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1、如何建立立以任职职资格为为核心的的人力资资源管理理基础平平台从案案例来看看人力资资源管理理柏明顿人人力资源源高级顾顾问师：刘醇案例：AA企业经经历十几几年艰辛辛创业和和发展，已已成长为为一家集集技术投投融资、项项目建设设和项目目托管于于一体的的综合性性专业环环境工程程公司。凭凭借雄厚厚的技术术力量，公公司拥有有国家重重点环境境保护实实用技术术示范工工程多项项；并在在印制线线路板废废水治理理、电镀镀废水治治理、印印染废水水处理、食食品等高高浓度有有机废水水处理和和生活污污水处理理等领域域形成了了一套成成熟、稳稳定的处处理工艺艺。随随着国家家环保法法律的强强制限制制和各类类大型工工业园的的建立，公
2、公司有了了更多的的发展机机会。未未来几年年的战略略目标：适应和和配合大大型工业业园区的的发展和和独立承承接工业业园的托托管项目目。由于业务务领域的的延展和和项目的的数量增增多，经经常出现现技术方方案一改改再改，而而且近期期出现了了一次重重大失误误。一个个大项目目由于在在资质申申报过程程中一份份文件过过期而导导致项目目没有中中标，这这给公司司老板的的震撼很很大。由由于业务务的增长长速度加加快，以以前技术术人员既既是技术术方案的的制定者者也是公公司业务务的开展展者，这这样的工工作方式式使得他他们对下下属的技技术指导导和技术术开发都都难以兼兼顾，加加上技术术人员的的比较追追求完美美的特点点、不善善于
3、和客客户进行行商务洽洽谈，导导致他们们每天叫叫苦连天天，分身身无术。技技术阶梯梯队伍出出现断层层，高素素质的技技术人员员压力巨巨大，但但是成就就感却非非常低，技技术开发发、技术术积累、经经验复制制的速度度缓慢，重重复的工工作一做做再做。为为了激励励技术人人员和专专业人员员，公司司设立了了“副经经理、副副部长”等等管理职职位，导导致公司司职位管管理混乱乱，干得得好只有有“当官官”这一一条路。提提拔上来来的人与与以前想想象的差差距很大大，但是是只能“凑凑合用”，由由于提拔拔的人管管理能力力欠缺和和忙于救救火式的的工作方方式，带带领的下下属团队队意识、能能力培养养都没有有到位，很很大程度度影响了了公
4、司项项目的运运作。激激励手段段的单一一，好几几名高级级研发人人员看不不到自己己的成长长空间，跳跳槽到竞竞争对手手那里，给给公司造造成损失失。一、 传传统以职职位为基基础的人人力资源源平台的的局限国内企业业在发展展的过程程中类似似A企业业这样情情形非常常之多。他他们普遍遍遇到了了同样的的发展瓶瓶颈，即即员工的的职业化化程度不不高，管管理人才才和专业业人才不不能满足足业务的的需要，没没有完善善的绩效效考核，激激励失衡衡、好的的经验无无法传递递，业务务开拓后后才发现现没有人人才储备备。现有有的人才才离未来来的发展展差距太太大。传统的以以职位为为基础的的人力资资源管理理平台关关注的是是针对某某一职种种
5、的“一一个职位位”，反反映的是是一个职职位对企企业战略略中应负负的责任任。而企企业基于于业务发发展往往往是需要要为某一一职种的的员工比比如研发发类工程程师依据据不同的的能力设设立成长长阶段路路标，关关注的是是能力的的成长，这这个能力力不是抽抽象的能能力，而而是组织织基于成成果经验验和未来来发展要要求的“知知识、技技能、文文化、贡贡献、行行为规范范”的实实际工作作能力，关关注的是是业务工工作过程程的管理理和实现现，这是是传统的的“知识识”为核核心的能能力转变变为“职职业化的的行为”为为核心的的能力的的突破。职职位为基基础的“人人”锁定定在一个个固定的的“岗位位”，而而为每个个职位设设立发展展轨迹
6、显显然是不不现实的的。一个个职位的的能力只只是一个个“点”，无无法成为为一类职职种中任任职能力力的多个个点而成成型的“面面”。这个瓶颈颈单纯的的用传统统的绩效效考核是是无法解解决的。绩绩效考核核是关注注过程的的结果。虽虽然绩效效方案中中也设计计了能力力指标，对对员工能能力发展展有一定定的牵引引性，但但是归根根到底与与目标设设定相关关，绩效效考核中中没有也也不可能能对能力力成长设设立系统统的方法法和操作作评估。即即绩效考考核还是是没有解解决“怎怎么样的的过程才才是做的的好”的的标准。同同时由于于目标偏偏重对短短期利益益的关注注而牺牲牲公司的的长远利利益，促促使员工工关注当当前目标标的达成成而忽略
7、略组织能能力的长长远建设设。即使使员工想想成长也也不知道道如何成成长，组组织想帮帮助员工工成长也也不知道道如何帮帮助。依依据绩效效考核结结果制定定的“行行动改善善计划”是是发现一一次改善善一次，缺缺乏系统统的联系系和一致致性。这个瓶颈颈单纯的的用传统统的薪酬酬激励也也是无法法解决的的。因为为岗位评评估主要要解决的的是对岗岗位与岗岗位之间间当前价价值的量量化问题题，从根根本上无无法解决决员工的的长远发发展需要要和内在在激励问问题，此此外，对对同一岗岗位的任任职者，它它也无法法解决横横向攀比比及内部部公平问问题。而基于员员工的职职业发展展通道和和任职资资格体系系来设定定员工的的绩效体体系、培培训体
8、系系、报酬酬体系、成成长体系系，无疑疑是解决决组织能能力和员员工发展展的关键键点。强强调员工工职业发发展通道道，强调调企业要要求的行行为规范范、技能能、贡献献、文化化、知识识等特征征的任职职资格是是解决的的一个有有效途径径。它解解决了企企业需要要什么样样的人（何何种知识识、技能能、贡献献），该该怎么做做事（行行为表现现），有有什么贡贡献（成成果和业业绩）。二、 建建立以任任职资格格管理为为核心的的人力资资源基础础平台 以任职职资格为为核心的的人力资资源的基基础平台台的框架架 之所以说说是“基基础平台台”，是是由于类类似A企企业这样样的公司司规模和和以技术术为主导导的高科科技公司司，它们们已经经
9、经过了创创业期，进进入了处处于快速速的成长长阶段，是是人力资资源管理理基础建建设的关关键时期期。如果果建立传传统的职职位为基基础的人人力资源源体系，是是无法快快速复制制人才和和知识传传承积累累的。建建立任职职资格标标准才是是解决组组织能力力成长的的基石，在在此基础础上配合合完善的的绩效考考核、分分层分类类的培训训体系、与与任职资资格对应应的薪酬酬激励手手段来牵牵引员工工的成长长，才是是非常及及时和有有效的、可可持续发发展的。任职资格格是重视视结果的的对过程程的管理理、评价价，包括括资格评评价和行行为能力力评价，从从组织层层面和员员工内在在成长要要求的层层面实施施管理。任任职资格格的目的的是建立
10、立职业化化的员工工队伍，它它的标准准是优秀秀企业优优秀行为为的表现现，是快快速复制制人才和和成功经经验积累累的最快快方式。在在基于任任职资格格管理的的人力资资源管理理体系中中，绩效效考核是是进行任任职资格格调整的的重要依依据，也也是组织织衡量绩绩效的有有效手段段。对于资格格认证中中的还未未达标或或欠缺的的知识、技技能、行行为标准准，找到到差距，基基于差距距和提升升的培训训需求是是非常有有针对性性的，以以改进为为目的的的培训体体系为组组织和员员工的成成长提供供了一个个上升的的阶梯。基于任职职资格为为基础的的薪酬激激励是实实现员工工回报的的一种有有效激励励方式，把把资格等等级和薪薪酬等级级直接对对
11、应的方方式，为为员工的的发展提提供了内内在的动动力。建立了任任职资格格为基础础的人力力资源管管理平台台，组织织在符合合资格条条件的“人人才库”中中能公平平、公正正、客观观的选拔拔、任用用、开发发人才，借借用绩效效考核衡衡量和评评价绩效效，用培培训开发发来改善善和提高高技能和和能力，用用激励机机制实现现价值的的分配和和转移，真真正创造造一个适适合人才才成长的的土壤和和环境，实实现人才才管理良良性循环环链，提提升组织织能力，最最后实现现组织目目标。三、 建建立任职职资格标标准（以以A企业业为例）1.依据据职类职职种划分分确定管管理类和和专业技技术类员员工发展展通道（部部分）职类职种职种级别别管理类
12、经营管理理1级2342级3级执行管理理1级2342级3级基层管理理1级2342级3级技术类工艺设计计初级设计计员设计员设计师高级设计计师研发设计计设计员设计师高级设计计师自控设计计设计员设计师高级设计计师电气设计计设计员设计师高级设计计师土建设计计设计员设计师高级设计计师土建施工工施工员施工工程程师施工经理理机电安装装施工员施工工程程师施工经理理机械设计计设计员设计师高级设计计师技工类维修技工工初级技工工中级技工工高级技工工专业类采购类初级采购购员中级采购购员高级采购购员预算类初级预算算员中级预算算员高级预算算员财会类1级2级3级人力资源源类1级2级3级行政事务务类1级2级3级营销类销售类客户
13、经理理中级客户户经理高级客户户经理2.为每每类职种种建立任任职资格格标准任职资格格标准包包括专业业资格标标准和行行为标准准。专业业资格标标准包括括专业知知识、专专业经验验、专业业技能和和专业成成果。比比如A企企业预算算类2级级的专业业资格标标准如下下：专业知识识工程概预预算定额额1.熟悉悉土建、安安装工程程概预算算定额。2.熟悉悉土建、安安装工程程概预算算施工定定额。3.熟悉悉土建、安安装工程程概预算算劳动定定额。工程量计计算规则则1.熟悉悉土建、安安装工程程施工图图纸。2.熟悉悉土建、安安装工程程工程量量计算规规则。施工合同同与施工工索赔1.熟悉悉合同同法、建建筑法、FFIDIIC合同同条款
14、。2.熟悉悉经济济法。工程经济济和工程程财务1.熟悉悉工程经经济相关关知识。2.熟悉悉工程财财务相关关知识。项目管理理1.熟悉悉项目管管理相关关知识。软件应用用2.熟悉悉土建、安安装工程程概预算算定额计计价和清清单计价价软件；组织运作作流程和和相关知知识1.熟悉悉公司概概预算流流程和职职责。2.熟悉悉本部门门及业务务接口部部门工作作流程和和组织职职责。3.熟悉悉描述性性统计知知识。专业经验验具有工程程师或造造价工程程师，三三年或以以上土建建、安装装工程预预结算工工作经验验专业成果果成功完成成单项110000万或以以上中型型工程造造价的预预结算行为标准准是指完完成某一一业务范范围工作作活动的的成
15、功行行为的总总和。强强调的是是员工能能做什么么，做到到什么程程度，而而不仅仅仅是知道道什么。行行为标准准强调的的是关键键的业务务工作模模块，而而不是全全部的工工作。它它的基本本结构包包括行为为模块、行行为要项项和行为为标准项项3个部部分。一一系列的的行为要要项组成成一个行行为模块块，同一一行为模模块不同同行为要要项之间间存在着着一定的的逻辑关关系，反反映行为为模块成成功实现现的内在在规律性性，一般般按照PPDCAA的方式式描述。行行为标准准项是员员工完成成行为要要项时需需要遵循循的行为为过程动动作及结结果。比比如A企企业工艺艺设计类类的3级级的行为为标准如如下： 工艺设计计类3级级（高级级设计
16、师师）行为为标准模模块 行为为要项行为模块块123项目确定定信息收集集项目评估估项目确定定和总结结选择合理理工艺分析各工工艺特点点确定工艺艺方案设计计控制成本本成本分析析成本控制制/技术讲解解信息收集集方案讲解解总结跟踪踪样板点考考察方案策划划 参观考察察总结分析析3.对专专业类/技术类类任职资资格进行行评价对专业知知识的评评价采用用考试和和撰写报报告的方方式，通通过者才才可以进进行专业业资格的的评定。评评定时成成立相关关的专业业小组（可可聘请外外部专家家），设设定达标标的分数数。达标标的人员员再参与与行为能能力的评评定。行行为评定定也采用用专家小小组的方方式，但但是员工工的相关关行为“证证据
17、清单单”是能能力评价价的最基基本的数数据，是是判断员员工行为为职业与与否的重重要素材材。这个个过程可可以由员员工个人人收集，主主管和相相关人员员签名的的方式给给予核实实。证据据是反映映行为标标准的关关键事件件，具有有针对性性、有效效性、真真实性、可可衡量性性。4.管理理类的任任职资格格评价管理者是是企业任任职资格格建立的的核心群群体，对对管理者者建立任任职资格格和专业业类技术术类的建建立过程程类似，但但对应管管理类的的“技能能”项略略有不同同，A企企业管理理类的任任职资格格包括知知识、经经验、素素质、行行为标准准。A企企业考虑虑到成本本和效果果，只对对管理类类建立了了“素质质标准”，与与专业类
18、类/技术术类的“技技能”项项对应。对对素质类类的建立立分为核核心素质质和专业业素质。如如下图所所示：核心素质质专业素质质1.责任任心2.学习习能力3.培养养下属4.影响响力5.成就就导向6.团队队领导7.协调调能力8.沟通通能力经营管理理1.决策策力2.思维维能力3.关系系网建立立执行管理理1.目标标拟定与与执行能能力2.团队队精神3.信息息收集与与分析能能力4.客户户意识基层管理理1.书面面表达能能力2.监督督管控3.品质质意识4.客户户意识对管理类类的知识识、经验验、成果果、行为为标准同同样采用用小组评评议的方方式。对对素质的的评价则则采用定定性和评评价为主主，各评评价主体体的权重重占比不
19、不同。依据不同同的级别别达标分分数确定定所对应应的级别别。5.建立立任职资资格管理理制度对任职资资格的维维护、知知识考试试题库的的建设、各各专业小小组的人人员培训训、评价价、各级级主管在在任职资资格中承承担的责责任，这这些在制制度中必必须明确确规定，保保证任职职资格的的严肃性性、有效效性、公公平性、可可实施性性。四、 任任职资格格与其它它人力资资源平台台的衔接接任职资格格本质上上是衡量量员工对对业务工工作胜任任能力的的标尺。它它体现了了企业战战略对员员工成长长和发展展的内在在需求，是是企业理理念与文文化的重重要载体体之一。任任职资格格虽然是是对过程程的管理理，但是是企业要要的是有有“过程程能力
20、”的的绩效。所所以绩效效考核在在任职资资格管理理中就成成为了一一个重要要的管理理手段，是是对任职职者能力力的一种种衡量工工具。同同时绩效效考核结结果也是是任职资资格调整整的重要要依据，比比如在AA企业规规定2年年年度绩绩效累积积积分为为7分及及以上（AA等为44分，BB等为33分、CC等为22分、DD等为11分、EE等为00分），可可以申请请高级别别的任职职资格，评评定通过过后就可可以享受受高级别别的薪酬酬待遇。基于任职职资格等等级的薪薪酬结构构中，不不同的任任职资格格对应的的薪等是是不同的的。比如如经营管管理类对对应的薪薪酬等级级为薪等等12-14等等，122等对应应经营管管理的级级别1，1
21、13等对对应经营营管理的的级别22，144等对应应级别33。同样样的，在在申请同同一级别别任职资资格的不不同员工工，如果果都超过过了达标标分数，比比如一个个80分分，一个个90分分，那么么他们对对应的新新的薪等等是一样样的，但但是如何何体现他他们的能能力差异异呢？在在A企业业中，这这类情况况很多，我我们在制制度里面面规定了了不同分分数对应应的薪酬酬级别（同同一薪等等的不同同的薪级级）不同同，体现现能力不不同，报报酬也不不同，真真正实现现回报的的公平。针对任职职资格评评价中的的不达标标项目，确确定培训训需求，制制定有针针对性的的培训计计划，帮帮助员工工改善和和提升胜胜任工作作的能力力，确保保能力
22、的的持续发发展。五、 任任职资格格建立中中的关键键点任职资格格的建立立的对企企业的长长远发展展是意义义深远的的，但同同时它对对公司的的管理提提出了更更高的要要求。尤尤其是建建立分层层分类的的职业化化的标准准工作模模板和分分层分类类的培训训体系。这这些更基基础的工工作需要要公司投投入很大大的决心心和成本本来规范范工作流流程、工工作方法法、工具具。绩效考核核是任职职资格调调整的重重要手段段，但是是绩效考考核的成成熟度也也间接影影响任职职资格调调整公平平性、公公正性、目目标牵引引导向的的有效性性。任职资格格评价的的证据收收集是一一项长期期的工作作，会改改变员工工和管理理者的传传统的工工作习惯惯，需要
23、要各级人人员自觉觉的维护护和改进进日常的的工作行行为，不不断积累累和规范范证据评评价的科科学性、真真实性、有有效性。AA企业建建立了任任职资格格体系后后，由于于第一次次评价中中没有太太多的证证据可以以参考，所所以公司司先定性性确定各各专业/技术/管理类类的等级级，第一一年中每每半年进进行一次次资格评评价，逐逐渐完善善评价机机构、评评价的方方式、证证据收集集、知识识考试等等流程，第第二年开开始每年年评价一一次，这这样，逐逐步的完完善任职职资格标标准和评评价过程程。由于于A企业业在建立立任职资资格体系系前，已已经实施施了有效效的绩效效考核，所所以经过过1年多多的实行行，现在在运行效效果良好好。员工工已经把把任职资资格当成成自己生生涯发展展的重要要平台，整整个公司司的学习习氛围和和团队氛氛围得到到很大的的改善。任职资格格标准建建立的立立足点是是兼顾现现在，着着眼未来来，采取取分布实实施。先先建立核核心职种种的任职职资格，再再完善其其他职种种。对于于市场替替代性很很强的岗岗位可以以不必考考虑，直直接采用用基于职职位的人人力资源源管理方方法。AA公司由由于第一一次建立立任职资资格，各各职类设设定的级级别一般般都是55级，但但实际建建立时基基于公司司现有的的人才结结构只建建立了33级的资资格标准准，预留留的2级级是为了了满足未未来的发发展。