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1、2022年平衡记分法在供应链绩效评价中的应用研究供应链管理对绩效评价提出了新的要求。较之传统绩效评价，供应链评价注意组织的将来发展，绩效管理注意前馈性。留意力更多地放在对外部增值链的测控，更关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合。本文在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、将来发展性角度和财务价值角度探讨了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。 1、引言供应链管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于全部权的限制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。在供应链管理环境下，企
2、业的管理思想和管理重点都发生了巨大改变。例如，管理者的留意力已从过去的侧重内部限制转为内外协调并重，关注的对象也从单一企业发展为企业群。因而，对企业运作绩效的评价也随着供应链管理运作的重点而发生变更。传统上的重视独立部门绩效的思想很难推动供应链的发展，为此，要变更传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。首先要加强有关供应链运作的评价，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且对响应时间、柔性等也应非常关注。其次是扩展供应链运作的内涵，注意企业间业务流程改进和创新。第三，留意到最优业绩是不断改进和发展的动态结果。这些特点确定了新的评价系统所具有的主要特征1-8，10-12：（1）较之传统的绩效评价，供应
3、链评价指标更为集成化。这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。 （2）供应链绩效注意组织的将来发展性，加强绩效管理的前馈性。 （3）绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把留意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一样。 （4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。 （5）供应链绩效评价系统注意指标之间的平衡。 本文在对平衡记分法分析的基础上，结合供应链绩效评价的特点，提出了平衡供应链记分法（Balanced Supply Chain Management Sc
4、orecards， 以下简称BSC-SC），试图从一个新的角度探讨供应链的绩效评价问题。 2 、平衡记分法与建立供应链评价系统Kaplan和Norton9在哈佛商业评论上发表了一系列关于平衡记分法的文章，将过去绩效评价中的财务评价和将来绩效的驱动力结合在一起。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的留意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思索转向到对问题缘由的实时分析。 Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、
5、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。 1）客户角度。企业为了获得长远的财务业绩，就必需创建出受客户满足的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业在客户服务所期望达到绩效而采纳的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满足等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。 2）流程角度。这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满意投资者和客户须要的角度动身，从价值链上针对内部的业务流
6、程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。 3）改进角度。这个方面的观点为其他领域的绩效突破供应手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避开短期行为，强调将来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，更注意员工系统和业务流程的投资。注意分析满意需求的实力和现有实力的差距，将留意力集中在内部技能和实力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。 4）财务角度。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业全部的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作
7、为全部目标评价的焦点。假如说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于提高财务绩效.图1给出这四个评价角度的关系。 下面再考虑对供应链系统的评价。供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、削减奢侈、获得利润等等。从本质上讲，供应链压缩提前期、削减奢侈都是从资源观的角度削减供应链的资源奢侈，从而提高资源的利用率，为提高供应链的利润创建空间。而增加供应链的柔性、降低机会成本、削减供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失，则增加了供应链的盈利机会。所以，供应链能否增加价值是评价的核心。由于绩效评价体系最终反映供应链的价值上，因而对供应链绩效评价不仅考核当前状
8、况，也更关注其长期发展实力，故而绩效评价指标应覆盖三个主要领域：考察供应链的当前盈利性（货币指标）、分析供应链盈利的持续实力（价值维持指标）、培育供应链盈利的增长潜力（价值驱动因素）。 从供应链运作的角度和供应链绩效评价的外向化，本文认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡记分法作为基础，经过扩展而成为供应链系统绩效的评价工具，建立了一种新的供应链绩效评价方法平衡供应链记分法（BSC-SC）。 3 、供应链平衡绩效记分法的
9、主要内容依据供应链运作的特点，参考Kaplan和Norton提出的角度和指标，本文提出了BSC-SC的四个评价角度：客户导向、财务价值、内部流程、将来发展性。BSC-SC不但集成了前人所探讨的平衡记分法的特点和方法，还在其它三个方面进行了扩展：（1）增加了将来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价。 （2）在一个实时的基础上对全部关键指标进行监测。 （3） 在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。 与一般的平衡记分法相像，我们给出BSC-SC的指标体系及其相关逻辑关系。BSC-SC四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的
10、利益，从整体上把握供应链战略和供应链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，这也使在四个角度的目标和任务都具有新的特点，见表1.表1 BSC-SC的四角度目标及任务客户导向角度任务：在正确的时间，正确的地点，将正确的产品/服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，以满意和超过客户的期望关键问题：供应链经营所供应的产品或服务是否增加客户的价值，达到客户满足关键胜利因素：1、建立和保持与客户的亲密关系2、快速响应并满意客户的特定需求3、提高供应链客户群的价值供应链内部运作角度任务：能够在合理的成本下，以高效率的方式进行生产关键问题：供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力关
11、键胜利因素： 1、实现较低的流程运作成本 2、较高的运作柔性响应性3、提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期将来发展角度任务：集成供应链内部的资源，注意改进创新，抓住发展机遇关键问题：供应链管理系统是否具备这种机制？关键胜利因素： 1、集成合作伙伴，稳定战略联盟2、加强信息共享，削减信息不对称，提高信息刚好效果，降低信息放大效应 3、探讨可能的生产、组织、管理各方面技术财务价值角度任务：突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化关键问题：供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的关键胜利因素： 1、实现供应链资本收益最大 2、保证各伙伴在供应链中发挥各自的贡献率 3、限制
12、成本以及良好的现金流。 下面分别就各个评价角度，融合BSC-SC的四角度的特征以及供应链运作所涵盖的范围，阐述BSC-SC在各个角度的目标与任务。 3.1客户导向角度供应链的目标之一是为整个供应链中的客户供应长久稳定的收益。因此，供应链管理的核心之一就是进行客户管理，了解客户的需求以及评价满意客户需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求，既可以是反映客户价值、客 户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标， 如服务质量、柔性、成本等等。 1）供应链订单完成的总周期供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体
13、的反应时间。其中包括了接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户签单、从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应，降低客户成本提高客户的价值，同时反映供应链内部响应的便捷和流畅。因此， 尽可能降低订单的完成周期，有利于发觉并消退供应链内部的时间冗余。 2）客户保有率供应链利润长久的来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场分额，最为便利的就是保有现有的客户。努力保持和客户的关系，根据客户的需求满意客户，并允许客户主动参加产品的合作开发设计，使客户能够成为自己的长久利润来源。除了留住客户之外，供应链管理还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然，企业要扩大利润源，就还要在现有客户基础上，制定不断扩大客户范围的战略。 3）客户对供应链柔性响应的认同该指标用于评价客户对供应链供应服务的客户化以及响应速度的满足度。这个指标有两个方面的用途。首先