《市场营销战略与战术和原则7417.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场营销战略与战术和原则7417.docx（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 此资料来自.台商讯息网,大量管理资料下载市场营销销战略与与战术和和原则有些公司司认为，制制定战略略的方法法就是集集中公司司中三到到四名最最好的人人员，将将他们锁锁在房子子里讨论论，直到到得出问问题的答答案为止止。这就就是常说说的“封闭的的智囊团团法”。另一一些公司司则偏爱爱于将其其全部德德高望重重的管理理人员集集中于会会议中心心（或气气候宜人人的加勒勒比海小小岛上）以以讨论未未来的计计划即“避开电电话、避避开一切切”的方法法。这两两种方法法都尽可可能地避避开日常常的战术术选择，试试图得到到长期的的战略思思考。显显然，这这两种方方法都是是不正确确的。1战略服服从于战战术正如结结构要服服从于功功
2、能一样样，战略略要服从从于战术术。也就就是说，战战术上取取得成功功是战略略的唯一一的最终终目标。如如果已定定的战略略无益于于战术结结果，那那么，这这样的战战略就是是错误的的，而不不管它有有多么完完美的形形象与体体现。战战略的制制定不是是从上到到下，而而应该是是自下而而上的。一一位将军军只有深深入了解解战场上上发生的的一切，才才能在制制定有效效的战略略中处于于有利的的地位。战战略不是是来自涂涂有防腐腐剂的象象牙塔中中，而是是生存于于市场的的土壤里里。一个完完善的战战略的目目的在于于推动战战术的运运用，而而没用其其它别的的意图。在在军事活活动中，一一项行动动计划的的目的，简简单地说说，就是是让两位
3、位士兵作作好准备备，愿意意并且能能够在一一定时间间和地点点向唯一一的敌人人开战。换换句话说说，就是是在战术术上运用用实力原原则。重重大的战战略可能能是大胆胆的、激激动人心心的，甚甚至是令令人畏惧惧的，但但如果从从战术上上看，它它不能保保证战场场上的军军队在准准确的时时间和地地点完成成任务，那那么，这这个战略略就是彻彻底失败败。就这这方面而而言，没没有坏的的战略和和好的战战略之分分，它本本身没有有天生的的优点。它它们不像像一部小小说的情情节或一一部电影影的轮廓廓，只等等着有人人给填上上正确的的词语和和音乐。它它们也不不同于艺艺术作品品需要从从它们独独特性、创创造性和和大胆的的构思几几方面来来判断
4、，营营销战略略应该从从它与消消费者和和竞争者者的联系系方面来来确定它它们的效效果。在军军事战争争中，一一个认真真学习战战略的学学生是从从刺刀的的研究开开始的。卡卡尔冯克劳塞塞维茨他他之所以以成为世世界上最最著名的的军事战战略家并并不是偶偶然的，因因为他在在12岁岁就加入入了普鲁鲁士军队队，开始始了他的的军事生生涯。他他深深地地懂得什什么是战战争，因因为他经经历了无无数次惊惊心动魄魄的战争争：在耶耶拿之战战他被法法国人俘俘虏了；在波罗罗的尼，他他参加了了拿破仑仑与沙皇皇的军队队激战；在贝尔尔塞纳河河畔，他他目睹了了历史上上最悲惨惨的场景景之一数千千名法国国人被踩踩在哥萨萨克人的的马蹄下下；他也也
5、参加了了滑铁卢卢大战，他他的伟大大战略思思想是在在战火的的熔炉中中产生的的。克劳劳塞维茨茨之所以以懂得胜胜利的意意义，因因为他曾曾饱尝过过被战败败的苦难难。所有有伟大的的军事战战略家都都有相似似的经历历，他们们通过先先研究战战术来掌掌握战略略，战略略要服从从于战术术。把一门门大炮装装在一台台内燃机机的上部部，再配配以装甲甲和履带带，这样样你拥有有了什么么？坦克克相当当于拿破破仑时代代的大炮炮的200世纪的的武器。二次大战中最优秀的军事战略家也是从军事战术基础学起，这也许不是偶然的。1917年，小乔治史密斯巴顿是坎莫波罗战役中的观战者，当时，英国人发动了世界上首次大规模的坦克进攻。1918年，巴
6、顿成为美国装甲兵第一任司令，同年后期，他率领坦克部队进入圣密哈尔前沿阵地。在1944年的诺曼底登陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺取阵地方面所有的世界纪录。尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力。”广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广告力量的应
7、用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰斯考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使用，他创造的以乔治奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信息无与伦比的巨大冲击。这并不是说人唰推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完
8、美无缺。批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理卓别林的滑稽形象而遭受损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM公司来说只是一点小小的麻烦，但对于那些没有和IBM公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。2战略容忍平庸的战术战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充
9、分理解则决定了IBM公司采取这种战略。在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：不完善的战略；对完美战术的依赖，这在历史上很少出现。但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”
10、。依靠完善的战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规武器。3战略指导战术在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。克
11、劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一同念，即夺取某一当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：“单项优势不能和总目标相脱离。”产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电
12、话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各组成部分联成一个系统的整体战略。4重点进攻在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保证企业的长期发展。以埃克森（EXXON）公司投身办公用品系统的不幸经历为例：Qwip、Qwyx、Zilog、
13、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，这些都是埃克森公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组合要比石油与办公设备的组合好得多。IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM公司360/370主机产品线提前出现了几十年）有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发
14、动进攻。既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？就拿文字处理机来说吧，当IBM公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西集中兵力。MCI公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通过开设MCI邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项业务的经营亏损上长时，这项
15、活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯，波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。拿索尼公司来说，据幸福杂志报道，它已制定了5050的战略，即到1990年要使生产的消费品和非消费品各占50%，以取代今天的80%和20%，这样做有意义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼公司是在一个非常时期他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。5进攻与反攻物理定律描述到：每一对
16、作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50%，你的竞争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿做的事情。预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆
17、地预言到他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。6行动并非独立于战略不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，行动就是战略的体现。但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”入侵幸福500是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果
18、公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM的老窝里与之较量吗？成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或空洞
19、的幻想上。7战略不能与战术相分离行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。为了使
20、将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工作，或者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归罪于产品或销售能力。市场营销销进攻战战原则事实上，在在进攻战战略与防防御战略略之间，除除了是截截然相反反的两极极外，二二者完全全是相同同的。它它们紧密密相连，不不可分割割。市场场营销战战没有什什么抽象象意义上上的好坏坏之分，好好的战略略也可能能是糟糕糕的，而而坏的战战略也可可能是好好的
21、，这这完全要要取决于于由谁来来运用它它。如对对一个领领导企业业来说，某某一战略略可能是是好的战战略，但但它们对对一个落落伍企业业，则可可能完全全相反，是是一个极极坏的战战略，因因此，在在具体运运用某一一原则之之前，仔仔细地考考虑一下下自己在在市场上上所占据据的位置置，是十十分重要要的。领导导企业应应该打防防御战，而而不是进进攻战，进进攻战是是为一个个行业中中的第二二号或第第三号的的企业所所准备的的。这意意味着一一个企业业足够强强大，以以致可以以向领导导企业发发起一场场持久的的进攻战战，当然然，没有有人能够够确切地地告诉你你“足够强强大”到底是是多大。像像军事战战争一样样，市场场营销战战也是一一
22、门艺术术，而不不是一门门科学，你你必须做做出自己己的判断断！在有些些行业中中，也许许有几个个公司强强大到足足以向领领导企业业发起进进攻战。但但在另一一些行为为中，可可能一个个都没有有。对BBUNCCH（指指Burrrouughss巴勒斯斯）、UUnivvac（尤尤尼维卡卡）、NNCR（国国民出纳纳机公司司）、CConrrtoll Daata（数数据控制制公司）和和Honneywwelll（哈尼尼韦尔公公司）之之中的任任何一个个公司来来说，如如果在计计算机主主机方面面对国际际商用机机器公司司发起一一场进攻攻战，那那将是天天大的蠢蠢事！1进攻战战原则如果果你的公公司是足足够强大大，那么么你应该该发
23、动一一场进攻攻战。这这与防御御战的第第一条原原则是极极其相似似的。但但是，对对领导者者来说把把注意力力集中在在自己身身上，要要比第二二号、第第三号企企业把注注意力集集中在领领导者身身上容易易得多。大大多数公公司都像像小孩子子一样任任性，它它们总想想干它们们自己的的事。它它们对所所出现的的市场营营销问题题的迅即即反应，一一般都是是研究它它们自己己的状况况，考虑虑自己的的强处和和弱点，检检查它们们自己的的产品质质量、它它们的销销售力量量、它们们的价格格，以及及它们的的分销渠渠道等。它它们常常常会像领领导者那那样，旁旁若无人人地高谈谈阔论和和采取行行动。其其实，一一个第二二号、第第三号的的公司真真正
24、应该该做的，是是把其注注意力集集中在领领导者身身上，它它们应注注意的，是是领导者者的产品品、领导导者的销销售量、领领导者的的价格，以以及领导导者的分分销渠道道等。不管管一个第第二号企企业在某某一种确确定的种种类或属属性方面面是多么么强大，但但如果那那也是领领导者的的强盛之之处，那那它将永永远也赢赢不了。领领导者所所拥有的的，是其其在消费费者心目目中的地地位。为为了不从从中驱逐逐出去。对对你来说说，光你你自己成成功还不不够，你你还必须须要使其其他人都都失败，特特别是领领导企业业，更须须打败！几年前前，舒莱莱产业公公司(SScheenleey IInduustrriess)以市市场最高高价推出出了
25、一种种12年年的苏格格兰威士士忌勒帕拉斯斯阿特拉拉(Lee Pllus Ulttra)，舒莱莱产业公公司在它它身上寄寄以厚望望，这从从它的名名字中也也可窥见见一斑：这个名名字在拉拉丁语中中是“没有更更好的东东西了”的意思思。公司的的销售部部经理说说，“如果人人们尝尝尝它，我我们就不不会存在在什么问问题了，它它是如此此地醇美美”。但是是，“尝尝”并非是是它的问问题，切切瓦斯雷格(Chiivass Reegall)才是是其真正正问题所所在！勒勒帕拉斯斯在酒店店里销量量很低，而而在餐馆馆或酒吧吧中，销销量则几几乎为零零。把注意意力集中中在敌人人身上，而而不是你你自己身身上，这这一原理理曾被第第二次世
26、世界大战战中一个个广为散散发的广广告标语语所引用用。当时时，保护护食物是是美国政政府的一一个头等等大事，因因此他们们印刷了了一种爱爱国的广广告标语语，上面面写道：粮食将将赢得这这场战争争。“我知道道粮食可可以赢得得这场战战争”，一个个盯着他他那份丝丝毫不能能引起食食欲的应应急口粮粮的美国国士兵说说道，“但我们们怎样去去抓住敌敌人并吃吃掉他们们呢？”抓抓住敌人人并吃掉掉它，这这是进攻攻战的主主要目标标！士气气可能是是你赢得得胜利的的关键因因素，但但重点是是要瓦解解敌人的的士气！但是，对对一个第第二号的的公司来来说，保保持这一一注意力力集中在在领导者者身上的的观念，却却并非易易事，因因此，大大多数
27、的的营销计计划常常常都要求求增加他他们市场场的份额额。在每每一个行行业中，可可能会有有半打以以上的公公司以一一个相似似的增加加市场份份额的目目标，来来发展它它们的营营销计划划。更不不要提那那些似乎乎一口就就能吞掉掉这一领领域的一一些新公公司的计计划了。无无疑，这这些典型型的市场场营销方方面的大大话是很很少能够够兑现的的。对一个个第二号号的公司司来说，更更好的战战略是去去调查领领导者的的情况，并并问自己己“我怎样样才能减减少它们们的市场场份额呢呢？”当然，这这并不是是说让你你通过炸炸毁它们们的工厂厂或阻断断其交通通等手段段，来削削弱领导导者的力力量。不不要从字字面上曲曲解了营营销战的的意思！实际
28、上上，永远远也不要要忘记，市市场营销销战是一一种智力力上的竞竞争，其其战场存存在于人人们的意意识中，所所有的进进攻活动动都应是是直指目目标的。要要记住，你你的大炮炮不是别别的，而而是一些些文字、图图像和声声音！（11）进攻攻战原则则之二：在领导导者的力力量中寻寻找薄弱弱之处，并并向它发发起进攻攻。这不不是印刷刷上的错错误，我我们所说说的是“在领导导者的力力量中寻寻找薄弱弱点”，而不不是在领领导者的的薄弱方方面来寻寻找！有有时候，领领导者有有一些薄薄弱之处处，那正正好也属属于领导导者的薄薄弱方面面，而不不是其强强盛方面面的内在在的部分分，它们们也许忽忽略了这这一方面面，认为为它不重重要，或或者干
29、脆脆忘记了了它。但“特莱诺诺”的高价价并非是是约翰逊逊兄弟公公司的内内在的弱弱点，1100片片3255毫克的的特莱诺诺药片，也也仅包含含价值55美元的的阿斯特特敏风(aceetammmopphenn)，约约翰逊兄兄弟公司司可以很很容易地地降低特特莱诺的的价格，正正像它在在与达特特利的较较量中，所所表现出出来的那那种压倒倒优势的的力量一一样。同同样，高高价也不不是国际际商用机机器公司司计算机机方面的的一个内内在的弱弱项，由由于它庞庞大的生生产规模模，国际际商用机机器公司司的生产产成本在在这一待待业中最最好。因因此，在在价格方方面进攻攻国际商商用机器器公司，实实在是十十分危险险的，因因为它们们几乎
30、有有能力在在任何水水平上赚赚钱。但是是，有另另一类的的弱点，一一些从实实力中滋滋生出来来的弱点点。艾维维斯(AAviss)公司司的广告告过去常常说：“租用艾艾维斯的的汽车吧吧，我们们的计程程器所显显示出来来的路程程更短”。这一一战略，除除了争取取过来的的一些顾顾客外，它它最为有有力的，是是预见到到了赫兹兹(Heertzz)公司司会怎样样来反击击它。作作为一个个最大的的出租汽汽车公司司，作为为一个领领导企业业，这是是赫兹的的一个内内在的弱弱点。同同样，近近些年来来，美国国汽车公公司所享享受的唯唯一成功功，是它它的“消费者者保持计计划”，这是是针对通通用汽车车公司的的推销员员的糟糕糕的服务务名声，
31、而而发起的的一场进进攻。像像赫兹一一样，通通用汽车车公司也也是它自自己的成成功的受受害者：一个推推销员在在他的展展览室的的前厅里里销售的的汽车越越多，他他在售后后服务方方面存在在的问题题也会越越多。但价价格也并并非是进进攻者总总应避免免的方面面。如果果它是其其强项里里的一个个内容的的弱点，那那价格就就可以成成为有效效进攻的的方面。广广播广告告局(tthe Raddio Advverttisiing Burreauu)一个组组织起来来宣扬广广播广告告优点的的团体的的所作所所为，就就是这方方面的一一个著名名的例子子。在广告告媒介中中，谁处处于领导导地位？答案无无疑是电电视。电电视不仅仅每年可可以卖
32、出出价值1180亿亿美元的的广告时时间，且且它在大大多数买买主的心心目中也也占据着着主导地地位。那那么电视视到底强强在哪里里？这部部分地可可能是因因为它所所能达到到的范围围所致。像像超级竞竞技场(Supper bowwl)节节目，它它的一次次播出能能够达到到60%的美国国人家庭庭中！反反过来问问，电视视的弱点点又何在在呢？仔仔细分析析一下，可可以发现现达到所所有家庭庭中的费费用是十十分昂贵贵的。在在超级竞竞技场节节目中做做一分钟钟广告，现现在的价价格超过过了1000万美美元，且且这个价价格还保保持着上上升的势势头。第第二次世世界大战战中，美美国政府府每分钟钟要支出出90000美元元，越南南战争
33、中中它每分分钟的费费用是22.2万万美元，但但是，今今天在超超级竞技技场节目目上做一一分钟广广告，它它就要花花掉你1100万万美元！战争是是昂贵的的，但市市场营销销更不是是省油的的灯。因此此，广播播广告局局在其广广告中以以一显著著的通栏栏标题问问道：“你怎样样才能从从因电视视广告扔扔巨额费费用所造造成的痛痛苦中解解脱出来来呢？”并给出出其答案案是“收音机机能助你你做到这这一点”。每一一个人都都知道广广播广告告是便宜宜的，但但是，归归根结底底，对低低价的收收音机广广告的需需求，是是与巨额额的电视视广告费费用联系系在一起起的。（22）进攻攻战原则则之三：尽可能能地在一一条较窄窄的战线线上发起起攻击
34、。最最为可取取的是在在某一单单一产品品上发起起进攻，全全线进攻攻代价太太大，它它只有领领导企业业才能承承受得起起，进攻攻战应该该在一条条较窄的的战线上上展开，尽尽可能地地在单一一的产品品上进行行。在这这方面，市市场营销销人员可可以从军军事中学学到很多多东西。在在第二次次世界大大战中，进进攻常常常在一个个很窄的的战线上上进行着着，有时时只是为为了攻克克一条交交通干线线，只有有打开了了一个突突破口后后，进攻攻的力量量才向两两翼推进进，以占占领这一一阵地。当你在一条较窄的战线上发动了进攻，你就使实力原则为你所用，你正在集中力量以获得一个地方上的优势。“绝对的优势是难以获得的，”克劳塞维茨说，“你必须
35、通过巧妙地运用你所拥有的一切，而在某一次决定性的地点，创造出一种相对的优势来”。那些试图从许多产品，在一条广阔的战线上通过在所有方面的迅猛进攻，尽快尽多地攻占更多市场的营销人员，必须在长期的竞争中，失去他们所得到的一切，且失去的会更多。可是，在现实中，这正是那些第二号、第三号的公司孜孜以求的东西。“我们还没有大方到可以放弃美国汽车市场上的任何部分的地步”，克莱斯勒公司的总经理莱恩唐森德说道。这大概也是克莱斯勒公司过去陷入困境的原因之一。现在美国汽车公司的头头们也公开抱怨它们只进入了25%的汽车市场，大概它下一步要做的，就是要扩展其产品种类，同时，更加削弱其销售能力了。市场营销销防御战战原则 1
36、防御御战原则则在在市场营营销防御御战中，有有三条基基本原则则。这些些原则学学起来很很容易，但但要真正正在实践践中加以以运用，常常常是困困难重重重。如果果你想打打一场漂漂亮的防防御战，那那么，你你必须仔仔细地推推敲每一一条原则则。（1）防防御原则则之一：只有市市场上的的领导企企业才应应该考虑虑处于守守势。这这条原则则似乎简简单易懂懂，但实实际情况况并非如如此。在在现实生生活中，没没有哪家家公司不不把自己己看作是是一个领领导者，只只是大多多数公司司的这种种领导地地位是基基于其创创造性的的解说，而而不是根根据市场场上的实实际状况况。你的公公司可以以自封为为领导者者，但广广大消费费者却并并不关心心你这
37、套套！公司司不能产产生自己己的领袖袖，只有有消费者者才能做做到，只只有被消消费者视视为领导导者公司司，才是是真正意意义上的的领袖。况况且我们们现在所所谈论的的“领袖”，还只只是领导导者意思思上的，而而不是指指唯一的的领袖。在在计算机机行业中中有许多多领导者者，但只只有一个个国际商商用机器器（IBBM）公公司才是是用户和和潜在顾顾客心目目中的真真正领袖袖。然而，总总有一些些王位凯凯觎者。有有些商业业人员确确实相信信，只要要主观愿愿意即可可达到成成功的巅巅峰，他他们相信信自己的的思想所所含有的的力量：你只有有使自己己相信自自己是一一个领导导者，然然后才能能让其他他人相信信你。必必须打破破这种想想法
38、！在在开展一一个市场场营销战战略时，妄妄想者没没有存身身之地的的。为了了增强销销售力而而进行某某种夸张张是一回回事，而而欺骗自自己导致致一个战战略上的的错误，则则是另一一回事。一一个好的的市场营营销将领领必须对对真实的的情况有有一个清清醒的认认识，以以便他能能从实际际出发开开展领导导工作。你你可以愚愚弄敌人人，却不不可欺骗骗自己！（22）防御御原理之之二：最最好的防防御战略略，就是是勇于攻攻击自己己。由于于其领导导者身份份，防御御者在潜潜在顾客客的心目目中，总总是拥有有强大实实力的，而而提高自自己这种种地位的的最好的的办法，就就是经常常地攻击击自己。换换句话来来说，即即是你可可以通过过引入一一
39、些新产产品和服服务他们足足以淘汰汰你现存存的产品品和服务务，来加加强你自自己的地地位。竞竞争频繁繁地展开开的目的的，就是是企图抓抓住对手手，而动动态的目目标要比比静态的的目标难难以击中中。在这这方面IIBM是是一位大大师。它它经常推推出一些些在价格格和性能能方面都都极大地地优于其其现存产产品的新新计算机机主机。吉吉列是另另一个例例子。它它通过其其产品“蓝牌”刀片及及后来的的“超级蓝蓝牌”刀片占占据了剃剃须刀市市场。当当其竞争争对手威威克森索德公公司在660年代代初期向向市场推推出一种种不锈钢钢刀片时时，吉列列公司当当时被打打得晕头头转向，不不知所措措。后来来威克森森公司在在19770年接接着又
40、推推出了一一种粘合合型剃刀刀，即把把金属刀刀片以最最宜剃须须的角度度嵌合塑塑料刀架架中。这这时吉列列公司清清醒过来来，开始始采取一一些行动动，并打打了一场场漂亮的的防御战战。很快快，吉列列公司开开始通过过特瑞克克世界上上最早的的双刃剃剃须刀来来进行反反击了。特特瑞克的成功功遵守了了吉列未未来战略略的雏型型。“两面刀刀刃比一一面的好好”。吉列列的广告告这样宣宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克更好。
41、吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2500万美元。吉列继
42、续采用无情地攻击自己的战略。最近它又生产出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了它在混用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的65%。攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。（3）防御原理之三：强有力的竞争运动总是应该被阻止的。大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但领导者
43、必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因素而拒绝加以阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的时候，才开始阻止竞争者的发展。由于战场的性质，使得阻止策略非常适用于领导者。要知道这种战争是发生在顾客的心里的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需要一定的时间，领导者通常有足够的时间来控制住形势。美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊约翰德罗瑞在你能够看到的通用汽车公司一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，福特公司就已在产品革新上超过通用公司市场的一半”。“自从在1937年改进了汽车变速器，在1940年推出了金属顶盖式样的汽车后，通用公司没
44、有进行过一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，“福特几乎在每一个较大的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意义的技术革新，如动力稳向器、机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但是，谁的产品被认为是最优秀的呢？还是通用公司！这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，但是，顾客有理由认为真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司的产品就变成优良的了。此外，还有一些有利于领导者的心理压力。在由宾夕法尼亚大学的所罗门阿斯切做的一个著名的实验中，发现为了与大多数人相一致，许多人常常宁愿反对自己的感觉所得来的证据，在这一实践中，人们被邀请去比较一些绳子的长度，并让他们
45、与一组给定的结果相比较，而这些结果都是事先安排好的、具有相同错误的答案。结果，37%的实验者顺从了这一群体的错误意见，也给出了同一错误回答。大多数意见的力量，在阿斯切实验中被表现得淋漓尽致了：“就我个人来说似乎我是对的，可理智告诉我说我错了，因为我不敢相信那么多人都错了，而只有我一人对了！”可见事实是许多人更关心他人的意见，而不是自己的感觉。如果戏院里的其他人都笑，你也会相信电影院确实是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就会认为电影是不可笑的（这也是人们会跟着电视里的剧情发笑的原因）。领导者是应该接受所有的挑战，还是只接受那些最有可能成功的呢？显然，不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念，但
46、是谁来作出判断呢？在第一个大众比特刚出现时，它看起来确实是十分奇怪的；在底特律的一个著名的笑话里也说：“美国有三件事被估计得最为过份，即南方的烹调、家庭性生活以及外国的小轿车”。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个领导者来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。现在，可自由使用的剃须刀占剃须刀市场的40%。如果吉列等一等、看一看，而让比克在这一市场部分占据了优势，那么吉列今天的地位将会脆弱得多。2案例：争夺米格
47、朗（Migraine）周期性偏头痛）山头的战斗这是为长期以来所发生的一次典型的阻止活动所起的名字。它不仅完美地粉碎了一次竞争运动，而且由此使其品牌的地位突升为美国最畅销的药品。米格朗战争的结果揭示了时机的极端重要性：如果你想控制住形势，你就必须立即行动起来。否则，如果你要等待看一看，那么一切可能会因太迟了而难以挽回。特莱诺（Tylenol）一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室制造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50%，且主要是销给医生和其他一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。看到这一状况，伯里斯特梅尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特梅尔于1975年6月推出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的解痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。“达特利”的广告宣传道，买100粒的特莱诺药片要花2.85美元，而同样数量的达特利只需1.85美元。伯里斯特梅尔的错误之一是在其传统的试销市场上，即奥尔班尼和皮奥利亚进行市场试验。结果会如何，猜测者正拭目以待。在达特利广告播出不到两个