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1、2022年进行结构化面试的技巧结构化面试的特点 由一系列与工作相关的问题构成 牢靠性和精确性较非结构化面试强 主持人易于限制局面 面试通常从相同的问题起先 行为描述式聘请面谈，为管理者供应了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，细致地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预料他在将来工作上的表现，因而大大提高了胜利的把握。 工作分析：打算及拟定问题 行为描述式聘请面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 第一步确定须要预料的是应徵者的最佳工作表现，还
2、是常态工作表现。 其次步选择评量方法。 第三步草拟发问范围及刺探问题。 第四步若应徵者、刚走出校门，欠缺工作阅历，需草拟另一些问题来评量他们。 第五步将问题分类，在面谈的时逐题发问。 第一步确定须要预料的是最佳工作表现，还是常态工作表现。 应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类； 管理者在评量不同的表现范围时，应运用不同的方法，才能有效的取得牢靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清晰及精确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平 其次步选择评量方法。 管理者要精确地评量应徵者的工作实力，
3、须要根据一些准则来选择有效的方法，它们包括： 一、先辨别最佳表现与常态表现。 二、确定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，聘请面谈不失为一个有效方法，但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补聘请面谈的不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及实力测验（Aptitudes & Ability Tests）： 语文实力、算术实力、操作实力、辨别实力、阅读实力、听写实力 二、工作模拟练习（Job Simulation Exercises）： 辨别工作缓急轻重、订工作安排、书写信件、答覆查询、审核工作项目 第三步草拟发问范围及刺探
4、问题 在面谈中合适的提问，可以帮助管理者深化了解应徵者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事务，详细地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可依据这些行为描述式的工作表现，发出相关的发问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。发问范围主要围围着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应徵者在重点要求内，细致的描述他的详细行为，以及那些行为带来的后果及成败。 推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现维度内，其中一项关键事务，描述了推销员在首次约见一名客户时该名客户在劳碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐性性地等待，直至客户
5、中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的须要，结果顺当地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事务，我们可以得到一个发问范围：“请你告知我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难？” 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应徵者描述他的相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下面列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。 开放式 封闭式 寻求事实 寻求感觉
6、甲类问题-开放式/寻求事实：“你今日早餐吃了些什么？” 乙类问题-封闭式/寻求事实：“你今日有没有吃早餐？” 丙类问题-开放式/寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康？” 丁类问题-封闭式/寻求感觉：“你认为今日的早餐好吃吗？” 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应徵者发挥，但也必需围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，削减运用乙、丙及丁类问题。 第四步为无工作阅历的应徵者打算问题 在日常的聘请工作中，管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作阅历，甚至刚毕业的应徵者。该如何对他们进行评量呢？ 例如不少公司，聘用中学毕业生来担当初级推销员的
7、工作，那么管理者应如何发问，才能有效地评量他们呢？ 首先，我们还是列出推销员的重点工作表现维度，及其中相关的关键事务，然后加上一个步骤，将关键事务的背后精神概括出来。例如在“与新客户建立关系”一项中，那关键事务的背后精神，在于推销员锲而不舍，有耐性地等待客户休息，加上从视察中了解客户的须要，来与客户建立关系。据此，发问范围可变更成：“我们每人都曾经与人产生误会，对方不明白我的一些做法的作用及缘由。请告知我一件这类的确不简单处理的事情。” 相关的刺探问题可以包括：一、你在说明的过程中，遇上什么困难？二、你做了些什么，来促进双方了解？三、你现时与他的关系怎样？ 这样一改变，那些没有相关工作阅历的应
8、徵者，也可从日常的生活中，取出实例来，为管理者描述其中的详细状况。 第五步将问题分类，在面谈时逐题发问 草拟面谈问题的最终一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含改变万千的关键事务，因此而发展出来的发问范围及刺探问题，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先启后的秩序感。 为了更好组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。 一、近期的干脆工作阅历 二、与工作有关工作阅历 三、教化阅历 四、与工作有关的人际关系阅历 管理者将问题清晰地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特殊留意，他必需
9、赐予每名应徵者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲解并描述他曾如何处理一次最丢脸的事（负面），如何和一名最难相处的同事周旋（也是负面），及最近一次给上司褒奖的缘由（正面），便也向李四提问时，保持这二对一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价，不受题目的类型影响。 自不待言，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大得多，若两人实力相差不远，乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可以轻易地避开这个人为的错误。 管理者在发问了详细的行为描述式问题后，他应细心倾听应徵者的答案，及视察他的行为反应，这样便能有把握地推断应徵者的答案，及视察他的行为反应，这样便能有把握地
10、推断应徵者是还说真话，还是在大话西游！ 草拟一份聘请“人力资源考核主管”的面谈问题 面谈前 回顾职位说明书 是否对推断申请人应具备的任职资格有足够了解？ 是否能将该职位的职责清楚地与申请人沟通？ 是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息的问题？ （人力资源部门）是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？ 面谈前应留意的细微环节1 在面谈前的打算阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。 面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，渐渐地走回办公室。 取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺当地打开话匣。
11、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，翻看面谈评量表，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。 若面谈室没有纸和笔，打算两枝笔及一些纸张。 打算名片，应徵者可能会索取。 起先面谈前，心中念一遍：“我已打算好了。”向自己微笑，然后请人通知应徵者打算。 面谈前应留意的细微环节2 通知应徵者来面谈时，除了要清晰说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： .向谁人报到 .带什么证明文件、附加资料 .公司联络电话 .重申他应徵的岗位名称 预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。 预留房间，让应徵者静静等待，不会被其他访客及同事骚扰。若须要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必需预留充分时间，及打算有效的文具。 徵求应徵者的同意，赐予饮品。 不要让应徵者等候超过十五分钟。 将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。 若管理者希望将面谈过程录音或录影，必需先行知会应徵者，及徵求同意。 面谈中应留意的细微环节 审定面试结果 - 评分及雇用确定 面谈的最终阶段评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括： 第一步审定各维度之重要性 其次步具体地记录应征反应 第三步填妥评量表 第四步检查评分与记录 第五步作聘请确定 第一步审定各维度之重要性 管理者在评量应征者之前，他先要斟酌一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 工