《如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台30947.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台30947.docx（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、如何建立以任职资格为核心的人力资源管理基础平台从案例来看人力资源管理柏明顿人力力资源高高级顾问问师：刘刘醇案例：A企企业经历历十几年年艰辛创创业和发发展，已已成长为为一家集集技术投投融资、项项目建设设和项目目托管于于一体的的综合性性专业环环境工程程公司。凭凭借雄厚厚的技术术力量，公公司拥有有国家重重点环境境保护实实用技术术示范工工程多项项；并在在印制线线路板废废水治理理、电镀镀废水治治理、印印染废水水处理、食食品等高高浓度有有机废水水处理和和生活污污水处理理等领域域形成了了一套成成熟、稳稳定的处处理工艺艺。随着着国家环环保法律律的强制制限制和和各类大大型工业业园的建建立，公公司有了了更多的的发
2、展机机会。未未来几年年的战略略目标：适应和和配合大大型工业业园区的的发展和和独立承承接工业业园的托托管项目目。由于业务领领域的延延展和项项目的数数量增多多，经常常出现技技术方案案一改再再改，而而且近期期出现了了一次重重大失误误。一个个大项目目由于在在资质申申报过程程中一份份文件过过期而导导致项目目没有中中标，这这给公司司老板的的震撼很很大。由由于业务务的增长长速度加加快，以以前技术术人员既既是技术术方案的的制定者者也是公公司业务务的开展展者，这这样的工工作方式式使得他他们对下下属的技技术指导导和技术术开发都都难以兼兼顾，加加上技术术人员的的比较追追求完美美的特点点、不善善于和客客户进行行商务洽
3、洽谈，导导致他们们每天叫叫苦连天天，分身身无术。技技术阶梯梯队伍出出现断层层，高素素质的技技术人员员压力巨巨大，但但是成就就感却非非常低，技技术开发发、技术术积累、经经验复制制的速度度缓慢，重重复的工工作一做做再做。为为了激励励技术人人员和专专业人员员，公司司设立了了“副经经理、副副部长”等等管理职职位，导导致公司司职位管管理混乱乱，干得得好只有有“当官官”这一一条路。提提拔上来来的人与与以前想想象的差差距很大大，但是是只能“凑凑合用”，由由于提拔拔的人管管理能力力欠缺和和忙于救救火式的的工作方方式，带带领的下下属团队队意识、能能力培养养都没有有到位，很很大程度度影响了了公司项项目的运运作。激
4、激励手段段的单一一，好几几名高级级研发人人员看不不到自己己的成长长空间，跳跳槽到竞竞争对手手那里，给给公司造造成损失失。一、 传统统以职位位为基础础的人力力资源平平台的局局限国内企业在在发展的的过程中中类似AA企业这这样情形形非常之之多。他他们普遍遍遇到了了同样的的发展瓶瓶颈，即即员工的的职业化化程度不不高，管管理人才才和专业业人才不不能满足足业务的的需要，没没有完善善的绩效效考核，激激励失衡衡、好的的经验无无法传递递，业务务开拓后后才发现现没有人人才储备备。现有有的人才才离未来来的发展展差距太太大。传统的以职职位为基基础的人人力资源源管理平平台关注注的是针针对某一一职种的的“一个个职位”，反
5、反映的是是一个职职位对企企业战略略中应负负的责任任。而企企业基于于业务发发展往往往是需要要为某一一职种的的员工比比如研发发类工程程师依据据不同的的能力设设立成长长阶段路路标，关关注的是是能力的的成长，这这个能力力不是抽抽象的能能力，而而是组织织基于成成果经验验和未来来发展要要求的“知知识、技技能、文文化、贡贡献、行行为规范范”的实实际工作作能力，关关注的是是业务工工作过程程的管理理和实现现，这是是传统的的“知识识”为核核心的能能力转变变为“职职业化的的行为”为为核心的的能力的的突破。职职位为基基础的“人人”锁定定在一个个固定的的“岗位位”，而而为每个个职位设设立发展展轨迹显显然是不不现实的的。
6、一个个职位的的能力只只是一个个“点”，无无法成为为一类职职种中任任职能力力的多个个点而成成型的“面面”。这个瓶颈单单纯的用用传统的的绩效考考核是无无法解决决的。绩绩效考核核是关注注过程的的结果。虽虽然绩效效方案中中也设计计了能力力指标，对对员工能能力发展展有一定定的牵引引性，但但是归根根到底与与目标设设定相关关，绩效效考核中中没有也也不可能能对能力力成长设设立系统统的方法法和操作作评估。即即绩效考考核还是是没有解解决“怎怎么样的的过程才才是做的的好”的的标准。同同时由于于目标偏偏重对短短期利益益的关注注而牺牲牲公司的的长远利利益，促促使员工工关注当当前目标标的达成成而忽略略组织能能力的长长远建
7、设设。即使使员工想想成长也也不知道道如何成成长，组组织想帮帮助员工工成长也也不知道道如何帮帮助。依依据绩效效考核结结果制定定的“行行动改善善计划”是是发现一一次改善善一次，缺缺乏系统统的联系系和一致致性。这个瓶颈单单纯的用用传统的的薪酬激激励也是是无法解解决的。因因为岗位位评估主主要解决决的是对对岗位与与岗位之之间当前前价值的的量化问问题，从从根本上上无法解解决员工工的长远远发展需需要和内内在激励励问题，此此外，对对同一岗岗位的任任职者，它它也无法法解决横横向攀比比及内部部公平问问题。而基于员工工的职业业发展通通道和任任职资格格体系来来设定员员工的绩绩效体系系、培训训体系、报报酬体系系、成长长
8、体系，无无疑是解解决组织织能力和和员工发发展的关关键点。强强调员工工职业发发展通道道，强调调企业要要求的行行为规范范、技能能、贡献献、文化化、知识识等特征征的任职职资格是是解决的的一个有有效途径径。它解解决了企企业需要要什么样样的人（何何种知识识、技能能、贡献献），该该怎么做做事（行行为表现现），有有什么贡贡献（成成果和业业绩）。二、 建立立以任职职资格管管理为核核心的人人力资源源基础平平台 以以任职资资格为核核心的人人力资源源的基础础平台的的框架 之所以说是是“基础础平台”，是是由于类类似A企企业这样样的公司司规模和和以技术术为主导导的高科科技公司司，它们们已经经经过了创创业期，进进入了处处
9、于快速速的成长长阶段，是是人力资资源管理理基础建建设的关关键时期期。如果果建立传传统的职职位为基基础的人人力资源源体系，是是无法快快速复制制人才和和知识传传承积累累的。建建立任职职资格标标准才是是解决组组织能力力成长的的基石，在在此基础础上配合合完善的的绩效考考核、分分层分类类的培训训体系、与与任职资资格对应应的薪酬酬激励手手段来牵牵引员工工的成长长，才是是非常及及时和有有效的、可可持续发发展的。任职资格是是重视结结果的对对过程的的管理、评评价，包包括资格格评价和和行为能能力评价价，从组组织层面面和员工工内在成成长要求求的层面面实施管管理。任任职资格格的目的的是建立立职业化化的员工工队伍，它它
10、的标准准是优秀秀企业优优秀行为为的表现现，是快快速复制制人才和和成功经经验积累累的最快快方式。在在基于任任职资格格管理的的人力资资源管理理体系中中，绩效效考核是是进行任任职资格格调整的的重要依依据，也也是组织织衡量绩绩效的有有效手段段。对于资格认认证中的的还未达达标或欠欠缺的知知识、技技能、行行为标准准，找到到差距，基基于差距距和提升升的培训训需求是是非常有有针对性性的，以以改进为为目的的的培训体体系为组组织和员员工的成成长提供供了一个个上升的的阶梯。基于任职资资格为基基础的薪薪酬激励励是实现现员工回回报的一一种有效效激励方方式，把把资格等等级和薪薪酬等级级直接对对应的方方式，为为员工的的发展
11、提提供了内内在的动动力。建立了任职职资格为为基础的的人力资资源管理理平台，组组织在符符合资格格条件的的“人才才库”中中能公平平、公正正、客观观的选拔拔、任用用、开发发人才，借借用绩效效考核衡衡量和评评价绩效效，用培培训开发发来改善善和提高高技能和和能力，用用激励机机制实现现价值的的分配和和转移，真真正创造造一个适适合人才才成长的的土壤和和环境，实实现人才才管理良良性循环环链，提提升组织织能力，最最后实现现组织目目标。三、 建立立任职资资格标准准（以AA企业为为例）1.依据职职类职种种划分确确定管理理类和专专业技术术类员工工发展通通道（部部分）职类职种职种级别管理类经营管理1级2342级3级执行
12、管理1级2342级3级基层管理1级2342级3级技术类工艺设计初级设计员员设计员设计师高级设计师师研发设计设计员设计师高级设计师师自控设计设计员设计师高级设计师师电气设计设计员设计师高级设计师师土建设计设计员设计师高级设计师师土建施工施工员施工工程师师施工经理机电安装施工员施工工程师师施工经理机械设计设计员设计师高级设计师师技工类维修技工初级技工中级技工高级技工专业类采购类初级采购员员中级采购员员高级采购员员预算类初级预算员员中级预算员员高级预算员员财会类1级2级3级人力资源类类1级2级3级行政事务类类1级2级3级营销类销售类客户经理中级客户经经理高级客户经经理2.为每类类职种建建立任职职资格
13、标标准任职资格标标准包括括专业资资格标准准和行为为标准。专专业资格格标准包包括专业业知识、专专业经验验、专业业技能和和专业成成果。比比如A企企业预算算类2级级的专业业资格标标准如下下：专业知识工程概预算算定额1.熟悉土土建、安安装工程程概预算算定额。2.熟悉土土建、安安装工程程概预算算施工定定额。3.熟悉土土建、安安装工程程概预算算劳动定定额。工程量计算算规则1.熟悉土土建、安安装工程程施工图图纸。2.熟悉土土建、安安装工程程工程量量计算规规则。施工合同与与施工索索赔1.熟悉合合同法、建建筑法、FFIDIIC合同同条款。2.熟悉经经济法。工程经济和和工程财财务1.熟悉工工程经济济相关知知识。2
14、.熟悉工工程财务务相关知知识。项目管理1.熟悉项项目管理理相关知知识。软件应用2.熟悉土土建、安安装工程程概预算算定额计计价和清清单计价价软件；组织运作流流程和相相关知识识1.熟悉公公司概预预算流程程和职责责。2.熟悉本本部门及及业务接接口部门门工作流流程和组组织职责责。3.熟悉描描述性统统计知识识。专业经验具有工程师师或造价价工程师师，三年年或以上上土建、安安装工程程预结算算工作经经验专业成果成功完成单单项10000万万或以上上中型工工程造价价的预结结算行为标准是是指完成成某一业业务范围围工作活活动的成成功行为为的总和和。强调调的是员员工能做做什么，做做到什么么程度，而而不仅仅仅是知道道什么
15、。行行为标准准强调的的是关键键的业务务工作模模块，而而不是全全部的工工作。它它的基本本结构包包括行为为模块、行行为要项项和行为为标准项项3个部部分。一一系列的的行为要要项组成成一个行行为模块块，同一一行为模模块不同同行为要要项之间间存在着着一定的的逻辑关关系，反反映行为为模块成成功实现现的内在在规律性性，一般般按照PPDCAA的方式式描述。行行为标准准项是员员工完成成行为要要项时需需要遵循循的行为为过程动动作及结结果。比比如A企企业工艺艺设计类类的3级级的行为为标准如如下： 工艺设计类类3级（高高级设计计师）行行为标准准模块 行为要要项行为模块123项目确定信息收集项目评估项目确定和和总结选择
16、合理工工艺分析各工艺艺特点确定工艺方案设计控制成本成本分析成本控制/技术讲解信息收集方案讲解总结跟踪样板点考察察方案策划 参观考察总结分析3.对专业业类/技技术类任任职资格格进行评评价对专业知识识的评价价采用考考试和撰撰写报告告的方式式，通过过者才可可以进行行专业资资格的评评定。评评定时成成立相关关的专业业小组（可可聘请外外部专家家），设设定达标标的分数数。达标标的人员员再参与与行为能能力的评评定。行行为评定定也采用用专家小小组的方方式，但但是员工工的相关关行为“证证据清单单”是能能力评价价的最基基本的数数据，是是判断员员工行为为职业与与否的重重要素材材。这个个过程可可以由员员工个人人收集，主
17、主管和相相关人员员签名的的方式给给予核实实。证据据是反映映行为标标准的关关键事件件，具有有针对性性、有效效性、真真实性、可可衡量性性。4.管理类类的任职职资格评评价管理者是企企业任职职资格建建立的核核心群体体，对管管理者建建立任职职资格和和专业类类技术类类的建立立过程类类似，但但对应管管理类的的“技能能”项略略有不同同，A企企业管理理类的任任职资格格包括知知识、经经验、素素质、行行为标准准。A企企业考虑虑到成本本和效果果，只对对管理类类建立了了“素质质标准”，与与专业类类/技术术类的“技技能”项项对应。对对素质类类的建立立分为核核心素质质和专业业素质。如如下图所所示：核心素质专业素质1.责任心
18、心2.学习能能力3.培养下下属4.影响力力5.成就导导向6.团队领领导7.协调能能力8.沟通能能力经营管理1.决策力力2.思维能能力3.关系网网建立执行管理1.目标拟拟定与执执行能力力2.团队精精神3.信息收收集与分分析能力力4.客户意意识基层管理1.书面表表达能力力2.监督管管控3.品质意意识4.客户意意识对管理类的的知识、经经验、成成果、行行为标准准同样采采用小组组评议的的方式。对对素质的的评价则则采用定定性和评评价为主主，各评评价主体体的权重重占比不不同。依据不同的的级别达达标分数数确定所所对应的的级别。5.建立任任职资格格管理制制度对任职资格格的维护护、知识识考试题题库的建建设、各各专
19、业小小组的人人员培训训、评价价、各级级主管在在任职资资格中承承担的责责任，这这些在制制度中必必须明确确规定，保保证任职职资格的的严肃性性、有效效性、公公平性、可可实施性性。四、 任职职资格与与其它人人力资源源平台的的衔接任职资格本本质上是是衡量员员工对业业务工作作胜任能能力的标标尺。它它体现了了企业战战略对员员工成长长和发展展的内在在需求，是是企业理理念与文文化的重重要载体体之一。任任职资格格虽然是是对过程程的管理理，但是是企业要要的是有有“过程程能力”的的绩效。所所以绩效效考核在在任职资资格管理理中就成成为了一一个重要要的管理理手段，是是对任职职者能力力的一种种衡量工工具。同同时绩效效考核结
20、结果也是是任职资资格调整整的重要要依据，比比如在AA企业规规定2年年年度绩绩效累积积积分为为7分及及以上（AA等为44分，BB等为33分、CC等为22分、DD等为11分、EE等为00分），可可以申请请高级别别的任职职资格，评评定通过过后就可可以享受受高级别别的薪酬酬待遇。基于任职资资格等级级的薪酬酬结构中中，不同同的任职职资格对对应的薪薪等是不不同的。比比如经营营管理类类对应的的薪酬等等级为薪薪等122-144等，112等对对应经营营管理的的级别11，133等对应应经营管管理的级级别2，114等对对应级别别3。同同样的，在在申请同同一级别别任职资资格的不不同员工工，如果果都超过过了达标标分数，
21、比比如一个个80分分，一个个90分分，那么么他们对对应的新新的薪等等是一样样的，但但是如何何体现他他们的能能力差异异呢？在在A企业业中，这这类情况况很多，我我们在制制度里面面规定了了不同分分数对应应的薪酬酬级别（同同一薪等等的不同同的薪级级）不同同，体现现能力不不同，报报酬也不不同，真真正实现现回报的的公平。针对任职资资格评价价中的不不达标项项目，确确定培训训需求，制制定有针针对性的的培训计计划，帮帮助员工工改善和和提升胜胜任工作作的能力力，确保保能力的的持续发发展。五、 任职职资格建建立中的的关键点点任职资格的的建立的的对企业业的长远远发展是是意义深深远的，但但同时它它对公司司的管理理提出了
22、了更高的的要求。尤尤其是建建立分层层分类的的职业化化的标准准工作模模板和分分层分类类的培训训体系。这这些更基基础的工工作需要要公司投投入很大大的决心心和成本本来规范范工作流流程、工工作方法法、工具具。绩效考核是是任职资资格调整整的重要要手段，但但是绩效效考核的的成熟度度也间接接影响任任职资格格调整公公平性、公公正性、目目标牵引引导向的的有效性性。任职资格评评价的证证据收集集是一项项长期的的工作，会会改变员员工和管管理者的的传统的的工作习习惯，需需要各级级人员自自觉的维维护和改改进日常常的工作作行为，不不断积累累和规范范证据评评价的科科学性、真真实性、有有效性。AA企业建建立了任任职资格格体系后
23、后，由于于第一次次评价中中没有太太多的证证据可以以参考，所所以公司司先定性性确定各各专业/技术/管理类类的等级级，第一一年中每每半年进进行一次次资格评评价，逐逐渐完善善评价机机构、评评价的方方式、证证据收集集、知识识考试等等流程，第第二年开开始每年年评价一一次，这这样，逐逐步的完完善任职职资格标标准和评评价过程程。由于于A企业业在建立立任职资资格体系系前，已已经实施施了有效效的绩效效考核，所所以经过过1年多多的实行行，现在在运行效效果良好好。员工工已经把把任职资资格当成成自己生生涯发展展的重要要平台，整整个公司司的学习习氛围和和团队氛氛围得到到很大的的改善。任职资格标标准建立立的立足足点是兼兼顾现在在，着眼眼未来，采采取分布布实施。先先建立核核心职种种的任职职资格，再再完善其其他职种种。对于于市场替替代性很很强的岗岗位可以以不必考考虑，直直接采用用基于职职位的人人力资源源管理方方法。AA公司由由于第一一次建立立任职资资格，各各职类设设定的级级别一般般都是55级，但但实际建建立时基基于公司司现有的的人才结结构只建建立了33级的资资格标准准，预留留的2级级是为了了满足未未来的发发展。