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1、提升核心竞争力的基本方略 竞竞争战略是是提升企业业核心竞争争力的一个个意义重大大、实践性性很强的问问题。美国国著名管理理学教授斯斯图亚特哈特指出出：全球持持续发展的的挑战在不不久的将来来可能成为为最大的商商业机会，创创新的水平平及所需的的经济发展展将给有远远见的企业业家带来更更大的机遇遇。国有企企业在成长长过程中普普遍存在缺缺乏竞争意意识和战略略管理问题题。在科学学技术、市市场需求和和国际环境境飞速变化化的全球化化竞争中，中中国企业要要增强核心心竞争力，掌掌握自己的的命运，就就不能走一一步看一步步，而必须须面向全球球化和信息息化制定企企业未来的的竞争战略略。否则，没没有一个明明晰的竞争争战略，
2、企企业的生存存和发展就就会受到巨巨大的挑战战。企业竞竞争战略应应包括以下下几方面：成本战战略。成本本是企业生生产经营管管理的永恒恒主题，更更体现企业业的经营效效率。因此此，总成本本领先战略略应该成为为当前国有有企业增强强竞争优势势的首要战战略，只有有在成本效效率改进的的基础上，才才可能有资资格参与国国际竞争。差异化化战略。我我国目前的的大多数企企业由于过过分模仿和和跟随，使使我们的产产品差异性性不大。世世界上任何何有竞争优优势的企业业，其产品品都是别具具一格的。如如汽车行业业，日本汽汽车追求的的是小巧和和节油，德德国汽车追追求的是精精致和安全全，美国汽汽车的风格格是宽敞和和舒适。而而我国的很很
3、多产品总总结不出什什么特色，这这就需要我我们的企业业重新对产产品进行定定位，制定定差异化的的战略。技术创创新战略。核核心技术是是企业保持持持久竞争争优势的重重要根源，缺缺乏核心技技术和技术术创新是我我国企业迎迎接全球竞竞争最致命命的问题，其其中技术创创新又是根根本之根本本。我国很很多产品在在市场的量量上占优势势，但在市市场的质上上则不具有有竞争优势势，如我国国是VCDD生产大国国，但不是是VCD的强强国，因为为VCO的核核心技术完完全掌握在在外国公司司手中，核核心部件完完全依靠进进口，VCCD的核心心部件伺服服机芯和解解码芯片，机机芯由荷兰兰的飞利浦浦、日本SSONY等等几大外国国公司生产产，
4、解码芯芯片的技术术和生产别别完全由美美国斯高柏柏公司所垄垄断，我国国VCD全年年工业总产产值约122亿美元，全全行业利润润仅为1亿美元，而而外国公司司从中获利利3亿美元。所所以，中国国企业必须须以技术创创新为核心心，实施技技术创新战战略，尽快快培育并开开发企业的的核心技术术。品牌战战略。优秀秀的企业品品牌价值高高于有形资资产的价值值。研究表表明，消费费者选择商商品90%是有品牌牌的。我国国企业由于于受计划经经济影响，在在品牌认知知、品牌管管理、品牌牌传播方面面还十分薄薄弱。因此此，中国企企业必须塑塑造和树立立中国商品品的国际品品牌形象，以以促进我国国商品在国国际市场的的销售和认认同。人才战战略
5、。市场场竞争归根根到底是人人才的竞争争，人才是是企业发展展的第一资资源。企业业的发展，“近期靠财务，中期靠产品，远期靠人才”。中国加入WTO，跨国公司必然大举进入中国市场，其规模和深度将远远超过现在。当今跨国公司普遍坚持“思想全球化、经营本地化”，即采取本地化策略，最重要一点是人才本地化，这一点恐怕是对中国企业最大的威胁。跨国公司必然要以其丰厚的薪酬挖走中国企业的大批人才。所以，中国企业从现在起必须制定切实可行的政策，其中最重要一点必须提高员工薪资，尤其是特殊人才的薪资水平。目前国内企业尤其是国有企业员工的薪资水平，普遍低于外资企业。北京为例，国企员工工资平均为国外跨国公司在中国员工的1/81
6、/10，高级管理人员相差10-20倍。要建立科学、合理的人力资源开发教育体系，将知识管理纳入到企业管理当中。 以以业务流程程和市场需需求导向整合企企业的业务务链目前中中国企业存存在普遍的的问题是业业务链结构构不合理，主主要表现在在：各环节协协调效率不不佳，业务务的信息流流、商流、物物流、资金金流和服务务流自成体体系，体系系相互支持持不够，不不能充分实实现资源共共享。业务链基基于传统职职能管理，面面向权力分分割，而不不是面向市市场和客户户，突出表表现在产品品设计的技技术倾向和和决策的权权力导向。以客户为中心的业务链体系未能建立起来，这是影响我国企业全球竞争的非核心技术因素。跨国公司在建立全球生产
7、体系和销售体系的同时，都十分注重服务体系的建立。外部联系体系未能很好地建立。目前许多国内企业仍遵循纯粹的竞争理论，对外合作意识与合作能力比较差。国外的企业比较注重同业之间的战略联盟，而我国企业常常是拼得你死我活，反目为仇，成功的合作少之又少。因此，国国内企业面面向全球竞竞争首要的的任务之一一是要基于于业务流程程和市场需需求来整合合企业的业业务流程。不不然，迂回回的、低效效的业务流流程，即使使产权再清清晰也难以以提高运营营效率。海海尔集团在在国际化发发展战略的的实施过程程中，通过过三步战略略调整，把把原来的职职能结构和和事业部进进行重新设设计，把原原来的职能能型结构变变成流程型型网络结构构，垂直
8、业业务结构转转变成水平平业务流程程，形成横横向网络化化的新型业业务流程，形形成了直接接面对市场场的、完整整的物流、商商流等核心心流程体系系和资金流流、技术质质量管理、人人力资源、设设备管理等等支持流程程体系，从从而实现与与用户的零零距离。同同时，把市市场中的利利益调节机机制引入企企业内部，在在企业内部部的上下流流程、上下下工序和岗岗位之间的的业务关系系由原来的的单纯行政政机制(即纵向的的依靠自上上而下的计计划和行政政指令，横横向依靠会会议调度和和上级命令令协调，下下级只服从从上级，只只对上级负负责）转变变成平等的的买卖关系系、服务关关系和契约约关系，通通过这些关关系把外部部市场订单单转变成一一
9、系列的内内部市场订订单，形成成以“订单”为中心，上上下工序和和岗位之间间相互咬合合、自行调调节运行的的业务链，有有效地提升升了企业的的核心竞争争力。整合企企业业务链链的关键是是建立企业业的信息技技术平台和和数据中心心，以此为为枢纽，将将各业务流流程整合起起来，打破破传统的以以权力为中中心的职能能制，建立立以客户和和业务流程程为中心、以以网络信息息技术为武武装的业务务流程管理理体系。 物质质要素是价价值依存的的主体，但但非物资要要素是价值值增值的根根本。自220世纪中中叶以来，技技术越来越越成为创造造商品价值值的主体要要素。马克克思指出：“科学和技技术使执行行职能的资资本具有一一种不以它它的一定
10、量量为转移的的扩张能力力”。今天，西西方跨国公公司技术对对产品的贡贡献率达到到70%，如如一台计算算机原材料料创造价值值的贡献仅仅为5，一个个CPU(芯片)原材料价价值不到11，而我我国这一指指标仅为330。技技术上的差差距是我们们的企业与与西方发达达国家企业业竞争力悬悬殊的根本本原因。世世界上任何何一个具有有竞争优势势的企业都都是在技术术上保持优优势的企业业，如奔驰驰公司、波波音公司、SONY公司、INTEL公司、微软公司等等。技术创新是企业竞争优势的核心来源，因为企业核心竞争力最终要靠产品竞争力来体现，而技术是产品竞争力的核心支撑，优秀的企业都是核心技术在同行业中领先的企业。缺乏核核心技术
11、是是中国企业业参与全球球竞争的最最根本挑战战。核心技技术的缺乏乏根源在于于我国企业业技术创新新能力不强强。让我们们以中国一一汽和日本本丰田为例例做比较分分析：两家家汽车厂几几乎是同时时代起步的的，但丰田田的国际市市场竞争优优势远远高高于一汽。一一汽自800年代几乎乎引进了丰丰田全套管管理方法，如如看板管理理、全面质质量管理、精精益生产法法等，但一一汽至今无无论从品种种上、质量量上、成本本上还是品品牌上，都都没有生产产出丰田式式国际水平平的轿车，其其根本原因因在于技术术创新没跟跟上。因此此，在全球球竞争和技技术快速变变化的市场场，要时刻刻了解和把把握国内外外技术发展展的动态和和趋向，始始终确立以
12、以技术创新新为先导，实实现科技的的持续创新新，培育企企业的核心心能力，只只有抢占技技术的制高高点，才能能占领市场场的制高点点，做到人人无我有，人人有我精，这这样才能在在竞争中处处于有利地地位。要进一一步转变技技术创新的的方式。我我国改革开开放以来，技技术引进虽虽取得了一一定的效果果，但也存存在不少问问题，主要要是技术引引进中硬件件所占的比比重过大，同同时消化吸吸收能力比比较差，借借鉴开发得得太少，而而且是过分分的重复引引进。鉴于于我国工业业化起步比比较晚的现现实，我国国企业技术术创新在未未来的510年还还应采取引引进、模仿仿、自主创创新与合作作创新相结结合的方式式，但要逐逐渐走以自自主创新为为
13、主、合作作创新为辅辅的道路，实实现从“引进利用再引进”到”引进一批批消化一一批研究一一批开发一一批”的战略转转变。要进一一步完善技技术创新的的保障体系系。我国企企业应该尽尽快改革目目前的创新新机制，充充分引入利利益机制、动动力机制和和创新机制制，并将创创新成果与与薪资、股股权及职位位升降紧密密联系起来来。同时强强化技术创创新管理，改改变目前众众多企业只只用技术人人才管理技技术的弊端端，使技术术人才尽快快提高管理理素质和领领导水平。要进一一步加大技技术创新的的研发投入入，提高技技术开发费费用的年度度预算基数数，并按照照一定的比比率逐年递递增，同时时，通过完完善资本市市场，进一一步开辟新新的融资渠
14、渠道来解决决研发投入入不足的问问题。 企业业管理是培培育核心竞竞争力的基基础和载体体，是资源源状况与增增长能力的的中间转换换环节，管管理水平的的高低主要要表现为资资源配置的的有效性以以及企业资资源能力的的增长性。当前国国有企业改改革的重点点是克服“大企业”的毛病，缩缩短管理链链条，减少少或弱化中中间层次，改改变传统职职能事业部部的组织结结构，建立立以业务流流程为导向向的组织结结构，形成成一种扁平平化结构：不一定有有严格的层层级概念，或或者摒弃繁繁琐的层级级制。企业业的战略重重点是“有所为有有所不为”，即要强强化企业核核心业务能能力，保留留核心竞争争力的主体体职能，而而将辅助职职能予以分分离。在
15、公司司制企业中中，应该借借鉴西方的的组织结构构，增设执执行委员会会，实现人人格化的公公司治理结结构。董事事会负责重重大问题的的决策，一一般每年只只召开一、二二次会议，而而在企业一一年内的经经营中，有有许多重大大问题需要要决策，而而这种决策策常常不可可能由总裁裁一个人来来作出，也也不可能什什么问题都都召开临时时董事会。因因此，设立立执行委员员会，执行行委员会主主席就是首首席执行官官(CEOO)，其职职能是在董董事会闭会会期间负责责执行董事事会的决议议并对公司司运营中的的重大问题题进行决策策。这样一一来公司治治理结构完完全被人格格化了：董董事长代表表行使重大大问题决策策职能的董董事会，CCEO代表
16、表执行职能能的执行委委员会，总总裁负责日日常的经营营管理。我国企企业效绩评评价工作起起步比较晚晚，评价的的制度体系系不健全，采采用以“岗位责任任制”为基本内内容的落后后的评价体体系者较多多，特别是是许多大企企业集团对对下属子公公司和分支支机构常常常失去控制制，基本处处于放任自自流，只是是从阶段性性的审计和和对总经理理评价进行行控制，而而且由于人人情关系，常常常流于形形式。从内内容来看，其其效绩评价价常常局限限于利润和和费用两项项指标。对对其它方面面仅是定性性的评价。西西方发达国国家的绩效效评价已有有150多年年的历史，评评价体系相相对比较完完善。具有有代表性的的是一些跨跨国公司，建建立了比较较
17、完善的、科科学的效绩绩评价体系系，尤其是是对下属子子公司和异异地分支机机构，效绩绩评价工作作是公司总总部每年的的重要工作作，而且是是从多角度度多侧面进进行的，有有效地促进进了企业经经营管理的的改善和经经营效益的的提高，有有效地提升升了企业的的持续竞争争能力。效绩评评价体系的的设计应遵遵循“内容全面面、方法科科学、制度度规范、客客观公正、操操作简便、适适应性广”的基本原原则。我国国企业目前前的效绩评评价主要内内容是以财财务效益状状况、资产产营运状况况、偿债能能力状况和和发展能力力状况四个个方面为重重点，这四四个方面又又分别包含含了一系列列的评价指指标，主要要有净资产产收益率、总总资产报酬酬率、总
18、资资产周转率率、流动资资产周转率率、营业收收入增长率率、资本积积累率等，其其中又以财财务效益状状况为核心心内容，它它反映了企企业的投资资回报和盈盈利能力，是是各项管理理工作效果果的集中体体现。在效效绩评价的的组织实施施与评价方方法上，当当前，较多多的是以政政府或企业业主管部门门自身来组组织实施，参参加考核的的人员专业业素质与实实践经验比比较缺乏。在在方法上也也比较单一一，一般就就是以查阅阅财务报表表、进行问问卷调查、召召开座谈会会等形式，再再加上效绩绩评价体系系设计上的的缺陷与不不足，不能能客观、公公正、科学学、全面地地评判企业业的经营效效益与经营营者的业绩绩。企业效效绩评价的的工作应逐逐步由
19、政府府或企业的的主管部门门操作过渡渡到委托社社会专业中中介机构来来实施评价价，按照市市场经济法法则，客观观公正地进进行评判。同同时，可以以运用网络络集成的优优势，对企企业或经营营者进行全全方位、多多层次的考考核。比如如对企业经经营者的考考核，在公公司内部网网络上公布布被考核者者的有关经经营业绩与与管理工作作情况，由由被考核者者的上级、同同级、员工工、客户等等进行无记记名的全方方位考核，然然后将考核核的结果由由计算机通通过预先设设计的程序序进行汇总总处理，计计算出经营营者的考评评结果，这这样得出的的结论应该该是比较全全面和准确确的。然后后根据考评评的结果，对对优秀经营营者予以奖奖励或提拔拔，对尾
20、数数予以淘汰汰，实现经经营者的动动态管理。另另外，效绩绩评价要密密切注视国国际评价行行业的发展展进程，及及时学习和和借鉴国际际上新的评评价经验，通通过市场化化的积极探探索与实践践，不断发发展与完善善，逐步与与国际接轨轨。 现代代企业制度度是体现了了市场经济济内在要求求、符合现现代企业管管理内在规规律的先进进制度。因因此，不断断强化和完完善现代企企业制度的的建设，已已成为提高高国有企业业核心竞争争力的基础础性工作。国国有企业要要突出解决决三大问题题：一是产产权制度问问题；二是是员工身份份问题；三三是激励问问题。只有有解决好这这三个问题题，才能解解决好企业业成员在利利益、空间间和时间上上的不对称称
21、问题，进进而提高企企业的效率率与市场竞竞争力。产权多多元化为解解决国有企企业元产权权和一股独独大所固有有的一些弊弊端提供了了可能性和和现实性。这这些弊端的的集中表现现为政企不不分。产权权结构多元元化改革，使使政府利用用行政手段段贯彻其行行为目标遇遇到了其它它产权主体体的抵制，从从而可以有有效地推动动政企分开开的进程。产产权结构的的多元化，实实质上是所所有权(产权)的分散化化从而导致致产权(所有权)的社会化化和企业的的社会化。对对国有企业业实行规范范的公司制制改革，推推动企业产产权制度创创新：一是是公司制企企业将国家家所有者转转化为公司司股东，国国家与企业业的关系由由行政隶属属关系变为为股东关系
22、系、对企业业只有间接接管理权、弱弱化了行政政干预。同同时企业具具有了独立立产权并负负起盈亏责责任，由行行政主体向向市场主体体转变。二二是建立股股东大会、董董事会、监监事会、经经理层，初初步形成了了一套比较较科学规范范的法人治治理体系，为为企业实行行科学管理理和监督奠奠定了良好好的基础。三三是投资主主体的多元元化、分散散化，对企企业形成了了来自内外外两方面的的约束，促促使企业对对内加强科科学管理，对对外主动开开拓市场，在在一定程度度上抑制了了投资的盲盲目性，克克服了短期期行为。当当前，国有有企业在国国家宏观调调控和产业业政策的指指导下，可可以采取企企业之间交交叉持股、经经营者与职职工持股、引引进
23、战略投投资者和争争取股票上上市、产权权转让、中中外合资等等多种形式式，推进国国有企业产产权多元化化改革。员工身身份的问题题是制约国国有企业深深化改革和和提升核心心竞争力的的重要障碍碍。在传统统经济体制制下，国有有企业成为为安置劳动动力的主要要场所，成成为维护社社会安定团团结的中坚坚力量。据据统计，国国有企业在在岗多余人人员在300以上。同同时计划经经济条件下下形成的落落后陈旧思思想观念，“铁钣碗”、“铁交椅”、“大锅饭”思想、小富即安思想等现象非常突出。转换员工身份是解决制约企业效率发挥的根本问题。转换国有企业员工身份是一项复杂的系统工程，由于相关法律制度及社会保障体系的不完善，实施起来非常困
24、难。但是必须大胆探索，积极、稳妥地依法推进。激励制制度是培育育企业核心心竞争力的的制度保障障的重要内内容，是调调动企业经经营管理者者、技术人人员及普通通员工积极极性和创造造性的重要要基础。激激励包括货货币激励和和非货币激激励，货币币激励又有有短期激励励和长期激激励；短期期激励主要要是工资、奖奖金、福利利和津贴等等，长期激激励主要是是采用股票票期权、购购买社会保保险等形式式；非货币币激励主要要是荣誉、地地位、在职职消费等形形式。当前前，国有企企业的激励励制度关键键在于打破破平均主义义的大锅饭饭，建立科科学合理、高高效的激励励机制。在在保证效率率优先，兼兼顾公平的的原则下，积积极探索劳劳动、资本本
25、、技术和和管理等生生产要素按按贡献参与与分配的途途径和方式式，要向经经营管理者者、科技创创新人员、营营销人员倾倾斜，体现现绩效差别别，拉大分分配的档次次。 以人为为本培育创创新的企业业文化企业文文化是企业业发展不可可缺少的精精神支柱，如如果没有一一定的企业业文化作为为支撑，企企业也就不不可能有长长久的生命命力和竞争争力。根据据调查表明明，世界5500强企企业有一个个共同的特特点是比较较注重人本本管理，有有比较优秀秀的企业文文化。177年来一直直从事企业业文化研究究的清华大大学教授张张德也认为为：企业的的核心竞争争力主要是是企业文化化。从某种种意义上讲讲，企业文文化是企业业的灵魂，在在员工层体体
26、现的是企企业士气，在在管理层体体现的是企企业管理理理念和企业业家精神，是是企业凝聚聚力和活力力的源泉。当前国国有企业加加强企业文文化建设，首首先是解放放思想、更更新观念，彻彻底改变那那种企业文文化建设中中市场道德德缺乏和激激励机制中中过于依赖赖金钱的误误区，并坚坚持人的价价值高于物物的价值；民主的价价值高于权权威的价值值；共同的的价值高于于个人价值值；社会的的价值高于于利润的价价值的文化化价值现。让让艰苦创业业、自强不不息、勇于于创新、热热衷学习的的企业文化化融入企业业员工的心心田，为企企业发展提提供强大的的精神动力力与智力支支持，促进进企业核心心竞争力的的提高，使使企业从“经验管理理”、“科学管理理”逐步上升升到“文化管理理”。