企业劳动动组织常常年性生生产、工工作岗位位为对象象，即凡凡是企业
24、业进行正正常生产产经营所所需要的的各类人人员，都都应包括括在定员员的范围围之内。u 劳动定额的的定义：劳动定定额是在在一定的的生产技技术和组组织条件件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格产产品或完完成一定定量的工工作预先先规定的的活劳动动消耗量量的标准准。劳动动定额有有两种基基本的表表现形式式，即时时间定额额（或者者工时定定额）和和产量定定额。此此外，劳劳动定额额还可以以采用看看管定额额或服务定定额的形形式。六 企企业人员员供给、需需求、供供需平衡衡分析（一）人员员补充需需求量的的计算计划期内人人员补充充需求量量“计划期期内人员员总需求求量”“报告期期期末员员工总人人数”“计划期期内自然然减员
25、总总人数”企业各部门门对员工工的补充充需求量量主要包包括两部部分：u 因各部门实实际发展展需要而而必须增增加的人人员u 原有员工因因年老退退休、退退职、离离休、辞辞职等原原因发生生了“自然减减员”而需要要补充的那一部分人员。（二） 人人力资源源规划的的制定流流程1）核查现现有人力力资源。核查现有人人力资源源关键在在于人力力资源的的数量、质质量、结结构及分分布状况况。这一一部分工工作需要要结合人人力资源源管理信信息系统和职务务分析的的有关信信息来进进行。2） 人力力资源需需求预测测这一步工作作与人力力资源核核查可同同时进行行，主要要是根据据企业的的发展战战略规划划和本企企业的内内外部条条件选择择
26、预测技技术，然后对人力力需求的的结构和和数量、质质量进行行预测。人力资源需需求预测测的方法法分两类类：即直直觉预测测方法（定定性预测测）和数学方方法预测测（定量量预测）。3） 人力力资源供供给预测测人员供给预预测也称称为人员员拥有量量预测，是是人力预预测的又又一个关关键环节节，只有有进行人人员拥有有量预测测并把它它与人员员需求量相对比比之后，才才能制定定各种具具体的规规划。人人力供给给预测包包括两部部分：一一是内部部拥有量量预测，即即是根据据现有人人力资源即其其未来变变动情况况，预测测除规划划各时间间点上的的人员拥拥有量；另一部部分是对对外部人人力资源源供给量量进行预预测，确定在规划划时间点点
27、上的各各类人员员的可供供量。4） 起草草计划匹匹配供需需起草计划匹匹配供需需包括：u 确定纯人员员需求量量这步主要是是把预测测道的各各规划时时间点上上的供给给与需求求进行比比较，确确定人员员在质量量、数量量、结构构及分布布不一致致之处，从而得到纯纯人员需需求量。u 制定匹配政政策以确确保需求求与供给给的一致致这步实际是是制定各各种具体体的规划划和行动动方案，保保证需求求与供给给在规划划各时间间点上的的匹配。主主要包括括：晋升升规划、补充规划、培培训开发发规划、配配备规划划等具体体行动方方案。5） 执行行规划和和实施监监控6） 评估估人力资资源规划划七 企企业人员员需求预预测影响响因素u 企业的
28、业务务量或产产量u 预期流动率率u 提高产品或或劳务质质量或进进入新行行业的决决策对人人力需求求的影响响u 生产技术或或管理方方式变化化对人力力需求的的影响u 企业财力的的约束八 人力力资源需需求预测测技术u 集体预测法法、u 回归分析法法、u 劳动定额法法、u 转换比率法法、u 计算机模拟拟法第四部分、企企业人力力资源管管理制度度规划一 了解解人力资资源管理理制度规规范的类类型u 企业基本制制度。它它是企业业的“宪法”，是企企业制度度规范中中带有根根本性质质的，规规定企业业形成和和组织方方式，决决定企业性质的的基本制制度。u 管理制度。是是对企业业管理各各基本方方面规定定活动框框架，调调节集
29、体体协作行行为的制制度。u 技术规范。它它是涉及及某些技技术标准准、技术术规程的的规定。u 业务规范。它它是准对对业务活活动过程程中那些些大量存存在、反反复出现现、又能能摸索出出科学处处理方法法的事物物所制定定的作业处理规定定。u 个人行为规规范。它它是所有有对个人人行为起起制约作作用的制制度规范范的统称称，它是是企业组组织中层层次最低低、约束束范围最最宽，但但也是最最具基础础性的制制度规范范。二 了解解制度化化管理的的概念及及实质u “制度化管管理”以制度度规范为为基本手手段协调调企业组组织集体体协作行行为，又又称“官僚制制”“科层层制”或“理想行行政组织织体系”。由德德国学者者马克斯斯韦伯
30、提提出。u 实质在于：以科学学确定的的制度规规范为组组织协作作行为的的基本约约束机制制，主要要依靠外外在于个个人的、科科学合理理的理性性权威实实行管理理。第五部分、人人力资源源管理费费用预算算一 掌握握编写工工资项目目预算的的基本程程序和要要求决定工资增增长幅度度时，取取“物价指指数增长长水平”和“最低工工资标准准增长水水平”二者中中高的一个个作为调调整工资资的标准准。二 企业业人力资资源管理理费用的的项目构构成u 工资项目u 涉及到员工工权益的的社会保保险费以以及其他他相关的的资金项项目u 其他项目。如如“其他社社会费用用”“其他他退休费费用”等。三 人力力资源管管理成本本核算的的相关概概念及注注意事项项u 人力资源成成本由人人力资源源原始成成本和重重置成本本两部分分组成。u 人力资源原原始成本本是指企企业为了了获得和和开发人人力资源源所必须须付出的的费用。通通常 包括企企业 在在人员招招募、选选拔、录录用、安安置、培培训、考考核、正正常退休休等一系系列管理理活动中中所投入入的经费费和人力力。u 人力资源重重置成本本指企业业置换目目前正在在使用中中的人才才所必须须付出的的代价，包包括u因现有人员员离去而而导致的的企业损损失以及及为获得得与之相相应的替替代人员员而发生生的人员员招募录录用、安安置、培培训、开开发等一一系列活活动所必必需付出出的经费费和人力力。