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1、M 通信信公司战战略成本本管理应应用研究究王亚兰M 公司司的战略略成本管管理13M 公司产产品体系系分为四四个产品品事业部部，产品品事业部部是公司司“准事业部制”中以产产品研发发为核心心职能的的事业部部，主要要负责公公司各项项产品的研究、开开发与生生产。它它们是公公司各产产品发展展的责任任中心，也也是公司司的阶段利利润中心心，对该该产品的的市场占占有率负负一定责责任。产产品事业业部的存在和发发展与产产品的生生命周期期有关。营营销事业业部设四四个营销销事业部部、是公司各各产品事事业部共共同的销销售、维维护平台台，在各各特定区区域或对对特定的用户从从事销售售、维护护业务。四四个营销销事业部部相对独
2、独立核算算，是公公司的阶段利利润中心心的最后后实现的的机构。总总公司对对产品和和营销事事业部建建立各自的“虚拟账账户”，产品品经营的的全过程程被划分分成几个个阶段，实实现产品和服务务在公司司内部各各事业部部之间的的“虚拟账账户”间有偿偿转移。在准事业业部的基基本机构构基础上上，在公公司总部部保留了了对各事事业部提提供支持的的职能体体系（成成本中心心）： 技术中中心、质质量企划划中心、人人事中心、财务务中心、总总裁办公公室、IIT 中中心及采采购中心心。其中，在在财务方方面，MM 公司司采取的的是中央央财务集集权，收收支两条条线的管理模模式，各各事业部部均没有有自己独独立的财财权，所所有款项项均
3、进入入财务中心，由由财务中中心总体体控制财财务开支支，各事事业部在在预算范范围内进进行财务支出并并由总部部直接付付款支出出。各事事业部的的财务、成成本核算算人员均均由总部财务务中心派派出。三、人员员结构M 公司司实施以以人为本本的人才才战略，建建立了一一套引进进、培训训、使用用、激励人才才的机制制。一万万多名员员工中，博博士、博博士后 4000 多人人，硕士士50000 多人人，本科科以上学学历占员员工总数数的 770%左左右。目目前，从从事研发发的员工占总总数的 32%，从事事生产的的员工占占 244%，从从事市场场营销的的占 119%，从事客户户服务的的占 112%，从从事管理理工作的的占
4、 113%。四、企业业文化M 公司司长期以以来形成成了快速速更新知知识的企企业文化化，努力力成为“学习型”组组织，这这不仅是是行业激激烈竞争争的需要要，也是是公司管管理者对对学习和引进国国内外先先进理念念非常重重视的结结果。MM 公司司在推行行战略成成本管理理的同时，致致力于培培育公司司成本文文化，提提出“公司文文化的核核心是降降低成本”，开开展各级级管理干干部分批批读书班班，聘请请专家讲讲授战略略成本管管理课程程，要求求必读迈迈克尔波特所所著的竞竞争战略略和竞竞争优势势两书书以及降降低成本本新利器器等书书，并对对读书内内容进行行考核。五、ITT 系统统建设M 公司司实行 IT 统一管管理，实
5、实施电子子商务的的 E 化战略略设想。它它的信息系统统以企业业价值链链（产品品开发、市市场销售售、计划划供应、生生产、用用户服务）为为主线，以以核心业业务支持持为重点点。信息息技术应应用的目目的和价价值体现在在两方面面：改进进和优化化管理，提提高运作作效率，降降低成本本；提高高顾客满意意度，增增加收入入。截至至目前，其其信息系系统包括括 ERRP 企企业资源源计划系统、EECC 电子协协同商务务系统、SSTEPP20000 制制造资源源计划系系统、WWERPP系统以及及 DSSS 统统计报表表系统等等。电子协同同商务( Ellecttronnic Colllabboraativve CComm
6、mercce，简简称 EECC)是营销平平台的核核心系统统，主要要包括四四个部分分：客户户管理、销销售管理理、营销管理理、服务务/支持持。STEPP20000 是是 M 公司自自主研制制开发的的制造资资源计划划（MRRPIII）系统统，是作为公公司的采采购、单单板生产产的系统统支撑平平台，涉涉及订单单管理、计计划管理、采采购管理理、库存存管理、质质量管理理、招标标管理、进进口业务务管理、生产管理理、BOOM 管管理。WERPP（ERRP 之之窗）系系统的主主要目的的是为了了提高业业务处理理效率，辅辅助决策分分析，促促进 EERP 的推广广实施，提提高 EERP 的用户户满意度度，建立立起基于
7、EERP 的内部部信息管管理平台台。ERRP 之之窗的功功能模块块包括合合同与订订单、生产与计计划、采采购与库库存、财财务查询询，以及及个性化化的辅助助管理M 公司司致力于于实施与与公司战战略相适适应的 IT 战略、建建立支撑撑公司各类业务务、职能能管理与与决策支支持等运运作的 IT 应用平平台，并并将各类类 ITT系统进行行必要的的集成，以以适应内内外环境境的变化化，提高高企业竞竞争力。目目前，M 公司的的 ITT 系统统建设处处于国内内企业的的较领先先水平，因因此，对对于实施战略略成本管管理，MM 公司司有较好好的信息息支撑基基础条件件。166第二节 M 公公司的战战略定位位分析及及成本领
8、领先战略略规划一、战略略定位分分析M 公司司竞争战战略确定定主要运运用了战战略环境境分析法法（包括括外部环环境分析和内内部环境境分析）和和 SWWOT 分析法法。以下下重点介介绍 MM 公司司的 SSWOTT分析：（一）内内部优势势1. 雄雄厚的自自有技术术和经验验积累；2. 久久经考验验的研发发队伍和和强大的的研发创创新能力力，能够够快速推推出新产品；3. 在在众多产产品中拥拥有大量量自主知知识产权权；4. 人人力成本本低，素素质提升升快；5. 企企业文化化为绝大大多数员员工认可可，员工工凝聚力力较强，忠忠诚度高高；6. 各各系列通通信产品品市场占占有率较较高；7. 现现金储备备较足；（二）
9、内内部劣势势1. 部部分产品品缺乏拥拥有自主主知识产产权的核核心技术术；2. 移移动终端端产品分分销经验验不足，渠渠道销售售问题较较多，市市场运作作不理想；3. 规规模增长长带来的的部门协协调发展展问题明明显；4. 冗冗员较多多，整体体效率不不高，存存在执行行力瓶颈颈；5. 拓拓展海外外市场的的经验不不足；（三）发发展的机机会通信产业业近年来来的飞速速发展有有目共睹睹，而国国际、国国内环境境与国家家政策的支支持为通通信产业业的未来来更提供供了良好好的发展展契机：1. 全全球电信信服务业业是未来来十年世世界增长长最快产产业之一一，电信信制造业仍将将保持持持续增长长；2. 通通信制造造业仍将将是国
10、家家产业发发展的重重点，属属于朝阳阳产业；3. 国民经经济的持持续增长长为通信信消费、信信息产业业带来巨巨大的市市场空间；4. 随随着经济济全球一一体化的的进程，为为通信产产业走向向世界带带来巨大大发展机遇遇，同时时中国政政府的电电信管制制政策将将更加透透明，管管制不确确定性趋于减少少；5. 凭凭借巨大大的用户户市场，通通信运营营业可能能成为中中国领跑跑世界的的少数行业业之一，而而在竞争争中迅速速崛起的的中国通通信设备备供应商商有望跻跻身于世界一一流行列列；6. 发发展中国国家对电电信设备备需求持持续增长长；7. 中中国外交交的成功功，营造造了很好好的国际际贸易平平台和环环境；（四）面面对的威
11、威胁1. 通通信设备备制造行行业处于于成熟期期，设备备供应商商之间竞竞争更加加激烈，以价价格战和和促销战战为主要要竞争手手段，商商务环境境日趋恶恶劣，产产品利润空间快快速下降降；2. 通通信技术术发展日日新月异异，新技技术、新新标准、破破坏性技技术不断断涌现，对对产品技技术研发发方向的的选择将将决定公公司的存存亡；3. 电电信运营营商投资资趋于谨谨慎、理理性，正正从网络络竞争向向服务竞竞争演进，运运营商将将更多介介入设备备标准制制定、业业务功能能定制，新新业务将将是电信业务务未来的的主要增增长点；4. 设设备供应应商必须须向专业业解决方方案供应应商过渡渡，服务务产品化化，发展无可可替代的的业务
12、优优势，进进行定制制或差异异化、个个性化服服务将成成为未来市场竞竞争的焦焦点；5. 国国际竞争争对手也也在调整整战略，追追求更低低成本的的经营，国国内低成本高素素质的人人力资源源、制造造业配套套生产能能力等正正被其共共享；通过战略略环境分分析和 SWOOT 分分析，在在备选战战略中 M 公公司确定定了以成本领先先战略为为首要战战略、其其次是质质量战略略、差异异化战略略、国际际化战略的战略略组合，以以成本优优势为其其主要竞竞争优势势。M 公司认认为，成成本领先是公司司的生存存和发展展之道，过过去公司司通过低低成本逐逐渐占领领市场，赚赚领先战战略能够够充分发发挥其内内部优势势和赢得得发展机机会，同
13、同时降低低内部劣劣势和环境境威胁的的影响。我们看到到，M 公司的的战略选选择除了了波特竞竞争战略略框架下下的成本本领先战略和和差异化化战略外外，还有有两种经经营战略略：质量量战略和和国际化化战略。实际上，对对于战略略存在着着不同观观点。有有人认为为，成本本领先和和差异化化并不是两种种可以分分离的战战略，它它们需要要通过某某些不同同的方法法来同时时实现这两种战战略。罗罗宾库珀认认为，在在激烈竞竞争中，许许多公司司同时在在成本、产品特性性和质量量上竞争争，他称称之为“面对面面”战略。MM 公司司的战略略选择也体现现了这样样的观点点。国际际化战略略和质量量战略在在本质上上仍是差差异化战略的延延伸，即
14、即市场的的差异化化和产品品的差异异化，但但因为全全球市场场开发（SO 战略）和和质量（WWT 战战略）在在获取竞竞争优势势中的重重要性，MM 公司司将它们单单独提出出作为经经营战略略。同时时，质量量战略通通过降低低质量成成本，国际化战战略通过过规模经经济性、范范围经济济性、全全球经营营资源的的优化等等进一步确保保成本领领先战略略的实现现。我们们可以这这样解读读 M 公司的的战略组组合：努力力追求成成本领先先的同时时，努力力追求产产品质量量领先和和特色化化，积极拓展海海外市场场，只有有这样，才才能在全全球激烈烈竞争环环境中建建立和保保持长期竞争争优势。很多国外外大公司司都是通通过低成成本战略略来
15、获得得竞争优优势，例例如，DELLL 凭借借低成本本战略在在 ITT 领域域所向披披靡，其其运营成成本比它它的主要要竞争对手康康柏低 50%；宝洁洁公司研研发适合合中国消消费者品品位和偏偏好的本本土化产品，成成功实现现了低成成本扩张张战略。低低成本的的确能够够有效地地帮助企企业获得竞竞争优势势，但任任何战略略都有其其实施风风险，成成本领先先战略也也不例外。对于于成本领领先战略略来说，其其存在的的主要风风险有：竞争对对手赶超超、忽视用户户需求、成成本膨胀胀削减价价格差、缺缺乏信息息支持、投投资较大大、技术变革冲冲击等，MM 公司司对此必必须及早早防范和和应对。18取了利润润，并压压制了企企图进入
16、入该行业业的潜在在力量，使使公司保保持了竞竞争优势，而而现在公公司仍然然必须依依靠低成成本来持持续发展展。二、对 M 公公司战略略定位分分析的思思考分析法法是一种种最常用用的企业业内外环环境战略略因素综综合分析的方法法，运用用分析析方法，可可一目了了然地全全面分析析组织内内部条件的优优势（）与劣劣势（）、外外部环境境的机会会（）与与威胁（）的相互制制约因素素，又可可从内外外环境条条件的相相互联系系中作出出更深入入的分析评价，以以识别企企业整体体战略和和关键成成功因素素。由 M 公司的的 SWWOT 分析可可知，公公司目前前面临的的主要机机会是国国内国际市场的的需求不不断增长长，这与与其内部部的
17、技术术研发和和较高的的市场占占有率优势是相相匹配的的，因此此，可以以采用 SO 战略，利利用内部部优势去去抓住外外部机会。MM 公司司的主要要劣势是是内部管管理问题题，主要要威胁是是国内国国际市场上的激激烈竞争争，为了了有效地地应对这这种竞争争环境，公公司应该该采取 WT战略，改改进内部部存在的的管理问问题，推推动公司司治理改改革，改改进国内内外营销体系，并并以此建建立和加加强竞争争优势，从从而为在在国内国国际竞争争中争取取有利地位位。因此此 M 公司下下一步宜宜采取 SO 战略和和 WTT 战略略并举的的方式，充分发挥挥现有优优势，利利用外部部机会，迅迅速拓展展海外市市场，实实现全球球扩张，
18、同时时增强企企业的薄薄弱能力力，抵御御外部威威胁。包包括：（一）SSO 战战略1. 提提高经营营管理水水平，保保持成本本领先的的优势；2. 进进一步建建立全球球市场营营销和服服务体系系以及研研发体系系，提高高产品的全球球市场占占有率，增增强全球球产品的的特色和和技术优优势；（二）WWT 战战略1. 进进一步增增强研发发实力，提提高产品品质量水水平，以以加强竞竞争优势势；2. 改改革公司司管理机机制，精精简机构构和人员员的重叠叠设置，提提高效率率和执行力力。M公司战战略组合合的确定定基本体体现了SSO战略略与WTT战略并并举的思思想。在激烈的的同质化化产品国国际国内内竞争环环境中要要取得竞竞争优
19、势势，必须须依靠成本领先先。实现现成本领领先战略略应具备备四个条条件：大大批量生生产；较较高的市场占有有率；先先进的生生产设备备；严格格控制费费用开支支。M 公司实实施成本本22生产成成本分析析。以生生产单位位为主，相相关研发发及工艺艺部门配配合，改进工艺艺流程、降降低物耗耗、提高高配置准准确率、降降低错发发率，以以降低相相关成本；采购成成本分析析。建立立同供应应商的战战略伙伴伴关系，以以实现双双方的长期互赢赢；采购购部门与与研发、市市场部门门密切配配合，准准确把握握材料市市场的价格走走势，指指导设计计方案材材料选型型、加快快市场反反应速度度并减少少存货；降低独家家供货率率；不断断提高同同供应
20、商商谈判能能力等，降降低采购购成本；质量成成本分析析。以质质量、生生产、研研发、工工程各部部门分工工协作，确保公司司质量战战略顺利利实施，降降低公司司整体质质量成本本；工程成成本分析析。以用用户服务务部门为为主，作作好工程程勘察和和及时的的各方面沟沟通协调调，以保保证工程程成本最最低，并并为后期期的收款款打好基基础；资金成成本分析析。实时时把握国国际货币币市场的的情况，并并采取相相应的策略；丰丰富公司司的融资资手段，加加快货款款的回收收、减少少资金占占用；准准确预测现金金流情况况，降低低贴现成成本等。对成本控控制要点点的把握握，要根根据详细细的分析析调研，明明确到部部门和岗位，组组织成册册，作
21、为为行动参参考。例例：价值链 控制要要点 控控制什么么 怎么么控制 谁来控控制 备备查文件件市场情况况调研1、项目目依据 2、市市场调查报告 3、市市场预测测 4、市场推广广测量 5、市市场风险分析项目组 项目可可行性分析报报告设计成本1、可行行性分析阶段段技术可行行分析1、研究究技术发发展状况况、成熟情况况及未来来走势2、主要要技术及及关键技技术分析3、可生生产性分分析4、技术术风险分分析项目组 项目可可行性分析报报告技术部部分21通过奖奖励政策策，鼓励励、组织织研发项项目组自自动自发发关注和和研究对对手成本情情况；寻找自自身的差差距，落落实具体体的对策策和行动动方案，提提出赶超超的期限和目
22、标标，实现现成本领领先战略略。3) 公公司环境境分析关注公公司经营营的行业业动态，寻寻找产品品及技术术的突破破点，在在最合适的时间间推出最最合适的的产品，将将赢得最最低成本本和最大大收益；关注经经营环境境及宏观观政策，及及时调整整战略步步骤，在在长期研研究的基础上，建建立成本本预警和和应急机机制，保保证在多多变的环环境特别别是国际际环境中稳步步经营。2. 成成本领先先战略控控制体系系1) 增增收节支支合理分分配和控控制费用用体系，用用最低的的成本保保证最佳佳的产出出，保证占领市市场的费费用效率率最高；动员员员工从我我作起，从从小事作作起，节节约一点点一滴，形形成增收收节支的习惯惯和文化化，达到
23、到公司总总体成本本最低。2) 目目标成本本管理以行业业最佳为为目标，结结合竞争争对手成成本分析析，为每每个产品品设置成本目标标和盈利利能力目目标，制制定责任任状，定定期检查查；作好目目标成本本效果的的验收和和结果分分析，奖奖罚分明明，追求求在设计计阶段完成成目标、全全流程跟跟踪和执执行分段段目标成成本管理理，实现现成本领领先。3) 商商务策略略关注短短期利益益与长期期利益，策策划合理理的商务务策略，实实现全局局及整体利益益最大化化，成本本最低；适当运运用赠送送、投资资的策略略达到长长期成本本最低。4) 成成本控制制要点通过分析析研究，发发现成本本价值链链各环节节驱动因因素，寻寻找最合合理的控制
24、要点点。设计成成本分析析。以研研发项目目组为主主要责任任单位，找找到产品品设计功能与市市场需求求的最佳佳契合点点，设计计最低成成本的产产品；220第一阶段段，降低低成本。具具体又分分生产过过程、研研发过程程、销售售过程、管理过程程的成本本降低措措施和改改变公司司成本发发生的基基础条件件为措施施的成本降低低。第二阶段段，利用用资源、成成本、质质量、数数量、价价格之间间的相互互关系，使公司尽尽可能获获取最大大利润。第三阶段段，通过过成本管管理配合合企业的的战略选选择与实实施，获获取成本本优势并取取得竞争争优势。（二）成成本领先先战略策策划策划案按按“以产品品为龙头头、面向向经营全全流程、全全员参与
25、与的原则则”，战略规划划和执行行操作并并重，在在夯实成成本管理理的群众众基础上上，构筑筑成本领先的优优势企业业。以下下内容摘摘自 MM 公司司成本领领先战略略策划案案（草案案）：1. 成成本领先先战略分分析体系系1) 公公司内部部成本分分析公司成本本驱动因因素分析析：全面面识别公公司成本本发生的的过程及及其驱动动因素，是是实施成成本领先先战略最最重要的的一个环环节，也也是建立立公司成成本领先战略的的基础环环节。公公司成本本驱动因因素的分分析是建建立公司司年度业业务规划和全面面预算的的基础，也也是各考考核单位位绩效考考核指标标中重要要的一环环。要根据战战略驱动动因素，列列出各种种可能措措施、预预
26、计实施施效果及及其可行行性，并作为相相关责任任单位的的重要 KPII 指标标。图表 222 成成本驱动动因素控控制产品竞争争力分析析：通过过市场吸吸引力和和产品经经营能力力等核心心评价指指标，对公公司产品品定期进进行全面面评估，支支持公司司产品经经营决策策和资源源分配。2) 竞竞争对手手成本分分析运用适适当手段段了解竞竞争对手手成本运运行情况况；成本战略略战略成本本因素 绩效考考核系统统年度业务务规划全全面预算算系统三三、成本本领先战战略规划划M 公司司为建立立成本竞竞争核心心能力，组组织各业业务部门门进行了了成本领领先战略规规划。（一）成成本领先先战略目目标成本领先先战略的的目标体体系分为为
27、三个阶阶段：经经济可行行性分析1、目的的总投资资概算2、项目目利润及及现金流流量表3、项目目涉及的的主要经经济指标财务、项目组项目可行行性分析报报告经济部部分图表 223 设设计成本本可行性性分析阶阶段成本本控制要要点3. 管管理措施施保障体体系1) 组组织结构构成立公公司、事事业部级级的成本本战略委委员会（图图表 224），通通过组织保证，在在公司及及事业部部层面加加强对成成本的系系统管理理。明确各各单位成成本控制制责任人人，其中中产品总总经理、销销售处经经理和职能部门门部长作作为成本本控制负负责人。2) 成成本信息息传递核算基基础方面面A) 成成本管理理决策前前移，销销售阶段段决定产产品合
28、同同额的划划分，促促进产品后期期降低成成本更多多获利；B) 制制作基于于全公司司成本流流程图；C) 编编制公司司成本核核算办法法，规范范成本管管理流程程；D) 研研发项目目立项、成成果鉴定定阶段，严严格要求求由财务务部门出出具独立意见，作作为立项项通过或或项目产产量的关关键指标标。266几个值得得推广的的地方：（一）确确立了分分阶段的的目标由于成本本领先战战略目标标的实现现具有长长期性，因因此应当当将战略略目标分解为几几个战略略阶段去去实现，每每个战略略阶段都都有自己己的阶段段分目标标，根据这些些分目标标设立计计划和预预算。MM 公司司制订的的成本领领先战略略目标体体系体现了了阶段性性。（二）
29、战战略成本本管理体体系组织织结构。如如图表 24 所所示，MM 公司司成立了成成本领先先战略规规划组，负负责总的的规划，下下面先是是按价值值链主要要环节分设设了营销销、设计计、人力力资源、质质量、供供应链等等战略规规划小组组，然后按各各产品事事业部和和营销事事业部又又分设了了战略小小组。这这样的组组织结构，既有有利于事事业部在在公司总总的战略略目标下下确定各各自战略略目标和和制定战略方案案，又利利于在主主要成本本控制环环节控制制成本，确确保战略略规划的的一致性和可可操作性性。（三）全全员行动动方案。通通过行动动指南和和具体行行动，要要使公司司所有员工主动动参与、人人人重视视降低成成本，要要将成
30、本本领先战战略根植植于每个个员工的思想想意识中中，成为为企业文文化的重重要部分分。存在的不不足之处处：（一）对对目标的的设定太太过笼统统。如以以降低成成本为总总目标的的第一阶阶段，只指指出了降降低成本本的途径径，但还还应按各各事业部部和职能能部门设设立降低成本的的一系列列具体目目标，以以有助于于战略的的实施与与控制。（二）在在组织结结构上，还还应在战战略规划划委员会会下设一一个独立立的监督机构，监监督成本本领先战战略及各各阶段目目标的落落实，防防止偏离离。（三）成成本领先先战略分分析体系系没有体体现价值值链分析析的重要要内容，如对上下下游价值值环节的的分析等等。由于于开发利利用供应应商联系系和
31、客户户联系对于实现现成本领领先战略略的重要要性，MM 公司司应将价价值链分分析的完完整内容容纳入其规规划。（四）提提出了在在降低成成本的第第一阶段段，要以以改变公公司成本本发生的的基础条件件为措施施，但成成本领先先战略控控制体系系反映的的主要是是对价值值链各个环节的的成本控控制，对对成本发发生基础础条件没没有加以以具体控控制。（五）价价值链内内部的联联系，意意味着一一个企业业的成本本优势的的形成，225实施盈盈利率考考核，通通过制定定目标及及季度考考核，引引导产品品更加重重视成本降降低工作作；考核万万元薪资资成本，引引导相关关单位更更重视人人力资源源成本的的管理及规划；考核存存货全流流程成本本
32、，在先先期收取取全流程程资金占占用费后后，策划划全成本考考核中对对全流程程存货的的全面考考核，以以引起各各单位对对供应链链管理的重视和和全面规规划。4) 全全员行动动方案行动指指南A) 策策划标准准培训教教材，要要求对事事业部各各级管理理干部进进行成本本知识培训；B) 策策划标准准培训教教材，将将成本知知识的培培训列为为新员工工入职教教育内容；C) 编编制全公公司的成成本指南南，分析析公司各各岗位、各各环节成成本动因因及降低和和控制成成本的要要点，引引导员工工分析成成本工作作动因，关关注不增增值的环节并并改进它它。通过过全员关关注和深深刻理解解，推动动全员降降低身边边的成本。具体行行动A) 开
33、开展民意意调查，了了解员工工对成本本降低工工作的认认识及责责任感；B) 继继续利用用好增收收节支信信箱，动动员全员员参与；C) 策策划全员员有奖问问答，让让员工更更多了解解成本管管理的实实质，调调动全员参与与的积极极性，并并起到宣宣传、引引导的作作用。5) 成成本管理理文化宣宣灌对成功、失失败的成成本降低低典型案案例汇编编上报，并并在一定定层面进进行通报宣传传，经验验、教训训共享，促促进进步步。四、对 M 公公司成本本领先战战略规划划的思考考M 公司司的成本本领先战战略规划划（草案案）只是是提纲挈挈领式的的计划，还还不是很成成熟，但但是我们们从中可可了解到到 M 公司规规划成本本领先战战略的基
34、基本思路。在在提出了了成本领领先战略略目标后后，分别别从战略略分析体体系、战战略控制体系、管管理保障障体系三三个方面面加以落落实。从从它反映映的内容容来看，有有24图表 224 MM 公司司战略成成本管理理体系组组织结构构图信息反反馈方面面A) 推推行成本本汇报及及问责制制度。定定期召开开针对成成本工作作的听证证会，由产品及及职能中中心成本本责任人人汇报成成本降低低工作的的进展进进度、达达成水平、近期期目标、未未达标原原因及举举措。B) 财财务中心心通过专专业信息息简报，就就公司及及主要产产品经营营信息定定期反馈，并并通过专专业报告告评测公公司降低低成本工工作的效效率效果果。3) 考考核奖励励
35、办法实施降降低成本本项目奖奖励办法法，鼓鼓励并检检验降低低成本的的研发项目开展展；战略规划划委员会会成本领先先战略规规划组成本战略略规划综综合小组组成本战略略规划办办公室人力资源源成本战战略规划划小组质量成本本战略规规划小组组营销成本本战略规规划小组组设计成本本战略规规划小组组供应链管管理战略略规划小小组事业部成成本规划划小组一营销部成本战略小组二营销部成本战略小组三营销部成本战略小组四营销部成本战略小组A产品成本战略小组B产品成本战略小组C产品成本战略小组D产品成本战略小组总部成本战略小组绝不仅仅仅是削削减某单单个价值值单位成成本的结结果，而而应是整整体价值值链综合合最优化的的结果。（五）如
36、如图表 22 所所示，MM 公司司要将战战略成本本因素分分解为指指标进行考核核并纳入入预算系系统，但但实际上上有些战战略性成成本动因因即结构构性成本动因和和执行性性成本动动因难以以量化为为具体的的指标到到责任单单位，因因此对于这些战战略性成成本动因因应主要要从公司司层次上上加以总总体控制制。（六）从从策划案案来看，没没有涉及及到完整整的战略略业绩计计量与评评价体系，只有有以财务务指标考考核为主主的降降低成本本项目奖奖励办法法。228加顾客价价值。下面简要要介绍几几个 MM 公司司利用产产业价值值链分析析进行战战略决策策以获取竞争争优势的的案例，其其余相关关案例详详见第三三章。（一）“直接到到达
37、最终终用户”的营销销策略20000 年以以前，MM 公司司通信产产品面向向的顾客客是电信信运营商商和部分分企业。20000 年 MM 公司司开始进进入移动动终端产产品领域域，产品品面向普普通电信信消费者。这这时，MM 公司司有两个个选择。选择一：采用做做系统设设备的方方法，继继续保持持在研发发和制造造上的优优势，将终终端产品品捆绑销销售给运运营商。在在这种选选择下，MM 公司司面向的的其实只有一一个客户户运营营商，因因此，它它不必大大量做广广告，也也不必建建立强大的销销售渠道道。M 公司的的挑战在在于，在在国外厂厂商越来来越多地地把研发发和生产转转移到中中国的情情况下，当当充足的的供给使使中低
38、端端利润进进一步受受到挤压时，MM 公司司的管理理水平能能否持续续支撑低低成本运运作。选择二：向后拓拓展市场场，深入入到终端端市场中中去，树树立品牌牌，建立立分销渠道道，开辟辟一个全全新的战战场。在在这种选选择下，MM 公司司要支付付大量的营销费费用，由由于激烈烈的竞争争，风险险也较大大，但可可以获取取在选择择一中为运营商商占取的的利润。M 公司司根据价价值链分分析认为为，以后后公司会会逐步较较多地涉涉足终端端产品领域，延延伸下游游价值链链建立分分销渠道道可以帮帮助公司司实施品品牌战略略和建立长期期竞争优优势，同同时，经经测算长长期的收收入高于于投入，“直接到达到最终用用户”有有利利于公司司创
39、造价价值。有有关数据据见下表表：单位：万万元分销成本本主要项项目 220011 年 20002 年年 20003 年广告费 50000 330000 30000工资及福福利费 50000 880000 1000000其它 330000 20000 20000合计 1130000 1130000 1150000预计新增增分销收收入 1100000 2200000 3350000由此，MM 公司司选择了了第二个个方案，成成立了专专门的终终端产品品事业部部，其下又分分设渠道道部、终终端部和和品牌部部。就最最近这几几年 MM 公司司该移动动终300有如下战战略决策策：（一）与与国外某某知名通通信公司司
40、建立战战略联盟盟M 公司司在移动动产品价价值链竞竞争方面面具有优优势，而而国外某某知名通通信公司在数数据产品品价值链链竞争方方面具有有优势，通通过建立立销售的的战略联联盟，实现现资源共共享、风风险和成成本共担担、优势势互补，在在为客户户提供整整体解决方案案中建立立了竞争争优势，创创造更大大的顾客客价值。同同时，也也降低了了双方的营营销成本本。（二）知知识产权权战略化化相对于国国内主要要竞争对对手来说说，M 公司在在价值链链各环节节上创造造的利润、发发生的成成本与它它们并无无显著的的区别，但但对于国国际竞争争对手来来说，由于一些些公司掌掌握了行行业标准准或是核核心技术术，中国国企业不不得不向向它
41、们支付昂贵贵的专利利费，它它们掌握握了某些些产品价价值链上上的主要要利润产产生点，因此此二者的的价值链链有很大大的差异异。M 公司以以美国高高通公司司为学习习标杆，制制定了知知识产权权战略，这这样至少少可以起起两个方方面的作作用：一一是在与国外外同行互互换专利利的时候候，可以以大大减减少支出出；第二二，产品品用了专利之后后，它的的市场竞竞争力能能得到提提升。四、结论论与建议议通过价值值链分析析，企业业可以从从价值链链中发现现增加顾顾客价值值以及降降低成本的的机会，以以支持企企业的竞竞争优势势。对于成本本领先战战略，长长期维持持、巩固固成本优优势的战战略性价价值取决决于其持久久性：只只有当企企业
42、成本本优势的的来源，对对于竞争争者来说说，是难难以复制和模模仿的，成成本的持持久性才才会存在在。维持持成本优优势的基基本思路路有两条：一一是开发发成本优优势的持持久性来来源，并并扩张其其数量；二是构构筑壁垒（如同同国际贸贸易中的的关税壁壁垒），以以防止经经验扩散散而竞争争者入侵侵。具体操作作如建立立同盟取取得特许许经营权权，保持持级差地地租，寻寻求政府府政策扶持，谋谋求市场场垄断地地位等，均均可成为为持久性性成本优优势的来来源。M 公司司出于优优化价值值链以获获取竞争争优势的的目的，制制定了不不少战略略决策，前前述的案案例也说说明了这这一点。从从笔者搜搜集的资资料来看看，M 公司价值链分分析的
43、重重点是内内部价值值链，更更多的决决策是为为了改进进内部各各项价值活动，相相应地，这这也是它它成本控控制的重重点。必必须要给给予高度度注意的的29端产品的的国内外外销售情情况来看看，市场场占有率率持续上上升，004 年年获得的的利润占公公司总利利润的 12%。“直接到到达最终终用户”的营销销策略取取得不错成绩。（二）开开发利用用供应商商外部联联系降低低成本M 公司司的部份份结构件件由于通通用性较较差，而而导致成成本太高高。同时时，供应商也也认为批批量小，生生产成本本高，生生产周期期长。MM 公司司通过考考虑质量、交货货期等因因素，选选择了 D 供供应商与与之建立立长期战战略合作作关系，与与D
44、供应应商一起起致力于于结构件件的标准准化工作作，从而而使这方方面的问问题得到到缓解。无无论对于于 M 公司还还是 DD 供应应商来说说，都降降低了成成本，使使得整个个价值链的的成本下下降。二、企业业内部价价值链分分析作为一家家制造企企业，MM 公司司内部价价值链与与一般制制造业基基本相同同：图表 226 MM 公司司内部价价值链M 公司司认为，目目前通信信行业的的竞争实实际上就就是各企企业整条条价值链链的竞争，产产业价值值链分析析和竞争争对手价价值链分分析都应应以企业业内部价价值链分析为为基础，因因此非常常重视利利用内部部价值链链分析寻寻求成本本优势，对对价值链内内部联系系和价值值活动本本身给
45、予予高度关关注，要要求在整整体上优优化和协调公司司价值链链，并将将价值链链分析与与产品生生命周期期成本法法相结合合进行成本管理理，具体体内容在在第三章章有详细细的阐述述。三、竞争争对手价价值链分分析M 公司司认为，只只有公司司价值活活动的累累计总成成本低于于竞争对对手的成成本，才能能称得上上具有了了成本领领先地位位，因此此强调对对竞争对对手价值值链以及成本的的分析。MM 公司司学习日日本企业业有效降降低成本本的 TTearr Doown 技法，成立了竞竞争对手手产品解解剖室，分分析竞争争对手产产品的质质量、重重量、成成本等，以寻寻求降低低成本的的途径。基基于竞争争对手价价值链分分析，MM 公司司主要227311是，M 公司虽虽然强调调一定要要在整体体的视野野上优化化价值链链，以联联系寻求求成本削减减机会，但但因为管管理问题题，很多多时候各各部门仍仍然是各各自为政政，在考核的的压力上上追求各各自活动动的成本本最低，这这可能是是我国很很多企业业都存在的问问题。这这样做的的结果，是是降低成成本的空空间有限限且极有有可能导导致短期行为为，只有有把降低低成本置置身于战战略成本本管理的的空间中中去，才才能