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1、千万元工程的陨落国企ERP实施亲历记一、项目背景这是一家产产值八亿左右右的机械制造造企业，有职职工七千人左左右，其中技技术人员六百百多人。组织织结构为五个个事业部、十十七处、三室室、九个分厂厂、一个科研研所，还附属属有医院、小小学、托儿所所、招待所等等社会福利机机构。九十年年代中以来，企企业连年亏损损，好在树大大根深，尚未未大伤元气。近近来，由于国国防订货激增增，军品外销销形势喜人，企企业又恢复了了生机，产品品一时间供不不应求。但由由于管理粗放放，造成成本本节节攀高，产产值虽大，效效益却很一般般。这是企业业准备上ERRP的动因之之一。开发商则是是一家新兴的的软件企业，有有大约一百二二十人的软件
2、件开发人员。近近年来，仿照照一家著名的的外国软件开开发出了自已已的ERP软件，而而这个项目则则是开发商的的第三个大型型项目。该项目经国国家立项，列列入863CCIMS计划划（据说列入入该计划的将将会得到国家家一定金额无无偿拨款），由由此确定了项项目资金来源源为自筹+上级主管拨拨+国家拨款。二、实施过过程中的问题题国外关于EERP实施的的阶段划分是是有道理的，只只有在这每一一个阶段的工工作都做好了了，才能保证证ERP的实施施成功。现在在我就结合这这个程序来分分析我的亲身身经历的ERRP实施。1.领导培培训ERP系统统被视为一把把手工程，对对企业高层的的领导的培训训是一项目十十分重要的工工作。而实
3、际际情况是如何何做的呢？应应该说开发商商从一开始就就十分重视对对企业一把手手的工作，但但不是进行先先进管理理念念方面的导入入，而是把大大量的精力放放在了公关上上了。这个价价值近千万元元的项目理所所当然地引起起了多家软件件商的角逐，而而且此项目居居然不进行招招标，这就为为各家公司的的公关工作留留下了宽阔的的表演舞台。各各家公司各显显神通地倾情情演出，一时时间你方唱罢罢我登台，种种种手段不一一而足。而极极为重要的EERP理念导导入的工作就就相当马虎地地一带而过。只只是请了一位位机械制造专专家作了CIIMS原理的的专题讲演，而而没有对ERRP的理念作作任何形式的的导入工作，从从一开始就为为今后的失败
4、败种下了祸根根。造成这种情情况有双方面面的原因：一方面，开开发商实施队队伍尚未完善善，笔者作为为唯一具有开开发经验和管管理经历的实实施顾问，既既有从事开发发工作，又要要主持多个项项目的实施，困困难是很大的的。毕竟，国国内的ERPP软件是最近近几年才出现现的事，开发发商尢其缺少少既懂现代制制造业管理又又具备较高计计算机水平的的两栖人才。另另外，加之开开发商主观上上认为自己在在公关活动中中的工作足以以保证后续工工作的顺利进进行，也不愿愿意在这方面面投入太大的的人力、物力力，尽可能减减少成本开支支。除了搞了了一次讲座外外，就没有搞搞过管理理论论方面的培训训了。另一方面，企企业领导上EERP项目的的动
5、机复杂。当当然也想通过过ERP提高管管理水平，另另外还有攀比比跟风以及更更深的不为人人知的动机。企企业的各级管管理人员对此此也是心知肚肚明，所以上上下都对ERRP项目缺乏乏应有的信心心和工作热情情。2.需求分分析开发商的需需求分析工作作也极为马虎虎。仍然是出出于确信自己己的公关投入入可以保证项项目成功（这这里开发商理理解的成功就就是收到项目目款），开发发商尽可能地地减少成本开开支，前期的的需求分析工工作基本是为为了应付立项项报批而做的的，对二次开开发基本没有有什么意义。3.BPRR在这个项目目的实施过程程中，无论是是开发商还是是用户都没有有提出来要进进行企业管理理流程的重组组工作。笔者者深知在
6、国企企要对企业业业务流程作根根本性的重组组几乎是不可可能的，但一一点改进都没没有而要成功功地实施ERRP同样几乎乎不可能，作作为实施顾问问，笔者曾提提出过对企业业工作流程进进行改进的建建议，但却泥泥牛入海，恨恨无消息。尤尤其令人不解解的是在我们们进驻企业的的时候，企业业刚完成了对对组织机构的的调整，似乎乎这项工作与与我们根本无无关，企业自自己按老一套套三下五除二二就搞定了。其其组织结构仍仍然是高耸的的非人格化的的机械结构，我我们就是在这这样的管理环环境下，开展展ERP的实施施工作的。4.项目组组织项目组织从从形式上看是是最象那么回回事的了。成成立了三级项项目组织，企企业一把手出出任领导小组组组
7、长，核心心小组、各部部门项目组也也有重量级人人物出任组长长。但实际工工作起来就不不是那么一回回事了。一把把手虽说是组组长，但从头头到尾只参加加过两次会议议，而且也是是大言炎炎地地说些不着边边际的官话、套套话，说完就就走人。而其其余负责人对对ERP知识极极为欠缺，在在业务会上，往往往不知所云云的说些牛头头不对马嘴的的话，解决不不了任何问题题。而最可笑笑的是，该企企业的信息中中心的主任、项项目的具体负负责人居然是是一个不学无无术的人。虽虽说是计算机机大专毕业，但但对技术一窍窍不通。此人人很少钻研业业务，满脑转转的是如何巴巴结领导、讨讨好上级的经经。笔者在那那里工作一年年多，从未看看见他用电脑脑做过
8、一件正正事，那怕是是打字。如果果偶然坐在电电脑前，肯定定是在打游戏戏（且为操作作系统自带的的扑克之类的的游戏）。5.实施计计划由于CIMMS涉及多个个系统，计划划的组织工作作极为繁重，头头绪极多，应应该采用PEERT技术进进行项目管理理。但实际上上却没有这样样做，仍按传传统方法管理理项目。整个个计划极为概概略，只有一一个粗线条的的时间表，各各系统分头进进行，互不沟沟通。加之在在发包项目时时，CAD、CAPP、PDM系统包包给另一家驰驰名的软件开开发商，不同同的软件开发发商所用的开开发工具不一一、工作方式式各异，协调调起来十分困困难，经常出出现混乱，而而且开发出来来的系统与我我们的ERPP系统不
9、能有有效集成，形形成互无联系系的信息孤岛岛。6.培训工工作前面已经提提到了管理理理念方面培训训工作中的问问题，这里只只是谈谈操作作培训工作的的问题。应该该说这方面的的培训工作较较之管理理念念方面的培训训要好得多。我我们组织了对对各部门的操操作员培训班班，从计算机机的基本知识识开始进行了了系统的培训训，并进行了了较为严格的的考试，合格格的颁发了上上岗证。参加加培训的是一一些基层的女女工，不同领领导的麻木与与懒惰，她们们表现出了较较高的学习热热情，常常主主动加班学到到深夜。正是是由于她们的的帮助才使我我们在极为不不利的环境下下，还能坚持持正常地工作作。她们所做做的一切，常常常让我们感感叹这才是中中
10、国的脊梁。但但存在的一个个问题是培训训面不宽，没没有进行持续续扩大的培训训，另一个问问题是没有各各级管理人员员的参加，直直接影响了实实施工作。7.数据准准备数据准备的的重要性无庸庸赘言，作为为实施顾问，笔笔者在各种场场合反复强调调了基础数据据的重要性，并并要求企业采采取切实的措措施来保证这这一点。由于于我们的坚持持，企业方面面也对这个问问题表现出了了极大的关注注。布置了全全厂的库存盘盘存，对库存存账、物进行行了一次较为为彻底的清查查。应该说，经经过这次全厂厂大盘点，企企业的家底是是查得较为清清楚，但仍不不能达到系统统上线的要求求。其原因是是企业多年来来实行的是较较为粗放的生生产管理方式式，系统
11、要求求的一些基础础数据，企业业没有完整的的记录。比如如，各零部件件的制造提前前期、采购提提前期没有一一个准确的数数据，尤其是是采购提前期期没有历史记记录资料，也也没有制造经经济批量和采采购经济批量量的概念。笔笔者不得不亲亲自整理浩如如烟海的数据据，进行分析析勉强确定出出每次订货成成本、库存成成本，从而为为制定出经济济制造批量、经经济采购批量量打下了基础础。另外，我们们在工作中发发现，该厂很很多零部件的的工艺标准、成成本标准、损损耗标准均制制定于七十年年代，早已不不能适应现在在的市场情况况。总之，数数据准备是认认真的，但由由于管理的基基础工作较差差，总体上不不能达到系统统上线的要求求。8.二次开
12、开发由于没有对对企业业务流流程进行重组组，我们不得得不对软件作作了较大的修修改。在实施施初期，我们们坚持要求企企业的业务流流程按ERPP的要求进行行改造，双方方爆发了激烈烈的争执。经经过一段时间间的僵持，开开发商的老板板给发来我们们训示：用户户是上帝，用用户要我们怎怎么办就怎么么办，不要再再进行无谓的的争执了。于于是，我们只只有谨遵上帝帝的意愿，对对软件进行了了较大辐度的的修改，使EERP软件带带上了浓重的的国企特色。三、管理冲冲突上面着重谈谈了在实施EERP各阶段段中所存在的的一些问题。而而这些问题就就直接导出了了一系列两种种管理模式的的冲突，下面面将就这些问问题做一些分分析讨论。1.观念之
13、之争在实施过程程中，我们一一直处在先进进与实用的观观念之争的中中心。由于无无论是管理的的理论，还是是丰富的职业业经历使企业业的怀疑派不不得不承认笔笔者的管理思思想是先进的的。但他们又又说他们那一一套虽不先进进但却是实用用的、有效的的。支持他们们的理由就是是按ERP的模式式重组生产，将将会给已经超超负荷的生产产运转体制带带来混乱。然然而，笔者明明确地告诉他他们，正是由由于企业延续续三十年不变变的管理体制制才使得企业业不能应付新新世纪的挑战战。正是由于于旧的生产运运转体制才使使得企业不得得不超负荷运运转。而且，这这种超负荷是是低效益的，不不可能应付市市场日益严峻峻的挑战，总总有一天会不不胜重荷则彻
14、彻底崩溃。如如果等到企业业完全丧失竞竞争力，再来来进行重组时时，可能为时时已太晚。为为了说服他们们，笔者对企企业的排产模模式给他们做做了详细的分分析，明确指指出其中的问问题。多年来，该该企业排产的的模式是计划划目标或订货货合同目标.查半成成品库库存数数.下达各分分厂的月生产产计划.各车间生产产调度指令.各车间间自拟物料需需求计划.生产处审审批.分厂审审批.各车车间执行。从从这里可以看看出，在下达达生产计划时时，传统的方方法使企业生生产计划制定定者只考虑一一个影响因素素，即制定计计划这个时点点上马上可以以用于装配成成品的半成品品库存数。而而其下层的物物料库存数量量则不在企业业生产计划制制定者考虑
15、之之内，而是交交给下级分厂厂或车间自行行决定，由于于各部门之间间信息不能共共享，加之出出于各种自身身利益考虑，下下级提出的物物料需求计划划常常出现多多报、漏报的的现象，很不不准确。且以以上库存数据据均为静态数数据，没有考考虑到即将到到达的物料数数量。计划的的环节多，审审批烦琐，对对市场的变化化反应迟缓。另另一个大问题题是传统的生生产管理模式式没有进行生生产能力计算算，只是粗略略地凭经验估估计，没有制制定出详细生生产能力需求求计划。以上这些工工作虽说对他他们有所触动动，然而囿于于体制，企业业难以对业务务流程进行根根本性的再思思考和再设计计。2.利益之之争即便是没有有进行BPRR，笔者仍然然察觉到
16、了EERP项目给给企业各级管管理人员带来来的利益之争争，由于没有有进行业务流流程重组，没没有出现利益益再分配的大大震荡，但一一种另类的利利益之争的暗暗流从一开始始就以各种形形式在暗处汹汹涌。由于企业的的领导风格为为专制型，重重大决策由厂厂长一句话、一一支笔决定。特特别这次项目目的决定，引引起了其它领领导的不满，特特别是主管生生产的付厂长长在系统选型型时被排除在在外，由此而而衔怨极深，一一直对实施EERP采取消消极态度。而而各车间、分分厂的管理者者则有很多人人担心ERPP系统的实施施使他们对下下面的管理太太过透明，不不利于运用权权谋来治理下下属，故而也也采取了消极极观望的态度度。3.粗放与与精确
17、之争根据ERPP的原理，我我们要对制造造的各环节进进行精确的控控制。以产品为例，该该产品的BOOM由十七层层共127个物料料组成。其中中有制造件、委委外加工件和和采购件，有有的制造件工工序达到几十十道之多。关关于如何制定定产品的BOOM，我们与与生产管理部部门爆发了激激烈的争执。最最先，我们和和企业有关人人员研究决定定，根据产品的零件件表把BOMM划分为十七七层共1277个物料，生生产管理部门门起初由于对对ERP的工作作原理不甚了了了，也没有有提出反对意意见。但在实实践中一经施施行，上下爆爆发出一片反反对声。由于长期以以来，企业的的管理粗放，制制造的工序多多、流程长、环环节多，制造造加工过程常
18、常有各种损耗耗。加之管理理不严，责任任不清，发生生差错经常上上推下卸，弄弄得原因不明明，责任人不不清楚。各车车间与车间之之间、各车间间与分厂之间间、分厂与总总厂之间的统统计数字长期期不一致，经经过多次大规规模人工清查查，仍然查不不清原因。整整个制造的过过程宛如一个个黑箱，主管管生产的领导导只知道从源源头投入了多多少原材料，最最后产出了多多少成品。而而中间损耗的的详情不清楚楚，如具体损损耗在哪一个个部门、哪一一个工序、损损耗多少、原原因是什么、责责任人是谁不不甚了了。企企业的领导极极想通过ERRP系统来控控制生产的全全过程，搞清清上述问题。那那么要做到这这一点，就必必须把BOMM层次分得尽尽可能
19、细，当当然就要求对对BOM上每一一层次的物料料进行控制，要要求每一个责责任人每天录录入收到原料料数、加工完完成数、加工工损耗数、未未加工完成数数、检验合格格数、加工损损耗原因等数数据。生产线线上的每个环环节、每个责责任人都处于于受控状态，这这当然与原有有随意、散漫漫的工作模式式大相径庭。于于是，从生产产管理部门的的管理人员到到生产线上的的工人都以种种种理由拒不不执行。其中中，一个荒唐唐可笑的理由由是ERP系统的的工作模式产产生控制单据据过多，浪费费纸张。面临临一片反对声声，笔者冷静静分析，这一一方面固然有有两种管理模模式更迭带来来的必然振荡荡，而更有各各级利益的深深刻冲突。作作为企业的高高层领
20、导当然然希望通过EERP系统更更有效地对下下面的工作情情况进行监督督，而中下层层的管理人员员、工人当然然不愿意接受受这种单方面面的监督。高高层与中下层层之间、中下下层与工人之之间原本就存存在深刻的矛矛盾冲突，而而ERP系统的的实施在某种种程度上加剧剧了这一冲突突。这也是没没有事先进行行BPR所带来来的一个明显显的恶果，如如果事先进行行了合理的管管理改进，把把各方的利益益结合起来，就就不会导致这这种普遍反对对的结果。面面对来自中下下层的强烈反反对，国有企企业的管理弱弱点暴露无遗遗，高层领导导也不敢强行行推行。最后后，由开发商商与企业的领领导商讨后裁裁定，适当减减少层次，减减少控制环节节。于是产品
21、的BOMM结构层降为为9层86个物料。4.采购方方针之争根据ERPP的管理思想想，应当在需需要的时间向向需要的部门门提供需要数数量和品种的的物料。原则则上，要求物物料不能脱供供也不能早供供。然而，企企业的实际情情况却是生产产所需求原材材料以季度为为单位进行采采购。也就是是说，本季度度生产中所需需的大多数原原材料在上季季度末采购到到位。这就造造成企业长期期库存大、周周转慢，而一一旦市场发生生变化，对生生产进行调整整而再需要某某些已采购物物料，则会造造成库存积压压，而调整生生产后所急需需的原材料又又无钱购买。为为解决此问题题，笔者提出出了严格按EERP的物料料需求计划生生成的采购订订单进行采购购的
22、解决方案案。但采购部部门却认为，由由于该企业采采购资金紧张张，通常采用用赊购的采购购方针。而赊赊购某些较为为紧俏的物料料依赖业务人人员的业务能能力，其订货货周期是不能能确定。这就就导致不能制制定正确的采采购提前期。针对采购部部门提出的问问题，笔者结结合自已的工工作经验判断断，采购部门门提出的问题题肯定有夸大大的成分。对对此问题，笔笔者请采购部部门列出不能能保证准时供供应的物料的的清单。采购购部门提供了了达二十六种种之多的物料料清单，而且且几乎是对生生产有重大影影响的物料。在在拿到这份清清单后，笔者者并没有被吓吓倒，而是对对采购部门列列出的二十六六种物料的市市场情况进行行了详细的调调查。经过笔笔
23、者半个多月月的工作，得得出的结论是是仅仅只有二二种物料的采采购提前期是是难以确定的的。另外十八八种能很方便便的确定，还还有六种经过过努力也能确确定。然而，由由于国有企业业固有的管理理障碍，笔者者的调查结论论被束之高阁阁，并没有带带来应有的采采购方针调整整。四、题外话话果然不出开开发商所料，尽尽管存在上面面所说的种种种问题，项目目还是实施“成功”了。在开发发商和企业共共同“努力”下，此项目目通过了国家家863“专家“组的鉴定，并并在各种媒体体大吹大擂。开开发商如愿以以偿地挣到了了钱，有关人人士也得到了了不少好处。而而留给企业，留留给工人们的的是什么呢？笔者最近曾曾与在实施中中结下友谊的的朋友们通
24、过过电话，知道道CAPP、PDM早已废废置一旁，EERP中的生生产计划、销销售、采购模模块仍然没有有发挥作用。倒倒是库存管理理、人事管理理、财务管理理还能起一些些作用，但企企业付出的与与得到的实在在不成比例。通过这次实实施，笔者深深切的体会到到在传统管理理体制下的企企业成功实施施ERP的概率率几乎为0，企业官员员的腐败与学学术界的腐败败同流合污使使即便是邓小小平亲批的8863计划也也成了唐僧肉肉。以上是我在在一年半的实实施中得到的的亲身经历，虽虽然用了很多多笔墨谈到了了非技术问题题，然而，EERP本身就就不单纯是一一个计算机项项目，而更是是一个管理项项目。从管理理的角度就不不能不研究这这些问题
25、，只只有正视它才才可能解决它它，而笔者这这里谈到不过过是冰山之一一角，应该说说不是一个孤孤立的偶然现现象，而是相相当普遍地存存在于国有企企业之中，可可以预料，要要完成国有企企业的信息化化改造，是一一件任重而又又道远的工作作。一汽大众实施 ERP 的的成功经验企业是盈利的组组织。企业的的领导者每时时每刻都在研研究着科学的的管理方法。自自七、八十年年代，国内企企业就开始开开发实施 MMRP III，目的是强强化制造资源源的合理分配配，以提高企企业效益。881年，我国国要求企业推推行 ERPP ，试图在在管理水平上上与发达国家家企业缩小差差距。 但是是，由于种种种原因，实施施成功的企业业甚少。这一一
26、缓慢的步伐伐，丝毫没能能阻挡 ITT 技术的发发展，差距在在增加。一汽汽大众诞生生在 IT 技术飞速向向前跨越的时时代，我们必必须急起直追追! 新气象 如今，当当我们有机会会靠近一汽大众的办公公环境时，会会发现这里的的办公方式有有些异样。众众多员工都是是面对微机屏屏幕在苦苦思思索，一会儿儿，敲一阵键键盘；一会儿儿，又动动鼠鼠标。当你看看他紧索的眉眉毛得以舒展展，伸伸胳膊膊又伸伸腿时时，那肯定是是做完了一项项重要的工作作。这工作有有可能就是对对同屋同事一一个数字的认认可；也可能能是表达自己己对一份方案案的不同意见见；也可能是是在查看当时时的生产状况况；也可能是是在评估本月月销售的薄弱弱区域；也可
27、可能是与德国国大众洽谈着着某个项目。总总而言之，员员工们是在紧紧张地工作着着。 经过六六年多的努力力，公司内与与生产密切相相关的业务都都已经在计算算机系统上运运行了。从产产品技术文件件的生成与更更改管理、BBOM 表的的生成与维护护、签订供货货合同、物资资的仓储管理理、销售的需需求计划、排排产计划及分分解、生产信信息控制与准准时化供货、整整车与备件销销售、财务核核算与账务处处理、投资项项目管理、产产品质量分析析系统，一直直到员工看病病的健康中心心管理，全部部都纳入到计计算机的管理理信息系统之之中。 这是一一种高效率的的工作方式。它它不受上、下下班时间的限限制，也不必必等商讨问题题的对方一定定在
28、现场；所所查看的信息息又都是实时时的，不必担担心有些书面面报告中的数数据可能有时时间差的影响响。全体员工工都要按一个个规则来游戏戏，各不同部部门的多层次次员工的权利利，也被系统统规定得清情情楚楚。虽说说与 Cissco 公司司透明的 ee 管理还有有很大差距，但但应该说一汽汽大众正在在向 e 管管理靠近，这这种永不停息息的管理创新新精神，已经经给一汽大大众带来勃勃勃生机。 一汽大众的员工工都交口称赞赞：R/3 系统为我们们提供了科学学的工作环境境，R/3 系统提高了了一汽大众众的管理水平平。如此有效效的系统不是是上帝恩赐的的，她是总经经理和各部门门领导共同努努力的结果，她她是 IT 人员和各部
29、部门业务人员员创新的结晶晶。自本人调调离一汽大大众，才有了了喘息之机，思思念走过的 ERP 建建设之路，总总有回味无穷穷的乐趣，让让我们从头说说起。 从头说起 19991年开业的的一汽大众众汽车有限公公司，为献身身中国轿车事事业的人天赐赐良机。总羡羡慕西方国家家生产的轿车车质量好，批批量大，价格格还便宜。这这回，我们也也能亲身体会会一下，全国国到处都跑着着出自我们双双手造的车，那那将是一种什什么滋味。公公司从零点起起步，每一件件事都要从头头规划。新厂厂区要三通一一平，办公楼楼和厂房要从从一砖一瓦建建起，生产设设备需一台一一台订货。每每天大家很早早就来上班，目目标很明确，就就想早一天生生产车。而
30、实实际上没那么么简单，心情情可以理解，但但饭要一口一一口吃，路要要一步一步走走，更何况我我们是在干先先辈从来未干干过的事，大大量的学习任任务摆在我们们面前。根据据公司的安排排，一、二级级经理人员都都要到德国大大众接受TTTA 培训。我我被安排在11993 年年 2 月出出发，为期四四个月。根据据基建时间表表，九三年末末，含计算机机机房的总装装办公楼将竣竣工。那么，掐掐着这个时间间表，在九三三年十月一日日前，必须软软、硬件选型型完毕，硬件件订货完毕。临临行前总经理理明确给我下下达了培训任任务：从狼堡堡返回长春后后，立即向经经管会汇报一一汽大众管管理信息系统统的软、硬件件平台方案。 明确的目标标给
31、了我巨大大压力。在德德培训期间，我我格外关注大大众集团及子子公司的计算算机系统。为为此，我拜访访了大众集团团的相关部门门和生产厂，调调查了解他们们的计算机系系统现状及使使用情况。四四个月下来，使使我对发达国国家大企业的的计算机管理理水平有了较较详细的了解解，同时也深深深体会到，在在生产信息管管理与控制方方面，我们有有更大的差距距。 4月份份，在距狼堡堡仅一个小时时路程的汉诺诺威，举办一一年一次的“世世界计算机博博览会”，我我有幸大饱眼眼福。在两天天时间内，我我参观了世界界上知名的各各计算机软、硬硬件厂商（还还找到了中国国唯一参展的的长城计算机机公司）。在在这个博览会会上，德国的的 SAP 公司
32、给我留留下了最深刻刻的印象。SSAP 公司司的管理软件件产品 R/2 和 RR/3 是展展厅内出现频频率最高的符符号。象 IIBM, HHP, Suun, Coompaq,digittal 等世世界知名计算算机硬件制造造厂商都与 SAP公司司连手销售本本公司的硬件件设备及 SSAP 的软软件产品。似似乎不能运行行 SAP 软件的硬件件设备就无人人问津。我第第一次见到，众众多硬件厂商商对同一种软软件产品的认认可，能达到到如此统一的的程度。那我我必须问个明明白。 在我的的狼堡大众协协调人的安排排下，一名来来自SAP HP 联联合设计中心心的先生，为为我单独详细细地介绍 RR/3软件产产品的功能、结
33、结构、模式、现现状与未来，SSAP 公司司的背景及发发展史， RR/3 软件件开发人员的的知识水准及及软件开发过过程。当时，RR/3 软件件是世界上第第一家、也是是唯一一家使使用视窗技术术的管理软件件。让人看了了，真是赏心心悦目（现在在大家已经司司空见惯）。如如此这般，RR/3 软件件吸引着我对对它必须进行行更深入一步步的研究。为为此，我专程程访问了德国国 SAP 总部 woolldorrf ,请专专业技术人员员解答了我提提出的有关问问题，还走访访了一家大众众集团的 RR/3 用户户。 到此为为止，我对 R/3 软软件的优点已已经有了清楚楚的认识。在在同类软件中中比较，R/3软件具有有最新、最
34、科科学的管理思思想，使用它它能提高企业业的管理水平平；R/3 软件的硬件件平台选择了了开放式的 Cliennt/Serrver ( 客户机/服务器) 结构，这是是适合企业应应用的最经济济的架构；视视窗界面让使使用者心旷神神怡；软件的的应用开发方方法彻底避免免了低级管理理思想电子化化。综合比较较，其他软件件落后于它至至少在三五五年以上。我我的任务有了了明确答案。 一个正正确的软件选选型，其价值值不仅仅在于于它能给企业业配上腾飞的的翅膀，更重重要的是：少少走弯路、抢抢来了时间，企企业在竞争中中能处在有利利的位置。我我们使用的软软件系统，若若始终能处在在领先位置，那那就不必考虑虑软件更新问问题，既节
35、省省了投资，也也争取了时间间。如果一个个企业总是在在选择软件上上左右摇摆，损损失的可不仅仅仅是金钱，那那将失掉一去去不复返的光光阴和市场上上竞争的位置置。 确定了了软件平台方方案，那硬件件平台应该选选择哪一家的的哪？根据本本人多年工作作经验及业界界的共识，在在进行软、硬硬件选型工作作时，应遵守守一定的规则则。按规则选选择出来的软软件，才能最最适合企业应应用，这样建建立的系统才才是较完美的的，投资回报报率才能最高高，掌握高水水平软件的IIT人员的价价值也就最高高。有高水平平的系统相伴伴随的企业才才有最强的竞竞争力。 软件选型原则： 在业界界公认最好的的企业管理软软件中选择前前三位候选 挑选最最适
36、合本企业业管理模式的的企业管理软软件 该软件件供应商在 IT 界要要有良好的信信誉 该软件件供应商有实实力维持其软软件产品在第第一方队 比较国国内、国外汽汽车行业选择择哪种软件最最多 在成功功案例中选择择二、三家进进行走访调研研 现行系系统转换性分分析 该产品品有高水平的的本地化技术术支持 该产品品有合理的价价格 软件实实施中自有人人力资源经济济性分析 考察该该软件供应商商的售后服务务质量 硬件选型原则： 在确定定软件后选择择硬件 首选该该软件的原始始硬件开发平平台；最好两两家有合作开开发中心； 该硬件件供应商在硬硬件供应商排排名中处在前前三位，无论论如何不能排排在第六名以以后； 该硬件件供应
37、商在 IT 界有有优秀的服务务和良好的信信誉 价格合合理一汽大众的软软、硬件平台台选择 软件确确定了，硬件件自然而然也也就确定了。这这里有“自然然而然”的原原则。八十年年代以来，一一汽集团一直直选用 IBBM 的产品品。IBM 是计算机界界的行业老大大，产品质量量好，又特持持久耐用。IIBM为了巩巩固自己的老老大位置，又又特别设计了了封闭式系统统。企图以此此迫使其他公公司都向他靠靠拢，IBMM 就成了名名符其实的行行业老大了。 但是，科科学技术的发发展，并不以以部分人的愿愿望为转移。垄垄断总是暂时时的。IBMM 的封闭策策略迫使紧追追不舍的 HHP 公司蹋蹋上开放式道道路，客户机机服务器架架构
38、被越来越越多的企业所所接受。SAAP R/33 软件就是是在开放式的的 HP 客客户机服务务器上开发的的，那 HPP 的设备自自然就是首选选。HP设备备能否经得起起考核，要看看下述调查结结果。 这种调查就不能能向 HP询询问，要通过过中介媒体的的评价。国外外有很多媒体体专做这种评评价。 开放式系统首创创厂家HPP 公司。 开放式系统各公公司市场份额额： HP 公司499；IBMM 公司117；其他他略 各公司售后服务务满意度：HHP 连续五五年排名第一一。 我们的选型结果果出台：选世世界上最好的的管理软件 SAP RR/3 和最最适合运行该该软件的 HHP 设备为为一汽大众众的软、硬件件平台。
39、 当时，我们说软软、硬件选型型要五年不过过时。现在可可以说，十年年也没有过时时。 IT 项目实施施成功的关键键 企业中中，对待计算算机项目的实实施，长时间间在误区中徘徘徊。往往被被人们认为，计计算机技术是是一门科学，计计算机项目的的开发自然是是个技术问题题。于是乎，从从立项开始，将将各种相关的的权利和责任任一股脑强行行推给了计算算机部门，而而不是让管理理部门牵头。这这样做的结果果，往往是企企业管理者不不界入管理的的变革，项目目领导者没有有足够的力度度推动管理革革命，协调不不得力，系统统运行不起来来，长时间的的拖、磨，使使得员工斗志志全无。企业业信息化的航航船搁浅。其其实，判断一一个企业把企企业
40、信息化这这场革命当成成管理问题还还是当成技术术问题来对待待并不难，只只要看这个项项目开发机构构的成员结构构就一目了然然。 一汽大众的决策策机构经营管管理委员会和和管理职能部部门管理服务务部，始终站站在正确的位位置上，推行行 ERP 的实施，事事实证明效果果是良好的。这这期间，不同同层次人员发发挥着不同的的作用：决策策层高度重视视 ERP 的实施并行行使着领导权权，把握关键键点，保证资资金到位，监监控全过程。 管理服服务部组织项项目实施。上上报实施计划划，推荐项目目组领导者及及其成员，掌掌握实施进度度表，为各部部门布置实施施过程中的角角色任务，为为各部门培训训人员，协调调各项目组和和各部门间的的
41、步调。不间间断地总结经经验，评价各各项目小组实实施中的优、缺缺点，以优秀秀项目组带动动其他项目组组的方式推动动企业信息化化的进程。 部门负负责人直接领领导 ERPP的实施，保保证实施后的的系统的可用用性。通过向向部门领导灌灌输 ERPP 思想；诱诱导他们理解解实施 ERRP 过程中中和使用 EERP 系统统后，领导人人员的责任和和权利；尽快快让各部门领领导认识到计计算机辅助管管理是工作方方法的创新，是是管理上不能能少的一条腿腿，使部门领领导能尽快进进入角色。在在部门负责人人直接领导下下的 ERPP 的实施，速速度是最快的的，质量是最最高的，员工工对系统的理理解也是最透透的。此时，部部门领导急切
42、切希望在自己己的部门尽快快采用科学的的方法进行管管理，让科学学管理创造效效益。 理顺企业业务流流程是实施 ERP 的的基本条件之之一。如果企企业管理本身身的随意性太太大，长官意意志太浓，都都不利于推行行计算机管理理。计算机管管理软件越来来越多地被某某种管理思想想所约束，而而绝不象计算算机管理软件件出现初期那那样，仅仅机机械地模仿手手工。流程再再造是一项艰艰巨的流程优优化工作，管管理服务部与与各业务部门门共同研讨确确定最终流程程，管理服务务部确定各部部门在流程中中的权利和责责任。按同一一标准描述企企业的业务流流程。 IT 人员应尽快快成长为企业业内部咨询人人员。项目实实施过程是培培训 IT 人员
43、技术能能力阶段。IIT人员的技技术水平与工工作能力直接接影响到项目目开发速度和和质量。他们们的主要工作作任务，是承承担后期的系系统实施与维维护。 ITT人员都渴望望迅速增长才才干，以实现现社会对自身身价值的认可可。 IT人人员的价值基基本上由企业业选择的软件件水平来确定定。若企业不不能选择较高高水平的软件件使 IT 人员达到目目标，他们会会凭借自身的的洞察力与机机遇而重新选选择未来。这这也是 ITT 界人员频频繁跳动的主主要原因。所所以，企业在在选择软件时时，务必要考考虑到如何稳稳定 IT 队伍。 广大员员工对 ITT 技术在企企业的推广要要有高度热情情。因为企业业管理方法的的这一重大改改变，
44、是靠广广大员工去实实施。如果广广大员工不接接受这一方法法，会在项目目实施过程中中充满坎坷，甚甚至夭折。而而员工的积极极配合，很可可能大大加速速实施的过程程。必须特别别注意对员工工的培训，让让他们兴趣盎盎然，能达到到争先恐后的的程度是再好好不过的。这这里需要重视视的重要变革革是调整新的的工作方式下下的相关岗位位的工资级别别，用以平衡衡变化后的工工作岗位技术术含量的变化化，这样才有有利于员工队队伍的稳定。 项目实施方法 一汽大众在组织织这项工作时时，设置了一一个阶段性的的临时机构 IT 项项目实施小组组，还设置了了一个永久性性的机构 MIS（管管理信息系统统）执行委员员会。 ITT 项目实施施小组
45、的作用用是，诱导、推推动、协调 IT项目实实施工作，让让全体员工对对 IT 技技术在企业中中的应用从被被动接受变为为主动需要。MMIS 执委委会的作用是是，控制公司司对 IT 的投资预算算，推进 IIT 项目实实施向 MIIS、ERPP 的规范化化转化，逐渐渐在公司形成成 CIO。 一汽大众众在项目实施施初期，方案案审批由中、德德双方总经理理代表经管会会把关。在成成立了以中、德德双方总经理理为最高领导导的项目组之之后，由项目目组把关，再再报经管会批批准。项目组组机构是： 组长：中、德双双方总经理 执行组长：管理理服务部的中中、德双方部部长 财务组组长：财财务管理部中中、德双方部部长 采购组组长
46、：采采购供应部中中、德双方部部长 物料组组长：生生产管理部中中、德双方部部长 IT人人员向咨询公公司专家学习习客户化技术术和 ABAAP/4编程程语言的能力力。初期，他他们在各个组组里做协调员员的工作；后后期，他们直直接做技术支支持工作。 项目实实施机构的最最高领导是中中、德双方总总经理。初期期是林敢为总总经理和德方方第一副总经经理 Wollf先生，后后期是陆林奎奎总经理和TTapperr 先生。他他们除了经常常过问项目实实施进度外，还还要定期听取取项目执行小小组在管理信信息系统执行行委员会上的的工作报告。 MIS 执委会会是在第一期期实施项目结结束并转向系系统运行后设设立的。机构构为： 主任
47、委员：总经经理（中） 副主任委员：副副总经理（德德） 常务委员：管理理服务部部长长（中、德） 委员：规划部部部长（中、德德） 控制部部长（中中、德） 财务管理部部长长（中、德） 常设机构：管理理服务部组织织系统室 机构职能：监督督项目实施进进度 检查系统运行情情况 执行小组做工作作报告 讨论并通过新项项目实施方案案 通过信息系统方方面的规定 这种方方法有效地推推动了企业信信息化的进程程。各部门领领导将项目工工作列入部门门工作计划并并检查工作进进展情况。随随着完成项目目数量的增加加，部门领导导偿到了甜头头，扩大 IIT 技术在在本部门的应应用已成为部部门领导的主主动需求。 随着运行系统的的不断增多，MMIS 执委委会很快意识识到计算机机机房安全的重重要性。在22000年顺顺利通过了修修建一汽大大众信息大楼楼的方案。 目前，IIT 技术在在一汽大众众应用的主要要矛盾不是推推不动，而是是 IT人员员明显不足。公公司设定的 IT 人员员编制内数量量无法满足各各部门对新技技术的强烈需需求。很多计计算机发烧友友在自编一些些小系统以解解燃眉之急，有有些部门的内内部办公自动动化工作只好好靠自己力量量解决。他们们也都为一汽汽大众的企企