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1、“强生、IBM、百事与通用”如何培养领导人(发表日期：2004年03月05日)第1页 共3页 首席执行官官需要培培养下一一代领导导人， 不同的的公司需需要不同同的领导导力策略略。Leah Natthanns SSpirro强生公司在在经营方方面所面面临的挑挑战非常常明确。这这个拥有有1177年历史史的公司司由2000多个个独立运运作的单单位组成成，其中中大多数数由一个个总裁或或者执行行董事领领导。这这使得他他们可以以独立自自主地开开展经营营活动。但但同时，公公司也需需要确保保它们小小心保护护顾客的的利益，以以维护强强生的声声誉。 强强生松散散的公司司结构，使使得首席席执行官官威廉韦尔登登（Wi
2、illiiam C. Welldonn）可以以调派他他的高级级领导人人员去迎迎接一个个又一个个的挑战战，同时时通过一一系列正正式的领领导力培培训项目目支持他他们的发发展。“对对于个人人而言，这这是绝好好的发展展机会。”韦韦尔登说说，“而而作为公公司，我我们需要要培养员员工。” 强强生公司司重视领领导人培培养的一一大收获获是公司司管理层层的稳健健性。尽尽管公司司的销售售额高达达3600亿美元元，拥有有十几万万名员工工，可是是在它1117年年的历史史上只有有6位董董事长，而而且他们们都是从从公司内内部提拔拔上来的的。20002年年4月成成为公司司董事长长兼首席席执行官官的韦尔尔登就是是其中的的第六
3、位位。 无无独有偶偶，另一一位首席席执行官官也在投投入大量量的时间间来培养养公司高高级管理理人才。IIBM的的彭明盛盛（Saam PPalmmisaano）致致力于推推行他的的“随需需应变”愿愿景。这这一愿景景要求IIBM将将软件、硬硬件、服服务甚至至研发部部门的员员工组织织起来，共共同专注注于向顾顾客提供供综合的的技术解解决方案案。在彭彭明盛看看来，这这需要不不断激发发员工主主动参与与到跨学学科工作作团队中中去的热热情，这这样的团团队将根根据市场场需求组组建，并并在需求求得到满满足之后后解散。彭彭明盛认认为如果果领导力力开发与与公司战战略没有有关系，它它注定会会失败。他他说：“我我们不会会割
4、裂战战略与领领导力的的关系。” 韦韦尔登和和彭明盛盛都在公公司领导导力培训训上投入入了大量量时间和和资源他他们不会会把领导导力培训训当做是是又一股股昙花一一现的管管理时尚尚，而是是日益把把它看做做是公司司竞争力力的核心心所在。彭彭明盛说说：“我我同世界界各地很很多首席席执行官官进行过过交流，我我想不出出有谁认认为领导导力培训训对公司司不是至至关重要要的。”他他说他把把30%的时间间投入到到领导力力开发。IIBM每每年的销销售额超超过8000亿美美元，拥拥有三十十几万名名员工，其其每年投投入到员员工培训训和领导导力开发发的资金金超过111亿美美元。和和韦尔登登一样,彭明盛盛也是从从IBMM内部被
5、被提拔成成为首席席执行官官的，而而不是从从其他公公司“空空降”到到IBMM。 强强生和IIBM的的例子反反映了公公司在关关于领导导力的观观念上的的重大变变化。显显然，公公司不再再相信它它们可以以找到一一个魅力力无限的的外来首首席执行行官神话话般地解解决它们们的问题题。“今今天的公公司更重重视从其其自身内内部成长长起来的的人才，而而不是外外来的救世主主。”耶耶鲁管理理学院副副院长杰杰弗里索南费费尔德（JJefffreyy Soonneenfeeld）说说。哈佛佛商学院院副教授授雷克什什库拉拉纳（RRakeesh Khuuranna）也也认为：“最重重要的是是培养和和留住人人才的体体制，体体制塑造
6、造人。” 在在翰威特特咨询公公司主管管全球领领导力开开发业务务的马克克埃弗弗龙（MMarcc Efffroon）看看来，正正如强生生和IBBM那样样，通用用电气、戴戴尔、联联邦快递递、宝洁洁、西南南航空、通通用磨坊坊（Geenerral Millls）、百百事可乐乐、Sttatee Faarm保保险和富富国银行行（Weellss Faargoo）等企企业，“不不论是在在首席执执行官和和董事会会的积极极参与方方面，还还是在密密切关注注最具潜潜力的领领导人方方面，或或者是在在将薪酬酬、业绩绩、招聘聘与公司司的长远远战略相相结合的的计划方方面都有有着显著著的区别别”。他他接着指指出，致致力于领领导力
7、开开发的首首席执行行官们往往往相互互比较各各自的举举措，以以资改进进。他们们的争论论之一，就就是这些些规范化化的开发发计划和和流程是是否会带带来官僚僚作风。这这个问题题的解决决需要不不断做出出平衡培培养人才才的同时时避免出出现决策策制定的的僵化。 因因为每个个首席执执行官都都有不同同的市场场战略，所所以他们们培养人人才的策策略也各各不相同同。没有有放之四四海而皆皆准的法法则。强强生培养养的领导导人才擅擅长运作作拥有坚坚实文化化内核的的分权式式公司。而而IBMM则是一一个更加加集权的的公司，因因此需要要的是具具备不同同专长同同时又可可以共同同协作的的领导人人。百事事公司侧侧重于培培养可以以开拓新
8、新市场的的领导人人；而通通用磨坊坊公司培培养的则则是在企企业兼并并之后整整合不同同公司文文化的领领导人。 强生：为了了分散经经营 公司在领导导力开发发上的所所有努力力都旨在在灌输代代表公司司文化的的价值观观。强生生坚持它它的“信信条”一一页篇幅幅的公司司价值观观陈述，并并以它支支撑和指指引着领领导人的的培训。这这一信条条强调强强生必须须忠诚地地服务于于公司的的四类支支持者：顾客、员员工、公公众和股股东。最最近它又又进一步步指出公公司不仅仅仅首先先要对医医生、护护士和患患者负责责，而且且应该包包括那些些“母亲亲、父亲亲，以及及所有使使用公司司产品和和服务的的其他人人”。这这个信条条已经贯贯彻了6
9、60年，但但韦尔登登认为即即使到今今天，公公司的经经理们仍仍然以它它为行动动指针。“一一切都要要从这一一信条和和公司价价值观出出发，”这这位首席席执行官官说道。 强强生的经经理们既既要遵守守这一信信条，又又要为公公司赚钱钱。韦尔尔登说：“公司司的价值值观不能能损害，同同时公司司也要追追求经营营绩效。两两者必须须兼顾。” 强强生的经经理如果果在一个个小小的的事业部部表现很很出色，他他就可能能被调任任一个较较大公司司的负责责人，如如此步步步高升，最最后甚至至可能晋晋升为117个业业务集团团的董事事长中的的一个。韦韦尔登相相信这种种分散化化的晋升升机制可可以为经经理们提提供更多多的机会会开发他他们的
10、潜潜力。他他说：“如如果你身身处一个个集权式式管理的的庞大组组织之中中，你就就只能在在自己原原来的位位置得到到晋升，或或者原地地踏步。事事情就是是如此。” 分散化化经营同同时可以以帮助挑挑选接班班人，这这也是韦韦尔登一一直在思思考的事事情。他他每年会会就这个个问题和和董事会会开八次次持续一一天的会会议。他他甚至觉觉得这是是他留给给公司最最重要的的遗产。“在在我得到到这个职职位之后后，我儿儿子问我我：什什么事情情最让你你睡不着着？”韦韦尔登回回忆道，“我我说：未来公公司的领领导人谁谁会在我我离开后后接替我我的位置置？我我每天一一觉醒来来就会想想这个问问题。” 为为了把公公司的高高层经理理们团结结
11、在一起起，也为为了能得得到解决决问题的的新思维维，韦尔尔登选取取了八个个业务问问题，分分派给八八个小组组，让每每组在做做好本职职工作的的同时，用用四到六六个月的的时间对对其中的的一个题题目进行行调研。每每个项目目小组都都由一个个具备“较较好发展展潜力”的的人领导导，都有有至少一一位董事事的协助助和支持持，并有有多达六六十名高高级经理理人员参参与其中中。其中中有一个个题目是是“透视视全球化化”，另另外一个个是“医医药的未未来”，还还有一个个题目是是关于新新兴的全全球技术术中心的的。 领导人培养养领导人人 (发表日期期：20004年年03月月05日日)第2页页 共33页 首席执行官官需要培培养下一
12、一代领导导人， 不同的的公司需需要不同同的领导导力策略略。Leah Natthanns SSpirro 这这些小组组会对相相关领域域里的全全球顶级级公司进进行访谈谈。在项项目的最最后，他他们花费费一周时时间针对对收集到到的材料料进行讨讨论。“这这一过程程使真正正出色的的人聚到到一起，相相互学习习，”韦韦尔登说说。 和和其他的的首席执执行官一一样，韦韦尔登认认为成功功的领导导力培训训需要来来自公司司高层的的协助。他他回忆起起自己和和一位经经理的一一次谈话话，那位位经理收收到了另另一家公公司的工工作邀请请。“他他和我坐坐下来敞敞开心扉扉，”韦韦尔登说说，“我我对他说说：你你在这里里不会有有那样的的
13、机会。”他的的个人哲哲学是“真真诚，告告诉员工工他们不不能得到到某项工工作，然然后关怀怀”。 IBM：为为了团队队协作 对于IBMM的彭明明盛来说说，他关关注的主主要是三三百多人人的公司司高层管管理团队队。他说说，并不不是IBBM的技技术或者者资本，而而是它的的员工，使使它逐渐渐成为一一家为顾顾客提供供完美解解决方案案的公司司。 他他进一步步指出，他他曾和他他的高级级经理们们讨论过过构建IIBM组组织架构构的最佳佳途径，从从而可以以把来自自公司的的生产、服服务、软软件、市市场、销销售、财财务、以以及研发发等部门门的人员员很好地地结合起起来为客客户提供供服务。但但是他们们最终发发现根本本没有所所
14、谓的最最佳的组组织架构构，而是是必须常常常进行行调整。根根据彭明明盛的大大胆设想想，来自自不同部部门的专专业人员员组成某某个团队队，在一一个负责责人领导导下解决决某个问问题，之之后解散散，然后后再组成成新的团团队，开开始解决决新的问问题。 他他指出，之之所以必必须那样样做，是是因为向向客户提提供零星星解决方方案的时时代已经经结束了了，那些些零星的的解决方方案有时时候可以以相互协协调，但但有时候候则不能能。计算算机行业业的分割割局面正正在被重重新整合合，因为为客户已已经对过过分分解解的解决决方案感感到大为为失望。他他说，客客户想要要的不是是自己把把15样样不同的的东西组组合起来来，而是是IBMM
15、把它们们组合好好了之后后交给他他们，“我我们的战战略要求求员工必必须团队队协作。” 为为了使每每个人都都了解到到这一点点，彭明明盛甚至至奖励自自己的直直接下属属在团队队合作上上的良好好表现。他他把至少少领导了了两个项项目的资资深副总总裁琳达达桑福福德（LLindda SSanffordd），作作为IBBM新型型团队协协作的典典型代表表。桑福福德所领领导的一一个团队队正在研研究如何何让IBBM摆脱脱对版权权保护的的专有软软件的依依赖，转转向一个个建立在在标准基基础上的的开放的的系统。她她领导的的另一个个团队在在研究如如何把IIBM变变成随需需应变型型企业，并并从其供供应链中中节省550亿美美元的
16、开开支。她她的团队队成员来来自公司司许多不不同的部部门。“今今天，团团队协作作比十年年前更重重要。”彭彭明盛说说。 IIBM的的领导人人也同样样试图使使领导力力培训中中的内容容与员工工密切相相关，并并能很好好地传达达团队协协作的理理念。为为达到这这个目标标，彭明明盛让员员工们参参与对公公司价值值观的重重新定义义。为此此，他让让公司的的3000名高级级经理人人草拟出出一个初初稿，之之后以专专题座谈谈的形式式从7,0000名员工工那里收收集对初初稿的意意见。 接接着，他他举办了了一个名名为“价价值观大大讨论”的的活动。公公司所有有3166,0000名员员工都被被邀请通通过宽带带视频广广播参加加与彭
17、明明盛的讨讨论。“想想象一下下30万万人同时时相互传传递信息息的壮观观景象，”彭彭明盛说说，“我我们有共共同的核核心话题题：你想想怎样改改变自己己？你将将怎样对对待客户户？” 更更新之后后的IBBM价值值观陈述述将是培培训课程程的一部部分。“我我感觉在在今时今今日的环环境下，要要是公司司还像119144年那样样由董事事长老托托马斯沃森（TThommas Wattsonn Srr.）独独自写下下经营营的信念念的公公司价值值观，然然后至上上而下地地灌输给给全体员员工，员员工们是是不会支支持的。”彭彭明盛说说，“因因为那不不是他们们的价值值观，而而只是从从董事长长办公室室里传出出来的一一些乏味味的教
18、条条。” 百事：为了了新市场场 百事公司进进行领导导力开发发以实现现公司的的发展战战略。220022年，拥拥有Frritoo-Laay、QQuakker、TTroppicaana和和Gattoraade等等众多知知名品牌牌的百事事公司实实现了净净收入增增长244。首首席执行行官史蒂蒂文赖赖纳蒙德德（Stteveen RReinnemuund）的的理念是是，公司司业务的的增长与与个人的的成长是是密不可可分的。他他说：“如如果员工工不能进进步，公公司也不不会有发发展。” 和和韦尔登登、彭明明盛一样样，赖纳纳蒙德也也是由他他的前任任提拔才才步入公公司高层层的。这这里还有有一个广广为人知知的故事事，那
19、是是19990年，当当时百事事的首席席执行官官是韦恩恩卡洛洛威（WWaynne CCalllowaay）。那那时，赖赖纳蒙德德到机场场迎接卡卡洛威，他他给了卡卡洛威一一种他正正在开发发的低脂脂薯片。卡卡洛威把把薯片放放到嘴里里，然后后摇摇头头，说：“我不不会让它它使用LLay这这个品牌牌。” 几几个月后后，赖纳纳蒙德再再次把改改进之后后的薯片片给卡洛洛威品尝尝。这次次，卡洛洛威把一一片薯片片放到嘴嘴里，说说：“嗯嗯，我想想这才是是Layy的产品品。”赖赖纳蒙德德后来回回忆说：“这是是一种让让人印象象深刻的的表达方方式，它它叫我们们知道了了品牌和和质量的的极端重重要性。” 赖赖纳蒙德德20001
20、年成成为首席席执行官官以后，他他继续前前任唐纳纳德肯肯德尔（DDonaald Kenndalll）和和罗杰恩里克克（Roogerr Ennricco）开开创的领领导力培培训的传传统。他他每年都都会选拔拔40名名百事最最优秀的的中层经经理人员员到维吉吉尼亚大大学的DDardden商商学院进进行休整整培训。他他们在那那里就领领导者应应当具备备的277种素质质进行讨讨论，这这些素质质包括精精神、体体质以及及学识等等方方面面面。“他他们在离离开前必必须形成成一个自自己将为为之奋斗斗的目标标。”他他说，目目标可以以是保持持体形，也也可以是是接受财财务培训训，或者者是改变变其领导导风格。 领导人培养养领导
21、人人 (发表日期期：20004年年03月月05日日)第3页页 共33页 首席执行官官需要培培养下一一代领导导人， 不同的的公司需需要不同同的领导导力策略略。Leah Natthanns SSpirro “成成功的人人一般不不太容易易改变，除除非他们们面临巨巨大的压压力，或或者取得得相应的的手段和和帮助。”赖赖纳蒙德德说。他他自己就就是一个个很好的的例子。过过去300年他都都很喜欢欢跑步，至至今还坚坚持和读读大学的的儿子一一起慢跑跑。他儿儿子告诉诉他：“你你的上身身体形糟糟透了。”于于是，他他们买了了一套多多功能健健身器，他他儿子教教他如何何使用它它进行锻锻炼，可可是他只只用了一一次。他他说：“
22、可可能你想想力图改改变，但但是几率率却非常常小。” 赖赖纳蒙德德同时也也排出时时间让百百事公司司的董事事们与他他的接班班人相互互接触。百百事的董董事们会会在培训训时发言言，其中中包括联联邦国民民抵押贷贷款协会会（Faanniie MMae）的的首席执执行官富富兰克林林雷恩恩斯（FFrannkliin RRainnes）和和西尔斯斯（Seearss）前首首席执行行官阿瑟瑟马丁丁内斯（AArthhur Marrtinnez）。“这这让董事事们有机机会看看看我们都都有些什什么样的的人才，”赖赖纳蒙德德说，“这这样，董董事会就就会更加加积极地地参与高高级经理理人员的的培养。” 通用：为了了平稳合合并
23、在通用磨坊坊公司，领领导力开开发促进进了该公公司在220011年与PPilllsbuury公公司合并并之后的的整合。这这次合并并使公司司的规模模扩大了了一倍，但但同时也也给通用用磨坊与与Pilllsbburyy的整合合提出了了挑战。前前者是CCheeerioos、HHambburgger Hellperr和Beettyy Crrockker等等食品品品牌的生生产商，而而后者的的业务主主要在巧巧克力片片、冷藏藏奶酪和和Greeen Giaant牌牌冷藏蔬蔬菜。 这这家公司司在领导导力培训训方面投投入的努努力使合合并得以以平稳过过渡，因因为它给给培训赋赋予了一一种合作作的文化化。“我我们坚信信领导
24、力力开发不不仅推动动了我们们的业务务发展，而而且促进进了支撑撑业务发发展的公公司文化化的形成成。”首首席执行行官斯蒂蒂芬桑桑格（SStepphenn W. Saangeer）说说，“这这也正是是我们最最期待的的结果。” 一一个有趣趣的现象象是，通通用磨坊坊公司鼓鼓励雇员员参加当当地非赢赢利组织织的志愿愿工作。该该公司大大约700%的雇雇员都是是志愿者者，而公公司的内内部培训训机构“通通用磨坊坊协会”甚甚至帮助助雇员寻寻找充当当志愿者者的机会会。该公公司认为为志愿服服务是经经理获取取经验，以以及与客客户保持持紧密联联系的重重要手段段之一。桑桑格说：“这源源自一个个重要的的信念，即即社区服服务很有
25、有发展潜潜力，也也很有价价值。” 通通用磨坊坊主要投投资于干干热食品品，而PPilllsbuury则则对冷藏藏食品更更为熟悉悉。桑格格自己采采取了两两项行动动为弥合合两公司司之间的的文化差差异搭建建了桥梁梁，一是是致力于于加快决决策速度度，二是是改进合合并后两两公司间间的团队队协作。在在去年的的反馈中中，员工工们对这这两个问问题都提提出了抱抱怨。 桑桑格的目目标在于于培养并并且留住住优秀人人才。通通用电气气公司不不会成为为他效法法的对象象。他说说：“我我们不会会为别的的公司培培养优秀秀的领导导人才。” 撇撇开公司司之间的的差异不不谈，全全球最好好的首席席执行官官都认为为自己必必须投身身到培养养下一代代领导人人的工作作中去。不不论公司司的大小小，一套套规范的的培训和和评估方方法都是是必要的的。而且且有一点点可以肯肯定：那那些不认认真对待待领导力力开发的的公司，迟迟早会在在市场竞竞争中处处于不利利的境地地。